Теория лидерства лидерство в организации

Сотрудники и другие люди (см. рис. 2) могут быть поняты

вотношении:

•большего сообщества, членами которого они являются;

•профессиональной или организационной культуры, к которой они принадлежат;

•фильтров восприятия и стилей мышления, которыми они обладают.

Лидер должен воспринимать систему в понятии:

•большего пространства людей и событий, которые окружают организацию и влияют на нее, так же, как на ее цели и потребности;

•организационной структуры, которая определяет генеральную цель и задает условия для задач и проектов;

•специфической ситуации, внутри которой должны выполняться все задачи [9].

Таким образом, эффективным управление может быть в том

случае, когда соблюдаются следующие условия: учитываются интересы системы, в которую погружено лидерство; при достижении целей выстроено равновесие между задачами и определены приоритеты; существует четкое планирование и в выборе стиля лидерства учитываются ситуационные факторы, касающиеся членов команды, специфики задач, стоящих перед организацией, а также спектра проблем, которые необходимо решать в ближайшее время (рис. 3).

Эффективное лидерство

	Учет благополучия	Равновесие между задача-
	и экологии более круп-	ми в достижении результа-
	ной системы	та внутри более крупной
		системы

Планирование и корректировка стиля лидерства под задачи и проекты в группе

Рис. 3

11

1.2. Взаимодействие лидера и системы

Важно понимать, что феномен лидерства, как и само проявление лидера, возможно лишь в отношении с обществом, с системой. Без системы лидерство не имеет смысла, так же, как и система без лидера является неполноценной.

Система (от греч. sysntema – целое, составленное из частей; соединение) – нечто целое, представляющее собой единство закономерно расположенных и находящихся во взаимной связи частей. Форма организации, имеющая определённый порядок.

Почему вы в этой системе? Что вы цените в этой системе?

Какие ценности этой системы для вас важны? Какие убеждения системы соответствуют вашим?

Любую систему можно рассматривать как подсистему, включенную в большую систему, которая включена в систему еще большего порядка и т.д.

Каждая система имеет свою идеологию, свои ценности, убеждения, правила и определенный порядок.

Правила поведения в управленческой системе

Главное – установить порядок Порядок устанавливает ЛИДЕР

Ни один из наемных работников не имеет права критиковать установленный порядок (если его не спрашивает руководитель), он должен либо принять его, либо уйти.

Беспорядок и дезорганизация в команде возникают по одной причине – нет четких достижимых и конкретных целей у руководителя.

12

Дезорганизация – это нарушение порядка, где виновника (виновников) искать бесполезно или просто невозможно.

Беспорядок – это такое нарушение порядка, где нарушитель точно известен (он получает публичное наказание, и порядок будет восстановлен).

Порядок – это отсутствие беспорядка.

Задача руководителя состоит в том, чтобы создать такие условия, при которых выполняются любые его задания. Это возможно, если работает команда и если сам лидер вне круга этой команды (за кругом).

Управление – руководство, направление деятельности, действия кого-нибудь.

начать,продолжить,

Управлять – это значит: изменить любой процесс или подчиненного,закончить.

В табл. 2 представлен механизм формирования конструктивных отношений между лидером и ведомыми в контексте «начальник – подчиненный», а также этапы развития деструктивных отношений.

Когда начальник реализует свои права, а подчиненный выполняет свои обязанности, то отношения носят конструктивный характер. При невыполнении своих обязательств начальником или подчиненным в рамках своей зоны ответственности поэтапно начинает развиваться сценарий деструктивных отношений.

13

						Таблица 2
	Конструктивные и деструктивные отношения
Права		Обязанно-	Формы отклоняющегося поведения
		сти подчи-	«Ворча-	Неиспол-	Перехват
начальника		ненного	ние»	нение	управления	«Война»
Устанавли-		Уважи-	«Ерундой	Произволь-	Реклама	Дезинфор-
вать поря-		тельно от-	занимает-	ное преры-	иного	мация
док		носиться	ся»	вание	порядка
		к порядку
Довести		Ознако-	«Ничего	Уклонение	Вольная	Намеренное
порядок		миться	не пони-	от ознаком-	интерпре-	оглупление
до сведения		с порядком	маю»	ления	тация рас-	руководите-
подчинен-					поряжений	ля
ного
Контроли-		Соблюдать	«Мало ли	Уклонение	Самоволь-	Исполнение,
ровать ис-		порядок	что при-	от исполне-	ное изме-	доведенное
полнение			думает»	ния	нение	до абсурда
Поощрять		Принимать	«А кто ты	Уклонение	Опротесто-	Акции воз-
и наказы-		поощрения	такой!»	от санкций	вание	мездия
вать		и наказа-			санкций
		ния

Любой порядок эффективно действует от 1 до 6 месяцев.

1. В ситуации беспорядка необходимо наказать виновного и восстановить порядок.

Правила наказания:

1)Наказывают за мысли, слова и действия.

2)За слова наказывают словами, за действия наказывают дей-

ствием.

3)Наказание должно следовать сразу за нарушением.

4)Наказание должно быть адекватным.

5)Мера и степень наказания устанавливаются при доведении порядка до сведения подчиненных.

6)Процесс наказания должен быть публичным, в присутствии членов управленческой команды.

14

7) В ситуации дезорганизации наказывать кого-либо нельзя. Правила поощрения:

1)Поощряют за мысли, слова и действия.

2)За слова поощряют словами, за действия поощряют дейст-

вием.

3)Обещал поощрить – выполни сразу.

4)Поощрение должно быть адекватным.

5)Мера и степень поощрения устанавливаются при доведении порядка до сведения подчиненных.

6)Процесс поощрения должен быть публичным, в присутствии членов управленческой команды.

7)В ситуации дезорганизации поощрять кого-либо нельзя.

2. В ситуации дезорганизации необходимо установление временного упрощенного правления, а затем установление нового порядка.

1.3. Стили лидерства. Выбор стиля лидерства

Общеизвестными считаются стили лидерства, выделенные К. Левиным: авторитарный, демократический и пассивный. Исследования поведения лидера основывалось на поиске лучшего стиля лидерства. Однако с развитием теории и практики лидерства стало ясно, что универсального эффективного стиля лидерства не существует. Поведение лидера должно строиться по-разному в каждой конкретной ситуации. Сложность управления заключается в использовании стилей лидерства, которые позволяют в различных ситуациях использовать адекватную модель руководства, создающую должный уровень мотивации персонала и нужную степень участия сотрудников. Лидер должен учитывать целый ряд факторов при выборе стиля руководства. С одной стороны, это готовность персонала к самостоятельному принятию решений и автономным действиям. С другой стороны, необходимо учитывать степень мотивации персонала на поставленную задачу.

15

На рис. 4 представлен континуум лидерского поведения Р. Танненбаума и У. Шмидта [6, 10, 31], который дает возможность дифференцированно подходить к стилям управления, более точно

Континуум лидерского поведения Р. Танненбаума, У. Шмидта*

Демократическое		Авторитарное
Ориентированное на отношения	Поведение лидера	Ориентированное на задачу

Источник полномочий

Область свободы для последователей

Использование власти лидером

Власть

Лидер позволяет

Лидер представ-

Лидер

Лидер принимает

последователям

ляет проблему,

выдвигает идеи

решение и объяв-

действовать

выслушивает

и инициирует

ляет о нем

в рамках, опреде-

предложения

вопросы

ленных руково-

и принимает

дителем

решения

7

5

3

1

Лидер устанавли-

Лидер представ-

Лидер «продает»

вает рамки,

ляет предвари-

решение

просит группу

тельное решение,

принять решение

которое может

быть изменено

6

4

2

Рис. 4

* Рис. 4 заимствован из книги: Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера. Модуль 9. – М.: ИНФРА-М, 2000.

16

подбирая стиль в сложившейся управленческой ситуации. При демократическом стиле формируется возможность максимально полно использовать потенциал сотрудников, повышать их отдачу. Авторитарный стиль более оперативный, позволяет в кратчайший срок быстро собрать необходимую информацию и принять управленческое решение. Демократический стиль позволяет вовлекать персонал в управление, что приводит к ясному пониманию целей и задач и повышению уровня мотивации персонала при их выполнении. В условиях дефицита времени, в ситуациях неопределенности, когда требуется четкое выполнение инструкций, когда задача не предполагает творческого подхода, более применим авторитарный стиль. Демократический стиль будет более эффективным в ситуациях, когда требуется возложить ответственность на подчиненных, подготовить их к самостоятельным действиям в рамках согласованных целей и задач. Немаловажно такое условие, как готовность людей к демократии. Если сотрудники плохо понимают приоритеты в целях и задачах, имеют недостаточную квалификацию, культуру качества, то демократия будет только тормозить выполнение как оперативных, так и стратегических задач. Поэтому авторы континуума предлагают между двумя крайностями (авторитарный и демократический стили) еще пять возможных образцов поведения, которые позволили бы быть более эффективным лидером, учитывая способности и возможности людей, а также общую управленческую ситуацию. Использование этих промежуточных стилей также дает возможность обучить подчиненных самостоятельности в принятии решений, участию в управлении и тем самым, если это необходимо, подготовить их к демократии.

Важным ситуационным фактором в выборе стиля управления является ориентированность организации и лидера в большей степени на потребности работающих или на потребности производства.

Исходя из разной степени учета интересов сотрудников и производства, Р. Блейк и Дж. Моутон выделяют пять стилей управления (рис. 5). Если в организации низкая степень учета интересов ра-

17

ботников, управление может быть только авторитарным (власть – подчинение). При высокой степени учета интересов персонала руководитель стремится добиться лояльности от сотрудников, чтобы они обеспечили достижение интересов производства (командное управление). В этом случае ситуация позволяет увязать потребности работников и производства.

Управленческая решетка Блейка – Моутон*

Высокая

Степень учета интересов людей

Низкая

Управление ориентированное на работников

Скрупулезное внимание к удовлетворению потребностей работников ведет к созданию комфортной и дружелюбной атмосферы и рабочему ритму в организации

Командное управление

Производственные успехи обусловлены преданными своей работе людьми; взаимозависимость через общее стремление к организационным целям ведет к созданию взаимоотношений, основанных на доверии и уважении

Компромиссное управление

Можно добиться хорошей организации управления путем балансирования необходимости в производственных результатах и подержания на удовлетворительном уровне морального настроя работников

Обедненное управление		Власть – подчинение
Приложение минимальных усилий для		Эффективность производства зависит
достижения необходимых производст-		от создания таких рабочих условий, при
венных результатов достаточно для со-		которых человеческие аспекты присут-
хранения членства в организации		ствуют в минимальной степени

Низкая	Степень учета интересов производства	Высокая

Рис. 5

Управление, ориентированное на работающих без учета интересов производства, отражает позицию руководителя, при которой он стремится заручиться поддержкой своего персонала. Лидер пользуется доверием людей, при этом показатели результативности

* Источник: Основы менеджмента / О.А. Зайцева, А.А. Радугин, К.А. Радугин, Н.И. Рогачева. – М.: Центр, 2004.

18

зачастую низки, что может приводить в конечном счете к возникновению конфликтных ситуаций.

При обедненном управлении руководитель слабо понимает как интересы сотрудников, так и интересы производства. Иногда подобный стиль управления провоцируется конфликтной ситуацией на вышестоящем уровне, которая блокирует конструктивный подход.

Компромиссное управление – это когда руководитель стремится поддерживать баланс интересов производства и работающих. Однако этот подход ориентирован в большей степени на поиск компромисса, а не лучшего решения. Максимально возможные результаты не будут достижимы как с позиций интересов работников, так и с позиций интересов производства.

В практике встречаются все пять стилей управления. Не всегда можно говорить о неграмотности руководителя при выборе не самых удачных стилей. Иногда как, казалось бы, неудачные стили являются наиболее оптимальным решением в сложных неоднозначных ситуациях.

При выборе стиля лидерства важно также учитывать уровень квалификации и мотивации подчиненных.

П. Херси и К. Бланшард выделяют четыре основных стиля руководства, зависящих от степени зрелости – готовности подчиненных [6, 31]. На рис. 6 отражены уровни готовности (Ready) подчиненных. Готовность складывается из трех факторов: объективной способности решить задачу; уверенности в своих силах и желания решать эту задачу. При низких показателях готовности деятельность последователя направляется лидером, стиль управления авторитарный. При высоких показателях готовности стиль управления должен становиться демократическим.

19

Готовность последователей*

Высокая

Средняя

Низкая

R4

R3

R2

R1

Способны

Способны, но

Не способны,

Не способны и

и хотят или

не хотят или не

но хотят или

не хотят или не

уверены в себе

уверены в себе

уверены в себе

уверены в себе

Деятельность регулируется

Деятельность направляется

самим последователем

лидером

Рис. 6

Авторы этой поведенческой модели лидера предложили более тонкую градацию стилей лидерства (рис. 7), отвечающую задачам развития персонала. В зависимости от уровня готовности последователей становится понятна необходимость целенаправленно воздействовать на подчиненных, развивая их компетенции и повышая их мотивацию с помощью одного из четырех стилей.

* Рис. 6 заимствован из книги: Филонович С.Р. Лидерство и практические навыки менеджера. Модуль 9. – М.: ИНФРА-М, 2000.

20