Пригожин_Методы развития организаций (1)

100

Глава IV

лей, а те, в свою очередь, на следующий ряд подподцелей и так далее через все организационные уровни до последнего исполнителя. А если мы как-то услов­ но соберем совокупность целей, как они понимаются на самом нижнем струк­ турном уровне, то мы исходную, общеорганизационную цель скорее всего не получим. Разница будет всегда.

Почему это происходит? Причин несколько. Во-первых, всегда есть труд­ ности в передаче своих мыслей, желаний, интересов от одного человека к друго­ му. И уже здесь возникает некоторый источник взаимонепонимания. Во-вто­ рых, тут случаются коммуникативные тромбы, вызванные неблагоприятным стилем руководства, конфликтными отношениями и т. д. В-третьих, на содер­ жание полученных работником целей всегда накладывается его личный инте­ рес, что, конечно, тоже корректирует содержание этих целей. Наконец, в-четвер­ тых, многие из этих целей приходится раздавать по подразделениям, а каждое из подразделений склонно рассматривать их как единственное, главное, в отры­ ве от других подразделений или фирмы (см. выше "автаркия подразделений").

Так или иначе, рассеивание целей в организации неизбежно. И это рассеи­ вание тем сильнее, чем крупнее организация, чем длиннее дистанция власти в ней, чем менее мотивирован персонал.

Вот пример. Глава крупной оптовой компании жалуется мне: "Я замечаю, как в филиалах работники, улавливая спрос на непрофильную для нас продукцию, плывут по этому течению, теряя для фирмы наш сектор рынка ".

Другой клиент: "Мне нужна не просто доходность. А доходность долгосроч­ ная и стратегическая, а мои торговые звенья дальше текущей прибыли думать не хотят".

Рассогласование целей в организации есть один из важнейших показате­ лей снижения ее управляемости (см. выше патологию "неуправляемость").

КЛИКА. Это сговор работников организации для использования ее ре­ сурсов в собственных целях, но в ущерб целям самой этой организации. Не­ редко это проявляется в форме фиктивных банкротств. Но чаще я наблюдал это явление в таком варианте: какая-то группа работников незаметно пытает­ ся встроить собственный бизнес в работу нанявшей их фирмы, постепенно пе­ ретягивая туда клиентуру, эксплуатируя оборудование и марку фирмы или ре­ путацию, помещения и пр.

4. ПАТОЛОГИИ В УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЯХ

МАЯТНИКОВЫЕ РЕШЕНИЯ. На крупном заводе большое управление главного конструктора. В нем есть ряд отделов, конструкторских бюро, секто­ ров и групп. Сложная структура, трудно управлять, принимается решение: упразднить уровень секторов и групп, оставить только конструкторские бюро. Через несколько лет назревает недовольство - эти бюро слишком громоздкие, трудноуправляемые. Новое решение: вернуться к секторам и группам, ибо так конструкторам легче сосредоточиваться на конкретных задачах. Через 2-3 года снова обостряется прежняя проблема - согласование действий в этой мелко­ структурной комбинации, и опять повторяется объединение низовых подраз­ делений. То же самое бывает, когда руководители децентрализуют какие-то

Организационные патологии

101

функции, а потом, разочаровавшись в их исполнении, снова забирают в центр, хотя вскоре приходится еще раз задумываться о децентрализации, поскольку центр оказывается слишком перегружен и негибок.

Маятниковые решения возникают тогда, когда подлинная проблема, ко­ торая стоит за ними, не опознана или ее не хотят решать. Тогда прибегают к чисто структурным манипуляциям (объединить-разъединить, централизоватьдецентрализовать и т. п.).

ДУБЛИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОРЯДКА. Смысл тут вот какой - приказом или распоряжением работнику предписывается делать то, что он и без того должен выполнять согласно служебной инструкции или положению о подразделении. Этот вид организационной патологии у нас не только широко распространен, но и недооценен по своей опасности.

Рассмотрим пример. Был у меня клиент - нефтегазодобывающее управле­ ние (НГДУ) на нефтепромыслах Татарии. Привожу выдержку из приказа началь­ ника НГДУ почти дословно: "Заведующему складом горюче-смазочных материа­ лов такому-то обеспечить бесперебойную работу приточно-вытяжной вентиля­ ции на складе". Далее мой диалог с начальником НГДУ:

-Как появилось это задание?

-Я объезжал территорию, зашел на этот склад и сразу почувствовал по запа­ ху превышенную концентрацию испарений. Устроил ему нагоняй и закрепил его в приказе.

-А зав. складом знает, что он обязан поддерживать бесперебойную работу этой вентиляции?

- А как же! Ведь это записано в его должностной инструкции.

-	Тогда почему вы приказом повторяете эту инструкцию?
-	Так ведь не соблюдает же!
	Потом я разобрался с причинами этого "несоблюдения". В действительнос­

ти зав. складом хорошо знает свои обязанности, и он своевременно поставил в известность главного механика НГДУ о поломке вентилятора, но тот пренебрег его заявкой. И у зав. складом не было никаких способов воздействия на него. То есть явное несрабатывание горизонтальных связей. Как выяснилось позже, по­ добные рассогласования характерны и для многих других горизонтальных свя­ зей вэтом НГДУ, но первый руководитель решает не проблему, адавитна ееследствия.

Дублирование организационного порядка опаснее, чем у нас принято ду­ мать. И дело не только в пустых затратах управленческой энергии, гораздо хуже то, что при этом в сознании работника все его функции делятся на две неравные части: одни - обязательные - те, о которых напоминает начальство, другие - второстепенные, раз на них дополнительно никто не указывает. Это расшаты­ вает организационный порядок, резко снижает значение организационных правил, норм и все замыкает только на управляющее воздействие (задания, взыскания, контроль).

ИГНОРИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПОРЯДКА. Мне неред­ ко встречались случаи, когда первый руководитель издает приказы "через го­ лову", на третий, четвертый и даже пятый структурные уровни вниз. На одном заводе я выявил около 70% поручений, записанных в приказах генерального директора, адресованных на уровень начальников цехов и даже производствен­ ных участков. Недавно он сам был начальником цеха и пока еще не нашел те реперные точки, по которым в статусе генерального директора он должен кон-

102

Глава IV

тролировать ситуацию, поэтому и вмешивается в дела своих подчиненных по мелочам. За глаза его так и звали - директор цехов.

Конечно, игнорирование организационного порядка происходит и в дру­ гих вариантах, когда забываются ранее изданные нормативы или распределе­ ния полномочий, а решения пишутся как бы на "чистом листе".

Такие действия тоже дисфункциональны, поскольку подрывают автори­ тет среднего звена руководителей или ранее изданных приказов. Хотя некото­ рым руководителям, я заметил, нравится, когда подчиненные приносят им про­ екты приказов насчет их собственных дел, вместо того чтобы решать пробле­ мы своими распоряжениями.

РАЗРЫВ МЕЖДУ РЕШЕНИЯМИ И ИХ РЕАЛИЗАЦИЕЙ. Еще один очень важный показатель управляемости организации - степень осуществля­ емое™ в ней управленческих решений.

Управляющая подсистема организации не в состоянии полностью конт­ ролировать управляемую подсистему ее. Главное средство этого контроля - управленческие решения. Если Вы замерите степень осуществляемости управ­ ленческих решений, то можете смело утверждать, что полученные цифры и будут характеризовать степень управляемости предприятия. По моим данным, реальная управляемость средней по российским размерам организации по это­ му показателю колеблется между 60 и 65%. Об этом речь будет идти дальше более подробно.

СТАГНАЦИЯ. Этим термином обозначается неспособность организаций к выработке и реализации требуемых в ней изменений.

Есть такое понятие - активный риск, который содержится в решениях раз­ ных проблем. Это риск от действий. Но есть другое понятие - пассивный риск, который возникает при уклонении от решений, назревших нововведений. По своей опасности пассивный риск иногда гораздо сильнее активного. Думаю, что Советский Союз распался по этой причине.

С одним клиентом у меня были долгие разговоры, разработки, расчеты и пла­ ны насчет перевода ряда подразделений его компании на положение бизнесединиц. Но его очень пугало усиление независимости этих подразделений. Мы даже разрабатывали экспериментальный вариант такого нововведения на при­ мере одной из его торговых баз. Показательно, что он был согласен не только с идеей, но и его собственные расчеты подтверждали целесообразность такой формы коммерциализации и усиления зависимости этих баз от роста и развития клиентуры. Однако вводить это новшество он не решался. Довод, который я слы­ шал нередко: "Знаете, дела у нас сейчас идут хорошо, все же мы немалого дос­ тигли, не стало бы хуже", - говорил он, отводя глаза. И что же? Не дождавшись обещанных возможностей, постепенно стали уходить предприимчивые дирек­ тора баз и их сотрудники, а с ними "скукоживалась" и клиентская база. Сколько банков упустили ценные возможности, не желая помимо корпоративных клиен­ тов разворачивать работу с физическими лицами. В сущности, стагнация и есть пассивный риск.

ПОДАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЯ ФУНКЦИОНИРОВАНИЕМ. По-моему, среди предпринимателей и управленцев гораздо больше тех, кто все жизнен­ ные силы тратит на оперативное управление и очень мало занимается разви­ тием своих организаций.

Организационные патологии

103

Был у меня как-то клиент - президент одного крупного и славного тогда бан­ ка. Уже при первой встрече он, среди прочего, очень весомо высказался: "Мы активно развиваемся, в прошлом году у нас появилось 4 новых филиала, и мы планируем еще". Я сдержанно возразил: "Все-таки, развитие или рост? Это не одно и то же. Если вы наращиваете то, что уже есть, то это еще не развитие. Дру­ гое дело, если бы вы занялись разработкой новой филиальной политики или ввели новые методы управления филиальной сетью".

Действительно, рост не равен развитию.

Было время, когда наши заказчики подозрительно относились к предло­ жениям заняться стратегией: не хотим ли мы защищать на них свои диссерта­ ции. Теперь это время прошло, и на методы стратегического развития доволь­ но большой спрос. Но все же слишком велико число руководителей, задавлен­ ных повседневной текучкой, просто не имеющих времени и энергии работать над перспективой. Они и консультантов часто приглашают, наивно полагая, что те сделают эту работу за них. И вот оказывается, что, целиком уйдя в фун­ кционирование, они пропускают момент, когда можно было сделать упрежда­ ющее изменение в маркетинге, клиентной ориентации, структуре компании - и рывок одного-двух конкурентов загоняет их в кризис, которого вполне мож­ но было избежать.

А почему же руководители сгибаются под тиранией оперативного управ­ ления? Мой ответ таков: не умеют или, того хуже, не желают налаживать орга­ низационный порядок, который только и способен придать организации нуж­ ную степень автоматизма в функционировании, высвободив лидеров для ра­ боты на будущее.

ДЕМОТИВИРУЮЩИЙ СТИЛЬ РУКОВОДСТВА. Возьмите подшив­ ку приказов (если таковая есть) в своей клиентной организации и посчитайте, сколько единиц любых поощрений и взысканий содержится в них. Наверняка в большинстве российских организаций - частных ли, государственных - Вы увидите значительное, в разы (!) преобладание вторых над первыми (только не берите т. н. "датные" благодарности и премии, когда на 8 Марта или при проводах на пенсию генеральный директор раздает щедроты).

Такое соотношение позитивов и негативов в нашем управлении характе­ ризуют нашу управленческую культуру как репрессивную. Патология тут на­ чинается с того, что под воздействием упреков, замечаний, выговоров, выче­ тов работник теряет тонус, стремится работать на низшем из возможных уров­ ней исполнения, не додает фирме свой потенциал, хотя желал того и мог. Та­ кой стиль руководства демотивирует персонал, и тогда от него не жди инициа­ тив и приверженности фирме - он там как пассажир в автобусе.

ИНВЕРСИЯ. Речь идет о том, что иногда результаты каких-то решений оказываются противоположными их замыслам.

Фирма предпринимает ценовой маневр на рынке для вытеснения оттуда новоявленных конкурентов. В течение 4 месяцев она держит цены едва ли не на уровне себестоимости, но финансовые потери очевидны. Тем более что конкуренты не только сумели выстоять, но и воспользовались ослаблением финансовых возможностей моего клиента (не я тому виной) и через расшире­ ние товарного кредита лишь укрепились на рынке. Или тот же демотивирующий стиль руководства - желая наказаниями добиться лучшего качества и

104

Глава IV

дисциплины, менеджеры получили обратное - отток ценных работников и рав­ нодушное исполнительство остальных.

Советы консультанту

Вы поступите правильно, если предложите своему клиенту собрать его управленческую команду и обратитесь к ней с вопросом из первых строк этого раздела. Потом предложите им весь перечисленный список оргпатологий. И после этого пусть они приложат этот список к жизни своей организации: какие из этих патологий они сочтут для себя наиболее опасными и наиболее характерными для своей организации.

Как правило, это вызывает оживленный интерес, и Вы можете рассчиты­ вать на благодарный контакт с организацией. Но есть тут и одна уязвимая сто­ рона - некоторые главы компаний очень чувствительно, даже болезненно вос­ принимают столь клиническое отношение к своему детищу. Поэтому перед началом подобного рода самодиагностики обсудите с первым руководителем смысл и целесообразность такой работы. Но мы вернемся к этому более под­ робно в разделе об организационной диагностике.

Советы руководителю

Этот перечень оргпатологий взят из практики управления таких же на­ чальников, как и Вы. Не лучше ли Вам воспользоваться анализом их просче­ тов для сопоставления с собственной практикой, чем оставаться в неведении относительно своих проблем, вводить себя в иллюзии благополучия? Просмот­ рите набор этих болезней наедине или с помощниками, понаблюдайте за жиз­ нью своей организации под этим углом зрения. Точно, что Вы потратите это время с пользой для себя и своей организации.

Деятельность консультанта по управлению неплохо вы­ ражается в таком образе: простой рычаг для подъема гру­ за. Не знаю, откуда у простой палки эта поразительная способность - чем дальше от упора на нее нажимать, тем легче поднимать груз.

Руководитель часто пытается давить на рычаг как мож­ но ближе к упору. Наверное, потому, что там груз ближе. Консультанту приходится тратить немало усилий, что­ бы убедить его перенести точку приложения силы подаль­ ше от упора, хотя оттуда связь воздействия и подъема груза кажется не столь явной.

Гендиректор озабочен снижением управляемости своей фирмы. Но все его усилия (немалые!) сводятся к укрепле­ нию исполнительской дисциплины: усиление контроля, взыскания, рост отчетности. Нелегко ему принять мысль, что управляемость есть прежде всего согласованность интересов и действий. Надо выяснить, где и почему они расходятся, и работать над их соединением. Для некото­ рых такой путь выглядит сложным и долгим, а укрепле­ ние исполнительской дисциплины - вот оно, рядом, и эф­ фект налицо. Стоит только нажать посильнее. Хотя так управляемость особенно и не повысить, поскольку среди решений всегда есть немало ошибочных, нереалистичных, исполнять которые и невозможно, и не нужно. А усилен­ ный контроль вызывает искажение отчетности, и управ­ ляемость получается иллюзорной.

Вы какой консультант, если консультант? Посмотрите на эту карту (табл. 4) и определитесь. Только не приклеивайтесь к какой-то одной клетке. Будьте выше этого.

1. СПЕЦИАЛИСТЫ И ДЖЕНЕРАЛИСТЫ

Попробуем хоть как-то свести в единую схему все разнообразие специаль­ ностей консультантов.

Конечно, начать следует с разделения консультационного мира на "специ­ алистов" и "дженералистов". К первым относятся мастера решения каких-то конкретных управленческих задач. Например: есть люди, специализирующи­ еся на постановке делопроизводства и документооборота. Такие услуги нуж­ ны любой более-менее крупной организации. Тем более что новшества в этой области появляются непрерывно. Или есть специалисты по мотивации, кадро­ вому аудиту, аттестации персонала. Они владеют хорошо отработанными тех­ нологиями производства этих работ и могут за краткие сроки оказать услуги довольно большому количеству клиентов. Решение проблем недооцененных активов, слияний и разделов компаний, реструктуризация и много чего еще становятся предметом все более углубленной специализации.

"Специалист" решает ограниченный набор задач, его преимущество в глу­ боком знании своего предмета, в предоставлении услуг высшего качества на узком поле. А ограниченность специалиста (всем известна поговорка: "Специ­ алист подобен флюсу - полнота его одностороння") состоит именно в узости этого поля, точнее говоря, в том, что он вынужден решать отдельные проблемы без достаточной взаимосвязи с решением других. Как выходят "специалисты" из этого рискованного положения: они объединяются в некоторые сочетания своих возможностей, преимуществ, с тем чтобы максимально увязать право­ вые и финансовые, структурные и функциональные задачи. Трудность разре­ шается, но далеко не полностью, ибо каждый делает только свое, слабо пони­ мая специфику соседа по команде.

"Дженералисты" не стремятся к прямому решению задач. Они предлагают методы их решения. Но зато этих методов у них такое большое количество и

Типология консультационной деятельности

109

разнообразие, что они покрывают потребности клиента. Среди этих методов есть универсальные, пригодные для самых разных задач: групповая и межгрупповая работа, игровые и фасилитационные методы, модерация и т. д. Есть методы спе­ циальные, приемлемые только для небольшого количества задач, например: сце­ нарный метод, технология повышения клиентной ориентации и методы командообразования, разработки стратегии и пр. (об этом далее будут специальные разделы). Преимущества "дженералистов" в очень широком охвате взаимосвя­ занных проблем организации, в комплексном их решении, в возможностях дли­ тельной работы с одной и той же организацией. Ограниченность их в недоста­ точной их осведомленности в специальных областях. А ведь каждая задача в каком-то смысле специальная. "Дженералисты" выходят из этих трудностей дву­ мя путями: во-первых, для таких конкретных задач они приглашают соответ­ ствующих "специалистов", а во-вторых, когда-то они сами, работая в режиме "дженералиста", находят такие решения, которые затем в готовом виде могут предлагать другим клиентам в режиме работы "специалиста".

Был у меня клиент. Мы с ним работали года два, постепенно продвигаясь от одной работы к другой. Дошло до мотивации. Я использовал много методов груп­ повой работы и командообразования, помогая руководителям организации най­ ти лучший вариант мотивации их сотрудников. Дело шло туго. Ничего дальше постоянной и переменной частей зарплаты, премий, бонусов, тарифов не появ­ лялось. И тогда глава компании спросил меня: "А вы как наш консультант не мог­ ли бы предложить какую-то форму мотивации, которая вывела бы нас из этого хождения по кругу?" Не мог же я объяснять клиенту, что я, дескать, "дженералист" и мне не свойственно предлагать сами решения. Вряд ли такой ответ укре­ пил бы мой авторитет в его глазах. Я попросил неделю-другую. Основательно изучил литературу и очень мало чего практически полезного там нашел. Посове­ товался с коллегами, подумал сам и разработал свой вариант мотивационной системы, который управленческая команда с моим участием по-своему перера­ ботала, усовершенствовала настолько, что, получив затем практический опыт использования, я предложил другому клиенту ее в готовом виде, что и было при­ нято. У меня стали появляться контракты именно по мотивации. И я осознал себя специалистом в кавычках и без по решению этой задачи.

Другой пример. Один мой коллега, специалист по стратегии, пожаловался как-то: "В моей работе есть такая трудность: время от времени мне приходитс собирать руководителей для совместного поиска ответа на какой-то вопрос.

А они тут же начинают спорить, ссориться, устраивают базар и дезорганизуют мою работу. Недисциплинированные и очень конфликтные люди". Я ему отве­ тил: "Ведь есть специальные методы для превращения этих обсуждений в нечт конструктивное и плодотворное. Я готов их предложить". И он, действительно, пригласил толкового специалиста по групповой работе (жаль, что не меня) и под­ твердил потом успешность такого сочетания знаний и методов.

Конечно, "специалисты", как видно из таблицы, дают в основном норма­ тивные консультации - финансовые, правовые и пр.

Но консультации не есть консультирование. Консультация - это пере­ дача знаний и советов, а консультирование есть гораздо более сложный про­ цесс взаимодействия консультанта и клиента, основанный на какой-то мето­ дике или даже технологии.