46. Природа стресса и его причины; организационные и личностные факторы. Управление стрессом.

Стресс (от англ. stress - туго натянуть) - состояние напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий.

Стресс - обычное и часто повторяющееся явление (повышенная раздражительность, бессонница перед ответственным выступлением, ощущение голода и т. п.). Незначительные стрессы неизбежны и безвредны. Чрезмерный стресс создает большие проблемы для индивида и предприятия.

Причины стресса связаны с воздействием двух групп факторов.

Организационные факторы:

• перегрузка работника во время рабочего дня приводит к возникновению беспокойства, чувства безнадежности и др.;

• слишком малая нагрузка работника во время рабочего дня способствует появлению беспокойства относительно своей ценности, своего профессионализма;

• неинтересная работа;

• ролевой конфликт возникает, когда работнику предъявляют противоречивые требования;

• неопределенность ролей при нечетком формулировании заданий и полномочий по использованию ресурсов.

• Личностные факторы, сопровождающие любые перемены:

• положительные события (свадьба, назначение на новую должность и др.);

• негативные события (развод, заболевание, отказ руководства от повышения в должности и т. д.).

Стресс необходим для придания смысла нашей жизни. Ставя перед собой цели, достижение которых требует напряженной работы, мы находимся в состоянии эустресса, исполняющего роль внутреннего двигателя, активизирующего наши действия. Отсутствие цели - это один из самых сильных стрессов, принимающий форму дистресса с соответствующими последствиями.

Отрицательные последствия стресса проявляются в

• физиологической реакции организма (язва желудка, головная боль, заболевания сердечной и дыхательной систем и т. п.);

• психологической реакции (раздражительность, бессонница, депрессия и др.).

• Эти последствия являются серьезными не только для конкретного индивида, но и для организации в целом.

• Жить без стресса невозможно, но, если овладеть методами управления им, можно избежать его негативных последствий.

• Методы самоуправления стрессом:

• разработать систему приоритетов в своей работе: важное превыше срочного;

• научиться говорить "нет";

• не соглашаться на противоречивые требования руководителя.

Методы, способствующие предотвращению стрессового состояния работников:

• оценка способностей, потребностей и склонностей для принятия решения о характере и объемах работы;

• при наличии аргументированного обоснования позвольте работникам отказаться от порученной ранее или планируемой работы;

• полномочия, ответственность и ожидаемый результат должны быть четко описаны. Необходимо использовать обратную связь для того, чтобы убедиться в адекватном восприятии задания сотрудником;

• использование ситуационного подхода к лидерству;

• обеспечение надлежащего вознаграждения за эффективную работу;

• развитие способностей сотрудников, привлечение их к обсуждению сложных вопросов.

47. Природа организационных изменений. Причины сопротивления организационным изменениям неформальных групп.

Важной проблемой современного менеджмента является проце­дура управления организационными изменениями. Под организаци­онными изменениями в менеджменте принято понимать введение инноваций в управлении персоналом, необходимость которых вызывается постоянным процессом адаптации организации к требованиям внешней и внутренней среды. Незначительные коррекции в проце­дурах и операциях постоянно происходят во всех организациях. Всю совокупность причин организационных изме­нений можно условно разделить на три большие группы:

1) изменение внешних условий работы; 2) появление более эффективных вариантов выполнения управ­ленческих задач; 3) бюрократизация аппарата управления.

Диагностическими признаками, делающими необходимость из­менений, являются:

• ухудшение или стабилизация показателей эффективности раз­вития организации без видимых внешних причин;

• проигрыш в конкурентной борьбе;

• неаргументированный протест против любых инноваций;

• в организации не действуют процедуры отмены неэффектив­ных управленческих решений;

• наличие явного разрыва между формальными обязанностями персонала и его конкретной работой;

• при высокой частоте наказаний практически не имеют место поощрения;

• явное нежелание способных работников занимать руководя­щие посты;

Основными объектами организационных изменений чаще всего яв­ляются цели деятельности персонала, структура управления организа­цией, технология трудовой деятельности персонала, состав персонала.

Любые организационные изменения должны приводить к положи­тельным результатам, иначе их просто не следует проводить.

Роль менеджера в управлении организационными изменениями очень значительна. Данная трудовая деятельность менеджера обычно четко распадается на четыре стадии:

I — поиск инициаторов нововведений, т.е. лиц, для которых ор­ганизационные изменения — положительное явление;

II — формирование рабочих групп, реализующих организа­ционные изменения;

III — проверка эффективности рабочих групп;

IV — контроль проведения организационных изменений. На стадии I менеджер в качестве инициаторов обычно при­влекает так называемых маргинальных лиц или аутсайдеров нефор­мальных групп.

Основные причины сопротивления персонала организационным изменениям можно свести к трем основным мотивам.

Во-первых, у многих возникает чувство неопределенности своего положения в будущем. Большинство людей при этом склонно оцени­вать свои перспективы пессимистично.

Во-вторых, при изменениях у персонала часто возникает ощуще­ние потерь. Исчезают какие-то привычные неформальные отноше­ния, положительные моменты, при этом, обычно не замечаются, а отрицательные воспринимаются в гипертрофированной форме и т.п.

В-третьих, из-за действия мотивов энергосбережения персонал не же­лает терять уже устоявшиеся трудовые навыки ради неизвестных новых.

Существует ряд отработанных в практике менеджмента принципов управления организационными изменениями, которые позволяют сни­зить уровень сопротивления персонала:

• изменения нельзя начинать при временной напряженности в работе;

• изменения не должны быть неожиданными для персонала;

• первая информация об изменениях обязательно должна исхо­дить от авторитетного источника;

• необходимо любым способом заинтересовать в изменениях ли­деров неформальных групп;

• в отдельных случаях следует в гласной форме угрожать отдель­ным лицам санкциями за сопротивление изменениям.