Е.А.Файншмидт-Зарубежная-практика-антикризисного-управления-2012

51

14.Высокая техническая вооруженность

15.Выгодное положение с точки зрения соотношения затраты/выпуск (ценообразование)

Таблица 4

II. Чеклист «Слабые стороны предприятия»

Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей

колонке

Пробное утверждение	нет	воз-	да
		можно

1.Нет четкой стратегии

2.Производственные мощности морально устарели

3.Менеджменту не хватает талантов и глубокого мышления

4.Персоналу не хватает ключевых знаний или квалификации

5.Стратегия нереальна или плохо реализуется

6.Много внутренних производственных проблем

7.Не успеваем внедрять новые разработ-

ки

8.Модельный ряд ограничен

9.Слабый имидж на рынке

10.Слабая деятельность отдела мар-

кетинга

11.Неспособность профинансировать стратегические изменения

12.Выше издержки по сравнению с основными конкурентами

13.Рентабельность ниже среднеотраслевого уровня

51

52

Таблица 5

III. Чеклист «Возможности предприятия»

Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей

колонке

Пробное утверждение	нет	воз-	да
		можно

1.Можно расширить аудиторию потре-

бителей

2.Можно выйти на новые рынки или рыночные ниши

3.Можно расширить продуктовую линейку

4.Есть потенциал диверсификации

5.Есть шанс вертикальной интеграции

6.Устранение торговых барьеров откроет внешние рынки

7.Конкуренты начинают принимать всерьез

8.Рынок развивается динамичнее, чем раньше

9.Вероятно, упростится контроль надзорных органов

Таблица 6

IV. Чеклист «Угрозы предприятию»

Напротив каждого утверждения поставьте галочку в соответствующей

колонке

Пробное утверждение	нет	воз-	да
		можно

1.Появление новых иностранных конку-

рентов с более низкими ценами

2.Рост сбыта товаров заменителей

3.Рынок будет развиваться медленнее, чем ожидалось

4.Обменный курс будет изменяться не-

52

53

благоприятно

5.Торговая политика станет неблагопри-

ятной

6.Усилятся требования со стороны регулирующих органов

7.Разовьется экономическая рецессия (падение темпов роста) или спад

8.Потребители или поставщики получат возможность диктовать условия

9.Неблагоприятно изменятся вкусы и предпочтения потребителей

10.Ухудшится демографическая си-

туация

11.Снизятся барьеры входа в наш

бизнес

12.Могут произойти внезапные неблагоприятные технологические изменения

Теперь введем правила интерпретации данных:

1. Сильные и слабые стороны:

(a)за каждую галочку в колонке «нет» прибавьте один балл;

(b)за каждую галочку в колонке «возможно» прибавьте два балла;

(с) за каждую галочку в колонке «да» прибавьте три балла.

2. Угрозы и возможности

(a)за каждую галочку в колонке «нет» прибавьте один балл;

(b)за каждую галочку в колонке «возможно» прибавьте два балла;

(с) за каждую галочку в колонке «да» прибавьте три балла.

3. Стратегический срез: (Сильные стороны (итог) + Возможности

(итог)) – (Угрозы (итог) + Слабые стороны (итог)) = Точка отсчета (стратегический срез).

Если итоговая величина «стратегического среза» получится отрицательной, это означает, что, - по мнению проводившего SWOT-анализ эксперта, - предприятие находится в кризисе.

53

54

На следующем этапе диагностики состояния кризисного предприятия за рубежом проводится анализ внутренней среды предприятия и его основных видов деятельности.

В ходе диагностики внутренней среды предприятия получают реальное представление о негативных ключевых производственных факторах, влияющих на работу предприятия, и о потенциальных рисках. Для этого требуется информация, отражающая:

технологические процессы и производственные мощности производства;

структуру кредиторской задолженности;

проблемы с безопасностью труда и пр.;

имеющиеся ограничения производственных мощностей;

несоответствующий размер помещений, условий работы в них или их расположения;

проблемы с контролем качества;

проблемы с заказами клиентов;

проблемы с планированием или контролем производства;

систему расчета себестоимости продукции;

характеристику плохих поставщиков и руководства субпод-

рядчиками.

Следующий шаг анализа внутренней среды состоит в выявлении потребителей, продукции и услуг, которые:

убыточны или поглощают чрезмерный объем оборотного капи-

тала;

отвлекают руководство или ресурсы для получения ограниченной прибыли;

54

55

не представляют стратегической ценности для будущего ком-

пании;

не дают возможности для увеличения сбыта или валовой мар-

жи;

добавляют ненужные осложнения процессу технической и технологической поддержки.

Анализ системы коммерческой деятельности компании, являющийся важной составляющей частью диагностики, сосредоточен на проверке соответствия функций маркетинга и сбыта принятой стратегии, а также на возможностях повышения эффективности маркетинга и сокращения издержек. Цель анализа системы сбыта продукции состоит в том, чтобы проверить, соответствует ли она стратегии. Также выявляются области, где увеличение оборотного капитала может повысить денежные потоки, а также те, где увеличение отпускной цены или сокращения издержек может увеличить валовую прибыль.

Трудовые ресурсы являются важнейшим фактором при оценке стратегии и перспектив компании. Успех процессов оздоровления в большой степени зависит от уровня квалификации высшего руководства. Выявляются факторы, влияющие на рабочую силу или косвенно влияющие на работу предприятия. Цель анализа состоит в рассмотрении сильных и слабых сторон персонала (высокий уровень сменяемости рабочей силы, недостаток образования у руководства, слишком низкий/высокий уровень заработные платы, недостаток/избыток рабочей силы, плохое руководство, неквалифицированное руководство, плохие отношения с профсоюзами, возможная потеря ключевых работников). Основная информация включает в себя:

структуру управления;

показатели трудозатрат по отделам (службам);

55

56

показатели средней заработной платы и предполагаемых по-

вышений;

характеристику системы компенсаций;

методы отбора, обучения, наблюдения и повышения квалификации работников;

информацию о профсоюзах с учетом их влияния;

методы стимуляции труда, включая участие персонала в акционерном капитале компании;

систему оценки результатов работы.

Отдельно анализируется руководство предприятия, причем за рубежом рассматриваются возможности руководства в четырех областях: насколько оно знает и использует сильные стороны и возможности предприятия; насколько знает и учитывает слабые стороны и угрозы; есть ли у руководства знания, опыт и навыки управления; представляет руководство собой единую команду. Анализ по этим четырем полям должен завершиться общим выводом: способно ли данное руководство вывести предприятие из кризиса (см. рис. 4).

56

57

Рис. 4. Матрица анализа руководства

При оценке способности руководства компании вывести ее из кризиса также активно применяют чеклисты,

За рубежом также выявляют организационные связи, действующие внутри компании. Они, зачастую, устанавливают форму отчетности и мониторинга и часто отражаются в функциональных полномочиях высшего руководства компании. Рассматривается структура руководства компании с расчетом соответствующего эффекта, оказываемого этой структурой на работу компании.

Культура предприятия является последней и самой важной переменной. Исходя из этого, оценивают, способна ли компания меняться. Также выясняется, как можно изменить культуру предприятия для того, чтобы она влияла на его деятельность положительным, а не отрицательным образом. В ряде случаев рекомендуется заменить высшее руководство компа-

57

58

нии для создания команды руководства с положительным имиджем, что является важнейшим фактором успешного оздоровления предприятия.

Помимо описанного выше алгоритма диагностики состояния предприятия «от внешней среды к внутренней» за рубежом существуют и иные подходы к выявлению основных проблем фирмы и причин этих проблем. Одним из таких подходов является использование списка контрольных вопросов для анализа предприятия по основным параметрам его деятельности. (См. Приложение 1).

В этой методике в качестве ключевых рассматриваются 10 парамет-

ров:

I. Стратегическое управление II. Реализация продукции (услуг) III. Маркетинг

IV. Разработка новых продуктов

V. Финансовый результат и финансовое положение VI. Организация закупок и отношения с поставщиками VII. Производство

VIII. Менеджмент, персонал и организация труда IX. Обеспечение качества продукции/услуг

X. Применяемые технологии (в том числе информационные).

Для диагностики состояния предприятия по каждому параметру необходимо рассмотреть 10-20 вопросов, ответы на которые в совокупности составляют полую и адекватную картину состояния предприятия и его проблем.

3.4. Выработка антикризисной стратегии

Опыт, накопленный за рубежом, свидетельствует о необходимости стратегического подхода к антикризисному управлению, то есть такого, который обеспечивает результативность антикризисного управления в

58

59

долгосрочной перспективе. Слишком часто стремление как можно быстрее преодолеть острые кризисные проблемы без учета взаимовлияния и отдаленных последствий отдельных антикризисных мероприятий приводило к тому, что кризис, который, как казалось, был надежно преодолен, вскоре и с удвоенной силой возвращался вновь.

Прямой аналогией такого ошибочного подхода является неумелое самолечение, когда высокую температуру сбивают аспирином и думают, что болезнь побеждена. А если болезнь эта – пневмония, то вслед за снижением температуры она подскакивает вновь, никакой аспирин уже не помогает, время упускается и больной умирает.

Наиболее распространенными за рубежом антикризисными стратегиями являются следующие:

1.Стабилизация.

2.Реструктуризация.

3.Развитие.

Стабилизация предполагает рационализацию и консолидацию существующих активов и применяемой практики.

Реструктуризация означает реорганизацию и реструктуризацию существующих на предприятии структур/деятельности/процессов/систем и т.д.

Развитие заключается в инновационном подходе для будущего роста и повышения рентабельности предприятия.

Эти стратегии не всегда альтернативны: они могут применяться как самостоятельно, так и в качестве этапов более общей стратегии антикризисного управления.

Рационализация и консолидация

Содержание стратегии рационализации и консолидации аналогично содержанию Программы стабилизации, осуществляемой в начале антикризисного управление сразу вслед за экспресс-анализом или одновремен-

59

60

но с ним, с тем отличием, что если Программа стабилизации была чрезвычайной и предусматривала осуществление обратимых мер по недопущению несостоятельности предприятия в краткосрочной перспективе, рационализации и консолидации предусматривает реализацию мероприятий необратимых, более длительных и более масштабных.

Например, если в ходе осуществления чрезвычайной программы стабилизации можно срочно отправить часть персонала в отпуск, то при рационализации и консолидации речь идет о сокращении персонала.

Если в чрезвычайной программе стабилизации можно срочно приостановить деятельность каких-то участков и производств, то при рационализации и консолидации речь идет о продаже участков земли, зданий и целых производственных подразделений.

Основные задачи, которые решаются в ходе рационализации и консолидации, таковы:

1.Ликвидация расточительности.

2.Повышение эффективности производства.

3.Повышение имеющегося уровня производительности, т.е. эффективное использование имеющихся ресурсов.

4.Целевое расходованию средств путем избегания повторов, дублирования, пропусков, т.е. повышению в целом рентабельности.

5.Реализация излишних активов.

6.Уменьшение числа работников, т.е. приведению их количества в соответствии с потребностями плана антикризисного управления.

7.Выделение в самостоятельные структуры вспомогательных или проблемных видов деятельности и подразделений.

60