Reznik_S_D__Chernikovskaya_Upravl_izmeneniami_1

методов исследования. Система «Шесть сигм» трудоемка, на внедрение нужны годы233.

Одной фармацевтической компании применение подхода «Шести сигм» помогло сэкономить на строительстве нового завода $200 млн. Оказалось, что только 40 % упакованных лекарств можно употреблять – остальные либо были запакованы не полностью, либо не умещались в коробки. Потратив незначительную сумму на регулировку оборудования, компания увеличила выход качественной продукции до 85 %.

Рассмотрим хорошо всем известный пример: багаж, потерянный в аэропорту. Многие имеют в этом отношении личный печальный опыт, когда мы внимательно смотрели на конвейер, по которому передвигался багаж, но не находили его там. Система доставки багажа при полетах пассажиров далека от совершенства. Насколько же она от него далека, если измерить ее в сигмах? В целом потенциал многих аэропортов по обработке багажа приблизительно соответствует уровню трех сигма. Это означает, что на каждый миллион единиц багажа возникает около 66 тыс. дефектов; это эквивалентно вероятности приблизительно 94 %, что пассажиры получат свой багаж своевременно. Разумеется, он плох для тех пассажиров, чьи чемоданы и сумки оказались утерянными. Подобные дефекты повышают затраты аэропортов: сотрудникам приходится заниматься поиском пропавшего багажа и успокаивать раздраженных пассажиров. К тому же подобные случаи могут заставить недовольных людей отказаться от услуг данной авиакомпании в будущем.

Если авиакомпания переходит в работе с багажом на уровень «Шести сигм», то, с точки зрения снижения затрат и числа довольных пассажиров, это, разумеется, окупается; более того, пассажиры с гораздо большей вероятностью снова воспользуются услугами этой авиакомпании. Выполнение любых операций на уровне ниже «Шести сигм» означает, что у компании достаточно высока вероятность появления дефектов товаров или услуг. Если бы элементарный процесс обработки багажа был улучшен, маржа убытков, которые авиакомпания несет из-за подобных ошибок, существенно снизилась бы, а более рациональное распределение ресурсов (как труда персонала, так и денег) позволило бы добиться гораздо более высокой рентабельности.

Завершая обзор концепции, рассмотрим план маршрута к «Шести сигмам» – последовательность внедрения этой системы и запуска первых проектов по совершенствованию. Маршрут – это пять шагов, в которых

представлена совокупность «ключевых компетенций успешной организации234.

233Распопов В.М. Управление изменениями: учеб. пособие. М.: Экономистъ, 2006. 189 с.

234Широкова Г.В. Управление организационными изменениями: учеб. пособие. СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2009. 480 с.

201

Шаг 1. Идентификация ключевых процессов и клиентов. По мере неук-

лонного рассредоточения и глобализации компаний, сужения сегментов рынков потребителей и диверсификации ассортимента товаров и услуг увидеть общую картину работы системы становится все труднее.

Шаг 2. Определение потребительских запросов. Многие руководители компаний и менеджеры после первых шагов на пути к «Шести сигмам» признают, что, как сказал один из директоров: «Они не очень хорошо понимали, чего хотят их клиенты».

Шаг 3. Измерение текущих показателей. Если на Шаге 2 мы опреде-

ляли запросы клиентов, то Шаг 3 позволяет оценить, насколько точно организация соответствует запросам на сегодняшний день и каких результатов ждать в прогнозируемом будущем. В более широком понимании измерение показателей деятельности относительно потребителя с его запросами – это первый шаг на пути к созданию более эффективной системы измерений.

Шаг 4. Расстановка приоритетов, анализ и проведение усовершен-

ствований. Теперь, когда имеются твердые факты и измерения, а не только домыслы и субъективные суждения, можно переходить к Шагу 4, с которого начинаются непосредственные вложения в сберегательный фонд проекта «Шесть сигм», из которого потом будут выплачиваться проценты.

Шаг 5. Расширение и интеграция системы «Шесть сигм». Настоящего качества – качества на уровне «Шесть сигм» – невозможно добиться посредством множества разрозненных проектов совершенствования.

Таким образом, можно сделать вывод, что система «Шесть сигм» может помочь компании в усовершенствовании качества выпускаемой продукции, наладить связь с покупателями, привлекать и удерживать новых клиентов, экономить финансовые средства. Такая мощная и продуктивная система требует квалифицированных рабочих для ее внедрение в организацию. Система «Шесть сигм» находит даже не известные руководителю изъяны работы организации, предлагает много новые, современных подходов по решению как и старых, так и вновь возникших проблем.

10.3.Всеобщее управление качеством

Вмировой практике концепция TQM начала формироваться в 1951 г. в результате введения в Японии премии Э. Деминга, а получила распространение, начиная с 70-х гг. XX в.

Вместе с тем само понятие TQM и его концепция по-разному трактовались в различных странах, что приводило к существенным различиям

впрактическом использовании методов TQM. Так, например, в Европе TQM определялось как «культура организации производства, призванная

202

отвечать запросам потребителей на основе непрерывного совершенствования». В восточных государствах (Япония, Корея, Тайвань) – это философия руководства, предполагающая широкое использование данных, системную ориентацию и всеобщее управление, возглавляемое высшими руководителями. И до настоящего времени в разных странах используются различные подходы к практическому воплощению концепции всеобщего управления качеством235.

Всеобщее управление качеством (TQM) как одно из современных концептуальных направлений развития однозначного определения в литературе не имеет, приведем несколько известных определений:236

–система действий, направленных на достижение удовлетворения и восхищения потребителей (клиентов), рост возможностей работников, более высокие, долговременные доходы и меньшие затраты;

–подход к руководству организацией, нацеленный на качество, основанный на участии всех ее членов и направленный на достижение долгосрочного успеха путем удовлетворения потребителя и выгоды для всех членов организации и общества;

–менеджмент качества, полностью охватывающий организацию. Существует и множество других определений, но здесь важен ос-

новной смысл концепции Всеобщего управления качеством, который состоит в том, что TQM – всеобщий менеджмент на основе качества, охватывающий всю деятельность организации и нацеленный на командную работу.

Основными целями TQM являются:

1.Ориентация всего предпринимательства и всех усилий организации на выполнение требований и ожиданий потребителей (заказчиков). Орга-

низация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания.

2.Возведение качества в важнейшую цель предпринимательства.

3.Оптимальное использование всех ресурсов организации. Философ-

ские аспекты TQM объединены в три группы:

– аспекты качества: удовлетворение требований внешних и внутренних потребителей; обеспечение в организации качества процессов

икачества менеджмента;

–аспекты менеджмента: применение цикла Э. Деминга; базирование решений на фактах; использование инноваций в стратегическом планировании и прогнозировании производства;

–аспекты гуманизма: вовлечение персонала в деятельность по TQM; самооценка деятельности.

235Басовский Л.Е., Протасьев В.Б. Управление качеством: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2007. 211 c.

236Мишин В.М. Управление качеством: учебник. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

463с. С.46.

203

Основные принципы TQM, принятые в большинстве развитых стран, следующие237,238:

1. Вовлеченность высшего руководства. Прежде всего, нужно отме-

тить, что слова «тотальный, всеобщий» подчеркивали отход от функционального принципа менеджмента качества, в рамках которого качество считалось одной из функций управления и закреплялось за определенным отделом. В начале XX в. господствовала концепция американского ученого Ф. Тейлора основоположника современного менеджмента. Он предложил разделить все функции управления на составляющие и каждому менеджеру поручить ответственность за реализацию определенной функции.

2.Ориентация всех целей, задач и действий на потребителей. Разго-

воры о качестве оказывались бессмысленными, если в них не учитывались мнения потребителей. Долгое время под качеством понимали продукцию, соответствующую установленным требованиям. Эти требования обычно не отражали явных и тем более скрытых (латентных) потребностей потребителя. В качестве примера можно попытаться ответить на вопрос: «Почему не прижились электронные часы?» Хотя эти часы по своим параметрам превосходят механические (многофункциональность, высокая точность, простота использования), большинство потребителей не захотели их покупать. В данном случае сработали скрытые потребности в эстетическом образе механических часов, которые, как и одежда, выражают индивидуальность их пользователя. Те фирмы, которые посчитали, что качество – это чисто техническая категория, оказались не правы и проиграли.

3.Процессный подход. Качество перестало ассоциироваться только с качеством продукции. Все, что мы делаем, можно обозначить одним

словом – «процессы». Качество охватило и это понятие. Любая работа это процесс (в том числе и создание продукции): анализ потребностей, замысел, проектирование, изготовление и т.д. Следует управлять процессами, основываясь на принципах качества.

4. Взаимовыгодные отношения с поставщиками. В процессе эволю-

ции производственных отношений люди пришли к выводу, что любое сотрудничество строится по схеме «поставщик потребитель» или «заказчик изготовитель». Если рассматривать любые отношения, можно понять, что они строятся по одним и тем же «молекулярным» схемам, и если правильно выстроить звенья в цепи, можно приблизиться к совершенству.

5. Вовлечение персонала. Пятый принцип заключается в ориентации на персонал как на главную ценность компании. Согласно TQM, качество цель номер один, а персонал ценность номер один. Обучение и

237Гличев А.В. Основы управления качеством продукции: учеб. пособие М.: Стандарты и качество, 2001.

202с.

238Широкова Г.В. Управление изменениями в российских компаниях: учебник. 3-е изд. // Высшая школа менеджмента СПбГУ. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента», 2009. 480 с. С.296.

204

мотивация персонала наиболее выгодные формы инвестиций компании. Правильно мотивированный персонал должен работать как одна команда, не растрачивая время и энергию на склоки и интриги.

6.Принятие решений на основе фактов. Если раньше руководители довольно часто ориентировались на ощущения и мнения, то теперь в основу всего менеджмента ставится факт. Это не означает, что управляющие отказались от интуитивных решений.

7.Постоянное улучшение. Улучшение качества является очень важной частью TQM с точки зрения постоянства стремлений. Очень показателен в этом случае пример использования в японских компаниях метода

«кайдзен» (kaizen) метода постоянных, пусть очень небольших, но каждодневных шагов всех работников фирмы по улучшению качества.

Основная причина ускоряющегося распространения применения серии стандартов ISO 9000 заключается в том, что крупные потребители, включая правительство, требует от поставщиков пройти сертификацию на соответствие стандарту; а также причины связанные с выходом на европейский рынок. Как только несколько организация отрасли получают сертификат, срабатывает эффект лавинообразного спроса на получение сертификата, так как конкуренты вынуждены следовать этому, чтобы соответствовать239.

Таким образом, видно какая сложная и глубокая концепция TQM и стандарты серии ISO 9000. В их системах все взаимосвязано. Концепция TQM главным образом ориентируется на потребителей и их удовлетворенность. TQM пытается руководителей организаций научить лучше и тщательнее разбираться в запросах клиентов и тем самым повысить свой уровень доходности.

10.4.Сбалансированная система показателей

иее роль в проведении изменений

Сбалансированная Система Показателей (ССП) – сравнительно новая технология. Balanced Scorecard разработана на основе выводов исследования, проведенного в начале 1990-х годов профессором Harvard Business School Робертом Капланом и президентом консалтинговой фирмы Renaissance Solutions Дэвидом Нортоном. Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса. Таким образом, в ходе проведения исследования была разработана сбалансированная система показателей.

Сами разработчики не дают только одного определения, авторы включают в систему несколько показателей, такие как:

– новая система управления компанией;

239 Пономарев С.В. Управление качеством: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2006. 256 c.

205

–механизм реализации стратегии и её корректировки;

–инструмент перевода стратегии в плоскость конкретных целей, показателей и задач;

–надежный инструмент контроля показателей будущего;

–система мотивации персонала;

–система обратной связи, обучения и постоянного развития.

На основе выше перечисленного можно сформулировать определение.

Сбалансированная система показателей – концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для планирования операционной деятельности и контроль их достижения.

Сущность этой системы коротко можно сформулировать двумя основными положениями:

–одних финансовых показателей недостаточно для того, чтобы полностью и всесторонне (сбалансированно) описать состояние предприятия, их нужно дополнить другими показателями;

–данная система показателей может быть использована не просто как комплексный индикатор состояния предприятия, а как система управления, которая обеспечивает связь между стратегическими начинаниями собственников или топ-менеджмента и операционной деятельностью менеджмента предприятия.

Таким образом, преимущество состоит в том, что организация, внедрившая эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и

связывают различные функциональные области, как, например, управление персоналом, финансы, информационные технологии240.

Основная структурная идея ССП состоит в том, чтобы сбалансировать систему показателей в виде четырех групп.

Первая группа включает традиционные финансовые показатели. Как бы ни доказывали важность рыночной ориентации предприятия и совершенства внутренних процессов, собственника всегда в первую очередь будут интересовать показатели финансовой отдачи на вложенные средства. Поэтому сбалансированная система должна начинаться (в классификации)

изаканчиваться (в конечной оценке) финансовыми показателями.

Вторая группа описывает внешнее окружение предприятия, его отношение с клиентами.

Основными фокусами внимания выступают:

–способность предприятия к удовлетворению клиента;

–способность предприятия к удержанию клиента;

–способность приобретения нового клиента;

–доходность клиента;

240 Нортон Д., Каплан Р. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию: учеб. пособие Олимп-Бизнес, 2010. 320 с.

206

–объем рынка;

–рыночная доля в целевом сегменте.

Рис 10.5. Структура ССП

Третья группа характеризует внутренние процессы предприятия:

–инновационный процесс;

–разработка продукта;

–подготовка производства;

–снабжение основными ресурсами;

–изготовление;

–сбыт;

–послепродажное обслуживание.

Четвертая группа позволяет описать способность предприятия к обучению и росту, которая фокусируется в следующие факторы:

–люди с их способностями, навыками и мотивацией,

–информационные системы, позволяющие поставлять критическую информацию в режиме реального времени,

–организационные процедуры, обеспечивающие взаимодействие между участниками процесса и определяющие систему принятия решения.

К настоящему времени компания Balanced Scorecard Collaborative, ко-

торую возглавляют Р. Каплан и Д. Нортон, разработала функциональные стандарты – минимальный набор требований, которому должно соответствовать программное обеспечение, поддерживающее корпоративную систему ССП. Эти функциональные стандарты также дают базовые ориентиры в методологии ССП тем организациям, которые задумываются о

207

построении подобных систем или приобретении соответствующего программного обеспечения241.

Дизайн ССП содержит шесть обязательных элементов:

1.Перспективы – компоненты, при помощи которых проводится декомпозиция стратегии с целью ее реализации. Обычно используются 4 базовые перспективы, однако их список можно дополнить в соответствии со спецификой стратегии компании.

Базовыми перспективами являются:

–финансы (получение стабильно растущей прибыли – как видят нас акционеры компании);

–клиенты (улучшение знания каждого клиента – как видят нас клиенты);

–процессы (внутренние процессы компании – чем мы выделяемся среди конкурентов);

–персонал (обучение и развитие) и инновации (как мы создаем и увеличиваем ценность для наших клиентов).

2.Стратегические цели определяют, в каких направлениях будет реализовываться стратегия.

3.Показатели – это метрики достижений, которые должны отражать прогресс в движении к стратегической цели. Показатели подразумевают определенные действия, необходимые для достижения цели, и указывают на то, как стратегия будет реализована на операциональном уровне.

4.Целевые значения – количественные выражения уровня, которому должен соответствовать тот или иной показатель.

5.Причинно-следственные связи должны связывать в единую цепочку стратегические цели компании таким образом, что достижение одной из них обуславливает прогресс в достижении другой (связь по типу «если-то»).

6.Стратегические инициативы – проекты или программы, которые способствуют достижению стратегических целей.

Следует отметить, что каждый из 6-ти необходимых элементов ССП обычно формулируется с большей детализацией. При этом показатели и целевые значения могут задаваться при помощи формул, объектов измерения, источников данных, периодов предоставления отчетности, плановых дат достижения целевых показателей и т.п. Инициативы также требуют документирования графиков работ, определения ресурсов, потенциальных рисков и преимуществ.

Для успешного внедрения Сбалансированной системы показателей необходимо:

–получить поддержку руководства;

–придти к соглашению по используемой терминологии;

241 Клочков А.К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов: учеб. пособие. М.: Эксмо, 2010. 160 с.

208

–найти внутреннего руководителя проекта;

–определить миссию, видение и стратегию предприятия;

–определить область охвата (подразделения предприятия, в которых внедряется система);

–определить стратегические цели;

–определить показатели для оценки достижения целей и способы получения данных для показателей;

–определить инициативы для достижения стратегических целей;

–внедрить управление процессами;

–оценивать эффективность предприятия за определенные периоды. Основное преимущество рассматриваемой системы состоит в том, что

она пронизывает всю структуру предприятия и инициирует согласованные оперативные действия персонала, направленные на реализацию стратегии. Вся информация, связанная со стратегическими целями, доступна сотрудникам всех уровней. Обработанная и проанализированная информация, согласованная с тактическими и стратегическими аспектами деятельности, становится знанием. Наличие такого корпоративного знания – главная ценность предприятия, важнейший элемент принятия обоснованных эффективных решений.

В современной литературе встречаются разные подходы к реализации сбалансированной системы показателей. Один из подходов полагает, что процесс внедрения ССП в компании должен включать в себя 11 этапов.242

Этап 1. Определение характерных особенностей и путей развития отрасли, роли компании в ней. Цель этого этапа – формирование единого мнения относительно отличительных особенностей и требований, предъявляемых конкретной отраслью, а также четкое определение текущего положения и роли компании в этой отрасли.

Этап 2. Разработка и подтверждение миссии компании. Поскольку модель стратегических карт основана на комплексном согласованном представлении о миссии компании, на первых этапах ее внедрения полезно убедиться в существовании единых взглядов сотрудников на эти вопросы.

Этап 3. Определение ключевых аспектов деятельности компании.

После того как корпоративная миссия сформулирована и разработана модель бизнеса, можно переходить к анализу отдельных аспектов деятельности компании, отобрав те, для которых будут разрабатываться стратегические карты.

Этап 4. Детализация миссии компании для ключевых аспектов деятельности и определение стратегических целей. Уже подчеркивалось,

что модель стратегических карт представляет собой, прежде всего инструмент для разработки миссии и стратегии компании, определения на

242 Широкова Г.В. Управление организационными изменениями: учеб. пособие. СПб.: Издат. дом С.-Петерб. гос. ун-та, 2009. 480 с. С. 432.

209

их основе набора конкретных целей и показателей. Иными словами, качественно разработанная стратегическая карта содержит краткое изложение стратегии компании.

Этап 5. Определение ключевых факторов успеха. На этом этапе проис-

ходит переход от общего определения и описания стратегий, рассмотренных выше, к определению средств их реализации и наиболее значимых факторов. Иначе говоря, на этом этапе компания решает, какие факторы играют решающую роль в достижении успеха, и располагает их в порядке приоритетности.

Этап 6. Разработка системы показателей, выявление причинноследственных связей, согласование краткосрочных и долгосрочных целей.

На этом этапе разрабатывается адекватная система ключевых показателей для использования на последующих этапах.

Этап 7. Разработка корпоративной стратегической карты. На этом этапе формируется стратегическая карта корпоративного уровня и представляется для утверждения топ-менеджерам.

Этап 8. Разработка формата и системы показателей для стратегических карт отдельных подразделений. В зависимости от масштабов компании и ее организационной структуры определяется порядок разработки стратегических карт для отдельных подразделений при адаптации содержания корпоративной карты к их особенностям.

Этап 9. Определение конкретных целей. Для каждого показателя,

включенного в стратегическую карту, необходимо установить прогнозное значение. Компания должна определить как краткосрочные, так и долгосрочные цели и корректировать текущую деятельность на основе последних.

Этап 10. Разработка плана мероприятий. Наконец, чтобы завершить разработку стратегических карт, необходимо определить конкретные действия, предпринимаемые для реализации поставленных задач и миссии компании в целом.

Этап 11. Внедрение стратегических карт. Чтобы поддерживать заин-

тересованность во внедрении и применении модели стратегических карт, необходимо постоянно стимулировать ее использование в повседневной деятельности. Тогда модель станет одним из самых действенных инструментов управления и внедрения организационных изменений.

Процесс внедрения ССП по мнению О.В. Кожевиной заключается в последовательном выполнении трех этапов243:

1. Постановка целей, достижение которых будет способствовать реализации миссии и стратегии (сбалансированность).

243 Кожевина О.В. Управление изменениями: учеб. пособие. М.: ИНФРА-М, 2012. 286 с. С. 195.

210