209437

нес. Светлана Матело стала генеральным директором компании и в 2004 году вывела на рынок премиальную «умную» пасту R.O.C.S. Кроме того, R.O.C.S. не один нишевый продукт, а целая серия, премиальная зубная паста (до 200 руб. в рознице) с широким специализированным ассортиментом. Детский репертуар марки: пасты для детей до трех лет, для детей от четырех до семи и для школьников. Взрослый репертуар: паста для снятия налета от сигарет и кофе, а также набор экзотических вкусов — грейпфрут и мята, черная смородина, манго и банан и др.

Специализированный ассортимент стал главным оружием для вхождения в сети. Линейка профессиональных паст R.O.C.S. Меdical (их рекомендует стоматолог) помогла завоевать расположение врачей. Затем R.O.C.S. появился в аптечных сетях — рынок принимал экзотику на ура. «Мы сделали ограниченную серию со вкусом шоколада и мяты, а когда хотели вывести из ассортимента, партнеры повисли на руках»,— вспоминает Павел Сыркин, руководитель отдела продаж DRC.

После освоения аптечных сетей завоевание продуктового ритейла сильно упростилось — продажи через сеть «36,6» оказывались достаточной рекомендацией. За два года оборот производства, размещенного в Домодедове, перерос $10 млн. Ассортимент уже едва помещается на полке ритейлеров, но в планах компании — расширять его и дальше. На очереди паста для пенсионеров. «Надо, наверное, остановиться,— говорит Светлана Матело.— Но мы не остановимся».

Задание 4

Определите, к какому виду инноваций относится напиток «Серебряный колодец». Приведите примеры подобных инноваций.

Газировка с плесенью4

Ягодный сироп и сифон. Такова чуть ли не единственная безвредная альтернатива газированной «коле». Во всяком случае, именно подобным образом решили проблему напитков на празднике клиенты одного элитного ресторана.

Ресторан принадлежит брату Георгия Гогичаева, поэтому о востребованности «безвредных» газировок генеральный директор ТД

4 Котин М. Вход конем.

10

GТ знал наверняка. «Я сам раз попробовал обычную газировку,— говорит Георгий Гогичаев.— Жажду не утоляет, наоборот, хочется ее запивать и запивать». Слабогазированный напиток с соком прямого отжима «Серебряный колодец» придумал Урзумаг Дзагоев. Но хотя в нем использовалась вода из собственной скважины, в родной Северной Осетии продажи не пошли, и Дзагоев предложил Гогичаеву заняться дистрибуцией напитка. Гогичаев долго не раздумывал. «Напиток живой, и, если открыть бутылку и оставить на три месяца, вырастет плесень», — восторгается он «Серебряным колодцем».

Для столичного рынка дистрибутор доработал этикетку и спозиционировал продукт как сокосодержащую газировку. Сперва GТ продвигал новинку в HoReCa и, реализовав за четыре месяца больше 110 тыс. бутылок, пошел в сети. В реальности модель «Достойная новация — признание партнеров» не всегда работает без сбоев. Гогичаев столкнулся с типичной проблемой новаторов — непониманием новшества. «Однажды напиток поставили рядом с соками, а не с газированной водой, менеджеры сети просто не поняли продукта»,— говорит Гогичаев.

ТЕМА 1.3. ПОНЯТИЕ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЦЕССА

Задание 1

Определите, в чем состоят различия инновационного и стабильного процессов? Для этого проведите их сравнительный анализ по следующим параметрам:

—конечная цель;

—пути достижения цели;

—риск при достижении;

—управляемость, возможности планирования;

—планы;

—развитие системы, в рамках которой осуществляется про-

öåññ;

—взаимодействие интересов участников финансирования процесса;

—степень совпадения интересов участников процесса;

—распределение сфер ответственности;

—формы организации.

11

Приспособление для массажа (эскиз)

Задание 2

Прочитайте кейс, сформируйте команды по 3–4 человека и ответьте на вопросы кейса методом группового обсуждения.

Марк Хуарес. Что делать с изобретением5

В марте 1991 г. гражданин США Марк Хуарес проживал в г. Берлине (Германия), где работал по договору массажистом. Он изобрел приспособление, которое значительно облегчало его труд, и раздумывал о том, что делать с этим изобретением. Приспособление состояло из пяти деревянных шаров, четыре шара поменьше (диаметром примерно в 1 дюйм) соединялись с нижней частью шара большего размера (диаметром примерно в 2 дюйма) деревянными шпунтами длиной примерно по 1 дюйму каждый (см. рисунок).

Назначение этого приспособления в том, что оно помогает массажисту передавать давление на тело клиента более твердо и направленно, с меньшим усилием. Изобретение Марка по достоинству оценили его коллеги, для которых он изготовил несколько таких приспособлений, а также клиенты.

Марк задумался о том, как поступить со своим изобретением. Времени у него было мало, да и денег тоже. Стоит ли заниматься

оформлением лицензий, производством нового приспособления, оформлением патента, пытаться узнать, нет ли подобных изделий на рынке? И если стоит, то в какой последовательности заниматься всеми этими делами? Или ничего не предпринимать, просто продолжать работать массажистом, а его несложное изобретение само найдет свой путь к потребителю? Тем более что неизвестно, будет ли оно пользоваться спросом в случае организации массового производства. Что следует предпринять для создания предприятия по производству и реализации этого приспособления, если он примет такое решение, и как это лучше сделать?

5 Смайлор Р., Моррис М., Шиндэхут М. Учебные материалы к семинару «Динамичная модель обучения предпринимательству», 21–23 мая 2012 г. / Центр предпринимательства США–Россия. Б. м., б. г.

12

Предыстория вопроса

Ранее Марк занимался самыми разными видами деятельности. В середине 70-х гг. он изучал маркетинг в колледже Чэбот в Калифорнии и одновременно работал в винодельческой компании (в тече- ние 9 месяцев), затем в фирме «Эй-ар-эй сервисиз» (7 месяцев), которая занималась прачечным обслуживанием больниц и ресторанов.

В начале 1997 г. он перешел на работу в отдел реализации компании по продаже энергосберегающих бытовых кондиционеров. Работал он вполне успешно, но уже в 1978 г. Марк стал чувствовать, что такая жизнь его не устраивает, а стиль жизни не соответствует его устремлениям. Он взял незапланированный двухнедельный отпуск за свой счет и провел его, просто разъезжая на машине по западному побережью США. Затем уволился из компании и уехал в Европу попутешествовать и пожить в разных странах. Десять из последующих 15 лет он ездил по разным странам, время от времени находя случайную работу. Когда у него конча- лись деньги, он возвращался в США, устраивался на работу, копил деньги и снова возвращался в Европу. Во время приездов в США он основал компанию по ландшафтному дизайну, затем продал ее

âобмен на фирму, занимавшуюся сооружением «экологически правильных» жилых и административных помещений, участвовал в других малых предприятиях.

Оказавшись в 1987 г. в Берлине, Марк решил стать массажистом. Сначала он думал, что эту профессию трудно будет освоить

âГермании, ведь он не владел немецким языком, да и денег на оплату занятий у него не было. Но его уговорил инструктор по массажу, сказав, что языковой барьер не помеха, ведь массажист общается с телом клиента на универсальном языке прикосновений. Чтобы окончательно убедить Марка, инструктор предложил ему работу в школе массажа. К концу года Марк получил свидетельство специалиста терапевтического массажа. Через некоторое время он сам стал инструктором по массажу. К этому времени он почувствовал, что традиционные методы массажа приводят к утомлению рук массажиста. У многих терапевтов-массажистов возникает запястный синдром, появляется ломота в ладонях и предплечьях.

Однажды в феврале 1991 г., проснувшись утром, Марк вспомнил, что видел во сне приспособление, которое может помочь в его работе. Это был крупный деревянный шар, от которого отходили четыре деревянные ножки, на концах которых были закреплены деревянные шарики размером поменьше. На большом шаре была нарисована улыбающаяся рожица. Он поделился своей идеей с под-

13

ругой, и она посоветовала ему обратиться к столяру и попросить его изготовить это приспособление по его чертежу.

Столяр изготовил несколько образцов изделия, и Марк опробовал свое изобретение на студентах. Им понравилось, и на следующей неделе Марк заказал еще несколько экземпляров для их товарищей. Впоследствии Марк сделал еще несколько заказов, его коллеги и товарищи были в восторге от его изобретения, спрос на новое приспособление постоянно увеличивался.

Видя, какой интерес его изделие вызывает среди студентов, Марк стал задумываться о том, чтобы запатентовать свое изобретение. В Берлине он отыскал американского юриста-патентоведа. Тот запросил 4 тыс. долл. за проведение «исследования» в связи с предполагаемым оформлением патента. Речь шла вовсе не о подаче заявки на оформление патента на новое приспособление, а лишь о том, чтобы проверить документы о ранее выданных в США патентах на предмет наличия в них аналогичных изобретений и идей. Если окажется, что подобное изобретение не было ранее запатентовано в США, Марк сможет подать заявку на оформление патента, но это будет стоить значительно дороже. И если в конце концов Марк получит патент, это даст ему право подавать в суд на любых лиц, которые попытаются изготовить аналогичное изделие на территории страны, в которой выдан патент. Если суд по патентным делам признает факт нарушения патента, будет вынесено постановление, запрещающее дальнейшее изготовление данных изделий без согласования с патентообладателем. Оформление патента в США занимает, как правило, около двух лет.

В общем, Марк так и не решил, стоит ли браться за организацию производства и реализацию нового приспособления. И если стоит, как это сделать? У Марка не очень много денег.

1.Можно ли считать изобретение Марка инновацией? Обоснуйте ваш ответ. Если можно, то определите вид этой инновации по всем известным вам классификаторам.

2.На каком этапе инновационного процесса находится Марк? Изобразите жизненный цикл изобретения Марка.

3.Что необходимо Марку для того, чтобы реально воспользоваться своей идеей, если это вообще возможно?

4.Если Марк решит этим заниматься, то каковы должны быть его дальнейшие действия?

5.Перечислите и оцените основные риски, связанные с созданием и реализацией изобретения Марка.

14

ТЕМА 1.4. ИННОВАЦИОННАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ НА МАЛОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Задание 1

Проведите оценку инновационного потенциала какой-либо организации по схеме, представленной в таблице:

	Название блока оценочных		Значения
	показателей инновационного	Показатели		Выводы
			показателей
	потенциала

Продуктовый

Функциональный

Ресурсный

Управленческий

Организационный

Задание 2

Ознакомьтесь с материалами статистического сборника «Индикаторы инновационной деятельности: 2010» [2]. Проанализируйте динамику основных показателей инновационной деятельности российских компаний. Полученные результаты оформите в виде графиков и диаграмм. Сделайте вывод об инновационной деятельности российских предприятий.

15

Раздел 2

УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ НА МАЛОМ ПРЕДПРИЯТИИ

ТЕМА 2.1. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИННОВАЦИЯМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Задание 1

Посмотрите фильм «Пираты силиконовой долины». Проанализируйте видеофрагмент http://www.youtube.com/watch?v= _GwplG53pJE

Какие факторы опередили успешность инновационного бизнеса (оценить инновационный потенциал бизнеса, выбранное направление инновационной деятельности, маркетинговую стратегию и другие факторы)?

На основе фильма и полученных знаний составьте сравнительную характеристику инновационного и традиционного управления бизнесом. Перечислите особенности управления инновациями на предприятии.

Задание 2

Посмотрите видеоматериал «Kraftway: новые технологии для новой России».

1.Опишите инновационные продукты, выпускаемые компанией Kraftway.

2.Выделите основные особенности инновационной деятельности данного предприятия.

3.Определите факторы успеха инновационной деятельности Kraftway.

16

Задание 3

На основе представленного материала определите особенности управления инновациями в компании Electronic Arts (EA). Обоснуйте свой ответ. Проанализируйте, чему могут научиться другие организации на опыте ЕА в сфере управления инновациями.

Индустрия видеоигр — очень серьезный бизнес. На протяжении двух лет подряд доходы от продажи компьютерных и видеоигр превышают сборы от продажи билетов в кино. И в этой отрасли, потребители в которой чрезвычайно требовательны и непостоянны, а конкуренция очень жесткая, процветает одна компания, Electronic Arts. Она по праву считается компанией «номер один» среди издателей видеоигр в США, и основан ее успех на новаторстве. Ее ассортимент включает более 100 известнейших названий, таких, как Medal of Honor Frontline, Sim City 4, The Lord of the Ring, Harry Potter and the Sorcerer Stown — невероятно популярная игра, которая в 2002 году принесла компании 12 % объема продаж. Начиная с 1998 года компания создала около 50 бестселлеров (было продано больше миллиона экземпляров каждого из них). Самым удачным оказался 2002 год. Прибыль составила 1,7 млрд долл. (на 30 % выше, чем в 2001 году). Кроме того, ЕА вышла на 21-е место в списке Fortune компаний, в которых лучше всего работать. «ЕА — это больше, чем преуспевающая компания, работающая в шикарной отрасли. Это модель успешного менеджмента для компаний, работающих в любой сфере».

Учитывая такие внушительные достижения, вы, по всей вероятности, подумаете, что сотрудники ЕА далеки от того, чтобы испытывать беспокойство или стресс. Но истина в том, что именно трудовая паранойя служит основой успеха. Статус ведущей в отрасли компании требует от нее выпускать новый продукт не реже раза в 12–36 месяцев, а затраты на разработку составляют от 5 до 10 млн долл.

Это серьезный инвестиционный риск, который сдерживается благодаря исключительной способности компании к новаторству. Президент и главный производственный менеджер Джон Ричителло утверждает: «Забытым аспектом креативности я считаю определенный порядок». Самыми трудными задачами, задачами, которые ЕА решает постоянно, стали «определение правильной идеи, формирование наилучшей команды разработчиков, решение неизбеж-

17

ных технических проблем, создание игры, в которую люди захотят играть. Выполнение всех работ в соответствии с графиком, вывод продукта на рынок в нужное время и умение сделать его хитом на невероятно загруженном рынке». Как же ЕА удается все это? Все начинается с идеи. Дизайнеры стараются определить креативное ядро игры — то, что они называют «креативным Х», чтобы понять, о чем она будет. Затем необходимо определить потребителей. С помощью исследований в фокусных группах ЕА определяет основные пожелания публики, что ей нравится, а что — нет. Затем сотрудники начинают обмениваться самыми эффективными практи- ческими методиками и технологиями через внутреннюю электронную библиотеку компании. Вот что рассказал один из работников: «Если кто-то создает красивый меч или траву в одной игре, то эта трава непременно скоро появится в другой игре». Затем следует этап разработки следующего поколения креативных лидеров. В компании постоянно реализуется программа «новых лидеров», благодаря которой люди могут приобретать опыт за пределами своих подразделений. Большое значение имеет также такая область, как исследования конкурентов. Сотрудников поощряют как можно лучше знать отличительные характеристики их продуктов. И наконец, огромная роль отводится менеджменту проектов. Ричителло говорит: «Если вы работаете над игрой и не заканчиваете ее в срок, у вас мало шансов долго проработать в нашей компании». Благодаря тому что креативность стала неотъемлемым элементом компании, нельзя не заметить, с какой страстью и пылом работают дизайнеры. Почти все сотрудники ЕА буквально выросли на видеоиграх. Они обожают свою работу и постоянно ищут и предлагают новые творческие трудные задачи не только для асов видеоигр, но и для простых игроков. Конечно, необходимость постоянно выпускать хиты должна, по сути, привести к сильному напряжению и стрессам персонала. Но к ЕА это не относится. Иногда программисты тратят целые дни, работая над эпизодом, который займет в игре 3 секунды. Но дисциплина, преданность делу и новаторство — это именно то, что привело компанию к успеху.

18

ТЕМА 2.2. РАЗРАБОТКА ИННОВАЦИОННОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ

Задание 1

На основе представленного кейса6 разработайте дальнейшую стратегию поведения Робина Гуда.

Второй год войны с ноттингемским шерифом. Робин Гуд идет по тропинке. Он обдумывает ход военной кампании, расположение сил, последние действия шерифа и свои ответные ходы.

Все начиналось как личный конфликт Робина Гуда с шерифом и его людьми. Но в одиночку Робин мало что мог. Поэтому он стал искать соратников — людей, обиженных шерифом и обладающих глубоким чувством справедливости. Но со временем он начал принимать в отряд всех желающих, требуя от новобранцев лишь одного — желания бороться. Сила — в числе мечей, считал Робин.

Весь первый год он пытался установить в отряде жесткую дисциплину, превратить малознакомых людей в сплоченную команду. Организация была простой: верховная власть и право принимать решения принадлежали исключительно Робину Гуду. Менее ответственные решения он оставлял своим лейтенантам. Уилл Скарлетт занимался разведкой и контрразведкой. Он должен был стать буквально тенью шерифа и его людей, предвидя каждый их шаг. В его обязанности входило также собирать сведения о передвижениях и планах богатых торговцев и сборщиков подати. Малыш Джон поддерживал дисциплину в отряде, а также обучал новичков стрельбе из лука. Срэклок ведал финансами, следил за справедливым дележом добычи, а также подыскивал надежные места для хранения денег. И наконец, на Маче, сыне Миллера, лежала трудная задача обеспечения продовольствием растущего войска Робина Гуда.

Отряд был для Робина одновременно и предметом гордости, и источником беспокойства. Слава о нем распространялась все шире, постоянно прибывало пополнение. По мере роста войска их маленький бивуак превратился в большой лагерь. В промежутках между набегами его люди бродили по окрестностям, развлекаясь

6 Подготовлен Джозефом Лемпелом, Нью-Йоркский университет [Электронный ресурс]. URL: http://mgt-edu.ru/14-61.php/

19