Управление персоналом. Шпаргалка (5000

Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»

1. ЦЕЛЬ, ФУНКЦИИ И МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Управление — особый вид деятельности, обеспечивающий постановку и достижение целей, оптимальных для организации.

Управление персоналом — область управления, объектом которой является персонал организации.

Цель управления персоналом — повышение эффективности профессиональной деятельности работников за счет максимального использования человеческого капитала. Некоторые ученые определяют цель управления персоналом как создание таких условий работы, при которых работник получает удовольствие и удовлетворение от рабочего процесса.

Объект управления персоналом — персонал организации; работники организации, на которых направлены функции управления персоналом.

Субъект управления персоналом — кадровые службы организации, работники кадровых служб.

Функции управления персоналом — те направления, по которым производится воздействие на персонал организации. Можно выделить следующие специальные функции управления персоналом: подбор, отбор, наем, адаптация, обучение, оценка, планирование карьеры, увольнение и т. д.

Управление персоналом как система взаимодействует с другими управленческими системами организации.

Выделяют следующие группы методов управления персоналом:

•административные — методы, основанные на организа- ционно-нормативных способоах воздействия на сотрудника;

•экономические — методы, основанные на денежных способах воздействия на сотрудника;

•психологические — методы, основанные на психологических способах воздействия на сотрудника.

•социальные — методы, основанные на воздействии на сотрудника как члена коллектива.

2.ПЕРСОНАЛ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

Впрактике и теории управления для обозначения сотрудников одной организации часто используют разные понятия. Многие авторы рассматривают эти понятия как синонимы.

Традиционно рассматривают три определения: Персонал организации — совокупность физических лиц,

состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма.

Кадры — совокупность физических лиц, входящих в списочный состав организации.

Человеческие ресурсы организации — термин, характеризующий персонал организации с качественной стороны.

Трудовые ресурсы организации — несколько некорректное, но используемое понятие. Некорректность его состоит

втом, что поскольку обычно рассматриваются трудовые ресурсы страны, региона, т. е. все трудоспособное население вне зависомсти от того, работают ли они в настоящий момент, то потенциально трудовыми ресурсами организации можно было бы считать настоящих, прошлых и будущих сотрудников организации. Это понятие несколько умозрительно.

Персонал как объект управления имеет собственные свойства (организационно-структурные, психологические, социальные и др.).

Персонал как объект управления состоит из рабочих групп (трудовых коллективов), которые, в свою очередь, образуются из нескольких взаимодействующих сотрудников, каждый из которых является своеобразной личностью. В процессе решения совместных практических задач люди вступают

всложные отношения друг с другом и с группой в целом. Динамика взаимоотношений личности и группы представляется довольно сложной. Для понимания и оценки этих взаимоотношений следует учитывать как свойства личности, занимающей определенный статус и выполняющей определенную роль в группе, так и состав, содержание деятельности и уровень организации группы, а также других, более широких социальных объединений.

Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»

3. СТРУКТУРА ПЕРСОНАЛА

Персонал организации имеет сложную структуру: организационную, штатную, ролевую, функциональную, социальную. Все эти виды структур взаимосвязаны.

Организационная структура — состав и соподчиненность персонала по принадлежности к различным уровням управления и подразделениям, по месту в организационной структуре предприятия.

Функциональная структура — состав персонала в соответствии с разделением управленческих функций между руководством и отдельными подразделениями.

Ролевая структура персонала характеризует сотрудников по коммуникационным и поведенческим ролям. Может быть разной в зависимости от выбраной ролевой модели (ролевая модель Р. М. Белбина, «колесо» Марджерисона—Мак- Кенны и т. д.).

Социальная структура персонала определяет коллектив предприятия как совокупность групп по полу, возрасту, национальному и социальному составам, уровню образования, семейному положению.

Возрастная структура характеризует долю лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала.

Структура персонала по стажу определяет доли лиц в персонале органиации в зависимости от опыта их работы. Стаж может рассматриваться как стаж работы вообще, стаж работы в конкретной отрасли и стаж работы в конкретной организации.

Структура персонала по уровню образования предполагает выделение долей лиц со средним образованием, высшим образованием и др.

4. КОНЦЕПЦИЯ «КАДРЫ КАК РЕСУРСЫ»

На современном этапе развития науки о персонале основополагающей концепцией управления персоналом является концепция «кадры как ресурсы».

Персонал рассматривается как основное «богатство» предприятий, и, таким образом, ключевой ресурс любой экономики. Именно благодаря персоналу могут успешно развиваться конкурентоспособность и инновационные процессы предприятия, что является залогом успеха на рынке.

Концепция «кадры как ресурсы» отражает реальное повышение роли человека в производстве. Разработка и внедрение прогрессивных технологий и технических средств привели к изменению характера труда, который становится все более творческим и квалифицированным. В этих условиях результаты производства все больше зависят от мотивации, форм использования персонала в целом и каждого работника в отдельности.

Концепция «кадры как ресурсы» традиционно рассматривается в параллели с предыдущими концепциями рассмотрения кадров предприятия:

•Кадры как рабочая сила. Концепция характерна для тэйлоризма. Персонал предприятия рассматривается исключительно с точки зрения его основной функции.

•Кадры как персонал. Бюрократическое понимание персонала через должность, рассмотрение должности как основной характеристики сотрудников.

Основная цель новой концепции управления персоналом заключается в том, чтобы максимально эффективно использовать потенциал работников, создавая условия для наиболее полной их отдачи на работе в процессе трудовой деятельности.

Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»

5. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

Кадровая политика — это правила и нормы, согласно которым происходит управление персоналом в организации.

Выделяют следующие виды кадровой политики: открытая и закрытая.

Открытая кадровая политика — организация прозрачная для новых сотрудников на любом уровне. Она характерна для органов государственного и муниципального управления.

Закрытая кадровая политика — организация допускает включение нового персонала только на низшем уровне, остальные уровни управления недоступны извне.

Можно определить следующие типы кадровой политики в зависимости от степени влияния кадровых норм на управление организацией:

•пассивная кадровая политика — кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий;

•реактивная кадровая политика — кадровая работа проводится в зависимости от симптомов негативного состояния организации;

•превентивная кадровая политика — кадровая работа направления на предупреждение негативных симптомов состояния организации;

•активная кадровная политика — рациональная кадровая политика, связанная с постоянным действием кадровых технологий.

Можно выделить также следующие уровни кадровой политики:

1) высший уровень — руководство организации (определение стратегии управления персоналом, общих характеристик кадровой политики);

2) средний уровень (функциональный уровень) — служба управления персоналом (нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом);

3) низший — руководители структурных подразделений (оперативное управление персоналом).

6. ОСНОВНЫЕ МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА

Норма численности — это установленная численность работников определенного профессионально-квалифика- ционного состава, необходимая для выполнения конкретных производственных, управленческих функций или объемов работ.

Различают списочную, явочную и среднесписочную численность работников.

•Списочная численность работников — это показатель численности работников на определенное число или дату. Учитываются все сотрудники организации, находятся ли они на рабочем месте, в отпуске, командировке и др.

•Явочная численность — показатель числа работников списочного состава, явившихся на работу в данный день, включая находящихся в командировках.

•Среднесписочная численность — численность работников в среднем за определенный период (месяц, квартал,

сначала года, за год).

Определение потребности в персонале в организации ведется раздельно для производственного и непроизводственного персонала.

Основными методами расчета количественной потребности в персонале являются расчеты:

•по трудоемкости (для нормированных работ);

•норме выработки (для ненормированных работ);

•норме обслуживания (для ненормированных работ);

•рабочим местам (для вспомогательных работ). Планирование численности персонала может происхо-

дить как на этапе создания организации и ее расширения (создание новых рабочих мест), так и в процессе ее частичной реорганизации (изменение численности сотрудников отдельных подразделений), кардинальной реорганизации (перепрофилирование деятельности) или сворачивания деятельности (поэтапное сокращение штата).

Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»

7. ПРОФЕССИОГРАММА И ПЕРСОНОГРАММА: ПОНЯТИЕ, СТРУКТУРА

Профеcсиограмма — система признаков, которая описывает тут или иную профессию (специальность) и включает перечень норм и требований, предъявляемых этой профессией (специальностью) к работнику. Она представляет собой ранговый список данных норм и требований по степени их важности, необходимый для работы на рабочем месте (в должности). Профессиограмма разрабатывается на основе экспертных оценок.

Иногда в профессиограмме отдельно выделяется психограмма — ранговый список психологических качеств, необходимых для работы по той или иной профессии (специальности). Разработка подобной психограммы должна быть основана на логике, что позволяет дать определенный диапазон необходимых качеств.

Персонограмма — это ранговый список способностей по степени их развитости у конкретного человека. Как правило, персонограмма разрабатывается на основе тестирования (разработка персонограммы на основе самооценки может привести к некорректным, субъективным результатам).

Сопоставление профеcсиограммы и персонограммы позволяет решить задачу соответствия претендента рабочему месту (должности). При наличии нескольких персонограмм (т. е. нескольких претендентов на должность) и одной профессиограммы (т. е. одной должности) решается задача выбора или проведения конкурса на одну должность. А при наличии двух (или более) профессиограмм и одной персонограммы может быть решена задача выбора наиболее подходящей должности для конкретного человека.

Внастоящий момент создание професcиограмм уходит

впрошлое в связи с внедрением профессиональных стандартов. Однако сравнение профессиональных стандартов с персонограммами может представлять интерес.

8. МОДЕЛЬ КОМПЕТЕНЦИЙ: ПОНЯТИЕ, СТРУКТУРА

Компетенция — это требуемый для определенной деятельности стандарт поведения. Элементами компетенции выступают знания, умения и навыки, мотивационные и целевые установки, опыт, потенциал.

Традиционно выделяют три вида компетенций:

•профессиональные компетенции, необходимые для выполнения конкретной работы на конкретной должности, т. е. связанные с профессиональной деятельностью сотрудника;

•управленческие компетенции, необходимые для успешного руководства коллективом;

•корпоративные компетенции, общие для всех работников компании.

Модель компетенций— это набор компетенций, необходимых для успешного выполнения данной работы в данной организации. Для построения модели компетенций каждая из компетенций должна быть описана как различные индикаторы поведения.

В содержание модели компетенций включаются:

•полный набор компетенций (и соответствующих индикаторов поведения);

•описание стандартов поведения или действий, ведущих

квыполнению поставленных задач и достижению целей;

•уровни компетенций (если они предусмотрены и применяются — уровень выполнения тех или иных стандартов поведения).

Элементами модели компетенций являются:

•кластеры компетенций (набор тесно связанных между собой компетенций, обычно от трех до пяти);

•компетенции;

•поведенческие индикаторы;

•уровни компетенций.

Модель компетенций в организации является основанием для подбора и отбора персонала, для адаптации персонала, для оценки персонала, обучения и развития сотрудников.

Ярким примером модели компетенций являются компетенции, представленные в федеральных государственных стандартах высшего образования.

9. ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ СПЕЦИАЛИСТА: ПОНЯТИЕ, СТРУКТУРА

Профессиональный стандарт является новой формой определения квалификации работника.

Необходимость разработки и введения профессиональных стандартов определена Указом Президента РФ от 7 мая 2012 г. № 597 «О мероприятиях по реализации государственной социальной политики» (1б, 1в, 1г). Профессиональный стандарт можно определить как определенную характеристику квалификации, необходимой работнику для осуществления определенного вида профессиональной деятельности. Соответственно для каждого вида профессиональной деятельности должны быть разработаны собственные стандарты.

В профессиональном стандарте отражаются следующие элементы:

•к какой области профессиональной деятельности относится;

•основная цель вида профессиональной деятельности;

•отнесение к видам экономической деятельности;

•описание трудовых функций;

•характеристика обобщенных трудовых функций (по группам функций);

•разработчики конкретного стандарта. Профессиональные стандарты разрабатываются в соот-

ветствии с макетом профессионального стандарта, утвержденным приказом Министерства труда и социальной защиты РФ от 12 апреля 2013 г. № 147н. Согласно данному макету структурно профессиональный стандарт состоит из четырех разделов:

•общие сведения;

•описание трудовых функций, входящих в профессиональный стандарт (функциональная карта вида профессиональной деятельности);

•характеристика обобщенных трудовых функций;

•сведения об организациях — разработчиках профессионального стандарта.

10. ПОДБОР ПЕРСОНАЛА: ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ

Процесс обеспечения организации рабочей силой представляет собой систему и состоит из трех основных элементов: подбор, отбор и наем персонала.

Подбор персонала подразумевает поиск претендентов для работы на определенных рабочих местах или в должности. Подбор персонала начинается с осознания количественной и качественной потребности в персонале и завершается определением перспективного пула кандидатов, из которых далее — уже на этапе отбора — выбирается наиболее подходящий.

Подбор персонала основан на определении количественной и качественной потребности в персонале организации в конкретный момент времени. В зависимости от количества и характеристики вакантных мест в организации подбор может быть массовым (необходимость найти сотрудников на аналогичные рабочие места) и точечным (необходимости найти сотрудника на одно конкретное рабочее место).

Для качественного проведения подбора персонала необходимо прежде всего определить конкретные требования

ккандидату, которые, в свою очередь, должны базироваться на конкретных требованиях должности и быть объективными. При наличии данных требований организация может, определившись с источниками подбора персонала, перейти

кизвещению потенциальных кандидатов о наличии вакансий и первичному отбору кандидатов по формальному соответствию требованиям.

Рекрутинг может быть рассмотрен как в чем-то аналогичный подбору персонала процесс, однако обычно рекрутинг включает и некоторые элементы отбора персонала.

Подбор персонала может осуществляться как силами самой организации, так и с привлечением сторонних организаций (кадровые, рекрутинговые агентства).

Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»

11. ПОДБОР ПЕРСОНАЛА: ЭТАПЫ ПОДБОРА

Подбор персонала является первой стадией приема на работу. В рамках подбора персонала выделяются следующие этапы:

•определение требований к претендентам;

•выбор источника и метода подбора претендентов;

•прием заявительных документов (резюме, анкета, сопроводительное письмо и др.);

•первичный отсев кандидатов (по заявительным документам).

Отпределение требований к претендентам происходит на основании должностных инструкций, положений о структурных подразделениях, а также профессиональных стандартов специалистов. Требования к претендентам должны быть разумны и не нарушать Трудовой кодекс РФ. Недопустима дискриминация по признаку расы, цвета кожи, пола, возраста, национальности, языка и др. (ст. 3). Одновременно тем дискриминацией не являются установление определенных ограничений в соответствии с федеральным законодательством, как то требования по здоровью для занятия должностей с особыми условиями труда и др.

Выбор источника и метода подбора зависит от отведенного на подбор персонала времени, бюджета, а также существующей кадровой политики.

Прием заявительных документов осуществляется в оговоренные сроки и оговоренным способом (лично, по почте, электронной почте, через форму обратной связи на сайте

идр.). В состав заявительных документов входят резюме

исопроводительное письмо кандидата.

Первичный отсев производится по базовому соответствию заявленных требований должности и квалификации кандидата. Далее происходит отбор кандидатов.

12. ОСНОВНЫЕ ИСТОЧНИКИ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА

Выделяют две основные группы источников подбора персонала: внутренние и внешние.

Под внешними источниками подбора подразумеваются внешние по отношению к организации ресурсы привлечения персонала, т. е. привлекаться будут люди, которые ранее не были связаны с организацией.

Ктаким источникам могут быть отнесены объявления

оприеме (различные СМИ, сайт самой организации), кадровые и рекрутинговые агентства, центры занятости, ярмарки вакансий, приглашение студентов на стажировку и практику с последующим трудоустройством и др.

Под внутренними источниками подбора персонала подразумеваются ресурсы самой организации, т. е. привлекаться будут люди, уже имеющие связи с организацией.

Таким образом, к внешним источникам могут быть отнесены настоящие сотрудники организации и бывшие ее сотрудники, а также их рекомендации.

И у внешних, и у внутренних источников подбора есть свои положительные и отрицательные стороны.

Внешние источники привлечения персонала дают более широкие возможности выбора и меньший простор для интриг вокруг занятия рабочих мест, а также привносит новое в работу организации; одновременно с этим это более дорогой и времязатратный способ. Обращение к внутренним источникам позволяет дополнительно мотивировать собственных сотрудников и тем самым повысить рост производительности труда, однако также характеризуется ограниченным выбором кандидатов и потенциально могут привести к ухудшению психологического климата.

Организация может обращаться как к одной из групп источников подбора, так и к обеим одновременно. Выбор конкретных источников зависит от бюджета и сроков на подбор персонала, кадровой политики организации.

Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»

13. ОТБОР ПЕРСОНАЛА: ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ

Отбор персонала — стадия процесса приема персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих ни данную должность.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами.

•Ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека; т. е. поиск не идеального кандидата, но наиболее подходящего для данной должности.

•Отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет (можно занести таких кандидатов в базу данных и обратиться

кним, если возникнет вакансия).

•Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, возможно, пол, возраст, здоровье, психологическое состояние). Недопущение нарушения данного соответствия, елси оно установлено законом.

•Ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

•Экономичность.

•Сохранение благоприятного морально-психологическо- го климата в коллективе (выбор кандидатов, подходящих не только по профессиональным, но и по личностным качествам).

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Основными считаются образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

Отбор персонала начинается с определения пула наиболее подходящих кандидатов, прошедших подбор, и завершается представлением кандидатуры (кандидатур) руководству для утверждения.

14. ОТБОР ПЕРСОНАЛА: ЭТАПЫ ОТБОРА

Отбор персонала состоит из нескольких этапов.

1.Предварительная отборочная беседа. Проводится менеджером по персоналу, возможен телефонный вариант проведения; позволяет установить общее соответствие декларируемых кандидатом личных качеств существующим

иустановить его заинтересованность в вакансии.

2.Проверка профессиональных и личностных качеств методом тестирования; этап необязательный.

3.Собеседование. Может быть как одноэтапным, так

имногоэтапным в зависимости от организации и вакансии. Многоэтапное собеседование обычно включает интервью с менеджером по персоналу, с руководителем структурного подразделения и (или) сотрудником структурного подразделения, в котором открыта вакансия, а также с представителем топ-менеджмента.

4.Дополнительные методы проверки: проверка службой безопасности, проверка рекомендаций с прошлых мест работы и т. д.

5.Проверка состояния здоровья. Медицинский осмотр необходим для несовершеннолетних, инвалидов, а также работающих в сферах образования, общественного питания, торговли, медицины, связаных с вождением, вахтенной работой и т. д. Поскольку медицинский осмотр при приеме на работу оплачивается организацией, а не кандидатом, логично отнести данный этап отбора к числу последних.

6.Принятие решения о найме.

Принятие решения о найме производится руководителем организации на основе представленных ему кандидатур. По результатам принятого решения о найме издается приказ по организации, сотруднику делается запись в трудовую книжку.

Copyright ОАО «ЦКБ «БИБКОМ» & ООО «Aгентство Kнига-Cервис»

15.ОТБОР ПЕРСОНАЛА: МЕТОДЫ ОТБОРА

Впроцессе отбора персонала для определения наиболее подходящего из кандидатов могут быть использованы различные методы, в том числе:

• биографический метод — оценка работника по биографическим данным;

• метод групповой дискуссии — групповое обсуждение со всеми кандидатами тех иили иных особенностей работы, позволяет оценить как поведение в группе, так и мышление кандидата;

• метод эталона — сравнение с лучшим работником, найденным за прошедшее время;

• ранжирование — группировка кандидатов по уровням желаемых качеств (навыков) от лучшего к худшему;

• метод попарных сравнений — сравнение кандидатов между собой для определения наиболее подходящего;

• метод критического инцидента — сравнение, как вели себя работники в критических ситуациях. Возможно как на основе прошлого опыта, так и путем моделирования одинаковой ситуации и сравнения поведения кандидатов;

• метод самооценок и самоотчетов — устная или письменная самохарактеристика кандидата, позволяющая оценить его как профессиональные, так и личностные качества;

• тестирование — использование различных видов тестов (психологических, личностных, тестов на внимание и память, тестов на межличностные отношения);

• собеседование.

Наилучший результат данные методы показывают в случае комплексного использования нескольких из них.

Следует отметить, что методы отбора персонала могут быть использованы как при собственно отборе персонала на ту или иную должность, так и при оценке персонала, которая потенциально должна привести к решению о повышении того или иного сотрудника.

16. СОБЕСЕДОВАНИЕ: ВИДЫ

Собеседование, или интервью, — технология отбора персонала, заключающаяся в устной беседе с кандидатом.

Можно выделить несколько видов собеседований.

1.В зависимости от наличия заранее составленного перечня вопросов выделяется структурированное или неструктурированное интервью. Структурированное собеседование предполагает одинаковый ход интервью для всех кандидатов, которые отвечают на одни и те же вопросы в одинаковых формулировках.

2.Ситуационное собеседование включает как вопросы по конкретной вакансии, что дает возможность выявить, понимает ли кандидат сущность работы.

3.Стрессовое интервью нацелено на выявление реакции претендента на напряженные ситуации, которые могут возникнуть в процессе работы. Может заключаться как в использовании «неудобных» вопросов, так и в создании некомфортной обстановки на собеседовании. Чревато тем, что кандидат может расценить подобное обращение как часть организационной культуры компании и не захотеть работать с такими коллегами.

4.Групповое собеседование проводится для нескольких кандидатов одновременно, что позволяет оценить как их навыки самопрезентации, так и работу в конкуретной среде.

5.Серийное (последовательное) собеседование проводится поочередно несколькими специалистами, которые далее сравнивают свои оценки кандидата.

Выбор того или иного вида собеседования зависит от специфики организации, вакансии, а также кадровой политики организации. Рекомендации интервьюеру при проведении собеседования заключаются в следующем:

• оценивать не только вербальную, но и невербальную сторону общения (мимика, жесты, интонации и др.);

• проводить аудиоили видеозапись собеседования с целью дальнейшего анализа;

• дать возможность кандидату задать вопросы, а не только задавать вопросы ему;

• заранее ознакомиться с резюме кандидата, чтобы избежать очевидных вопросов.