Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Финансовые услуги.docx
Скачиваний:
38
Добавлен:
23.02.2015
Размер:
2.09 Mб
Скачать

2. Защита клиентов

Финансовые эксперты Пол Кругман, Нуриэль Рубини и Роберт Шиллер соглас­ны в одном: необходима большая прозрачность для того, чтобы восстановить доверие в финансовой системе, особенно когда речь заходит об определении ценности продукта. Однако, к сожалению, прозрачность приводит к снижению прибыльности и не все банки к этому готовы.

Финансовые эксперты также призывают к формированию независимых рейтинговых агентств и даже к добровольной саморегуляции среди финансо­вых консультантов. Исполнить это требование не менее сложно, ведь вся систе­ма зависит от выпуска новых продуктов и перегруппировки инвестиций. Неза­висимые рейтинговые агентства пойдут по пути этого процесса. Маловероятно, что консультанты станут давать свою «клятву Гиппократа» и убеждать, что их деятельность будет полностью целостной и прозрачной. Это потребует, чтобы банки и поставщики финансовых услуг (которым они дают советы, направлен­ные на рост продаж) также давали сходную клятву, что может привести к сниже­нию объемов продаж и недостижению поставленных целей.

Что же в этом случае делать банкам?

Судя по всему, имеющиеся в настоящее время системы мониторинга не вы­полняют своей задачи, так как оказываются слишком общими для нынешнего сложного финансового мира, наполненного столь же сложными продуктами. Некоторые финансовые учреждения установили и протестировали системы, помогающие клиентам получать правильные советы, но пока деятельность та­ких систем не поддается оценке.

Таким образом, все, что остается банкам для защиты клиентов, это язык. Давайте посмотрим, как называются лишь некоторые из популярных на рынке продуктов: «инвестиции с абсолютным возвратом», «авансовые гарантии пла­тежа», «ценные бумаги с подкреплением активами», «сложные альтернативные средства инвестиций». Эти названия причесаны, приглажены и отретуширова­ны, как фотографии моделей в глянцевых журналах. В нынешнем сложном мире вряд ли стоит ожидать возвращения простых финансовых продуктов, поэтому банкам необходимо вернуться к использованию понятного и четкого языка. А так как продукты сами по себе окажутся сложными для понимания, было бы неправильным не упростить разговор о них. Ясный и уместный язык позволит пробиться через преграды сложности. И это самый быстрый и простой метод, который могут использовать банки для возрождения доверия.

3. Образ мыслей клиента

Весь огромный бизнес, связанный с популяризацией рынка капиталов, начался с того, что компания Merrill Lynch изобрела и стала развивать в массовом созна­нии новый класс потребителей, владевших значительными суммами. Об этом впервые заявил в 1984 году журналист New York Times Джозеф Ноцера.

Однако начиная с 2003 года социологи и исследователи рынков выявили еще один развивающийся сегмент так называемых value class citizens, то есть тех, кто полагает, что помимо денег есть и другие, не менее важные ценности. Потреби­тели из этого класса занимаются стратегическими инвестициями. При этом они могут руководствоваться законами шариата или соблюдением компаниями, в ко­торые они вкладывают деньги, законодательства в области экологии. Они инве­стируют напрямую, минуя посредников, и испытывают немалое доверие к колла- боративным процессам и пиринговым платформам (peer-to-peer platforms).

Культурный разрыв между технократическим, высоко индивидуалистичным и направленным на достижение успеха обществом 1980-х и 1990-х годов и но­вой культурой «цифрового» поколения тех, кто родился после 1980 года и ценит общение и сотрудничество, оказался невероятно большим.

Финансовый сектор недооценивает культурное давление со стороны value class и цифрового поколения, связанное не только с продуктами и советами, но и с процессами в финансовых учреждениях.

Время, необходимое для получения и обработки информации, невероятно сократилось. Многозадачность стала стандартом. Клиенты ожидают, что их по­ставщики могут работать в режиме реального времени и использовать самые современные методы. Контент, создаваемый пользователями, представляет со­бой выражение плюрализма и новых механизмов защиты информации. Люди все чаще используют Интернет как для взаимодействия и обмена мнениями, так и для проведения сделок.

Находящиеся на своем привычном социально-культурном уровне банки ни­коим образом не связаны с принципами, на которых строит свою жизнь молодое поколение, в результате чего неминуемо наступает кризис доверия. Банкам необ­ходимо активнее принимать во внимание культуру и процессы, управляющие жиз­нью молодежи. В противном случае молодежь найдет собственный способ органи­зовать независимое от банков предоставление банковских услуг через Интернет.

Как сказал Билл Гейтс, банковское обслуживание крайне важно. А банки — нет.

Пришла пора возвратиться к истокам, и эти истоки благие

Кредитный и экономический кризисы поставили новые задачи перед подразде­лениями банков и страховых компаний, отвечающими за маркетинг и комму­никацию. Каким образом найти правильный тон в разговоре с потребителями, подвергающими сомнению надежность и моральность действий финансовых учреждений? Американский страховой гигант Allstate подошел к решению этой задачи, запустив кампанию «Возврат к истокам», посвященную выживанию в условиях рецессии. Вне всякого сомнения, эта кампания оказалась лучшей ре­кламной акцией в отрасли финансовых услуг в 2009 году.

Мы спросили Лизу Кокрейн, вице-президента Allstate по вопросам маркетин­га, о том, что же лежало в основе этой великолепной кампании.

  • Многие финансовые организации до сих пор пытаются найти умест­ную стратегию в области коммуникаций. Что именно с точки зрения зна­ния о потребителях легло в основу «Возврата к истокам»?

  • Летом 2008 года мы выпустили рекламный ролик под рабочим названием «Продуктовый магазин», в котором Деннис Хэйсберт говорил: «Если это не рецес­сия, то что-то крайне на нее похожее!» Ролик прекрасно работал до конца ноября, а затем Финансовая резервная система официально объявила о начале рецессии. С этого момента нам следовало изменить сообщение. Но как? С учетом коллапса таких компаний, как AIG, было понятно, что общественность станет крайне насто­роженно относиться к страховой отрасли в целом. Мы обнаружили, что в слож­ные времена для экономики особую роль начинают играть личные связи. Потре­бители испытывали страх, с которым не сталкивались несколько десятилетий. Мы решили использовать прямой подход и откровенный разговор. На дворе стояли трудные времена, а мы понимали, что именно чувствуют наши клиенты. Мы смог­ли укрепить доверие с их стороны, рассказывая им о том, что начали свою дея­тельность во времена Великой депрессии и пережили уже 12 рецессий. Мы гово­рили, что знаем, как предсказывать шторм, и что поможем им прорваться через него, что они находятся в тех же надежных руках, что и раньше.

Созданная нами ассоциация с «надежными руками» оказалась особенно востребованной во времена, когда потребители нуждались в доверии. «Возврат к истокам» — это сочетание искреннего участия и прагматизма. В тяжелые вре­мена не обязательно испытывать одиночество.

  • Признание того факта, что наступили тяжелые времена, представ­ляется нам идеальным примером прозрачного сообщения. Был ли какой- то риск в том, что вы вспоминали о 1930-х годах?

  • С одной стороны, воспоминание о Великой депрессии казалось нам до­статочно рискованным, но с другой — это же была правда. Я не думаю, что когда вы говорите правду и при этом успокаиваете слушателя, это сколько-нибудь ри­скованно. Почему бы не встретить тяжелые времена с высоко поднятой головой? Разумеется, воспоминания о Великой депрессии сложно назвать романтичными.

Но 1930-е годы резонируют с чувствами потребителей, ассоциируются с опреде­ленными ценностями: простотой, бережливостью и честностью. Но потребители также помнят и об изобретательности — в конце концов, американцам удалось с помощью упорных усилий преодолеть последствия Великой депрессии.

Основная задача «Возврата к истокам» заключалась в том, чтобы не вгонять людей в депрессию. Мы хотели, чтобы кампания была оптимистичной. Мы хоте­ли сказать: «Если мы будем вместе, то сможем все преодолеть».

Говоря о ценностях, которые сохранили свою важность — доме, семье, пра­вильном распределении времени жизни, — мы нащупали существенную де­таль, присущую эре депрессии. Мы поняли, что «дела идут плохо, но мы с вами в одной лодке». И после того, как мы все вместе пережили сильный шок, настало время готовиться к будущему.

В рекламном ролике Allstate под названием «Возврат к истокам», созданном агент­ством Leo Burnett, главную роль исполнил актер Деннис Хэйсберт, игравший Дэвида Палмера, первого афроамериканца — президента США в популярном сериале «24».

Хэйсберт шел вдоль огромных фотографий, на которых печальные картины времен Великой депрессии сменялись более радостными изображениями се­мей и дружеских компаний, снятых в разные десятилетия истории страны и изо­бражавших повседневные дела.

Текст роликов был простым, но прекрасным:

1931-й... был не самым лучшим годом для начала нового бизнеса. Однако именно в этот год Allstate открыла свои двери. Компания, пережившая 12 рецессий, обнаружила интерес­ную закономерность: после того как уходит первый страх, многое меняется. Люди начинают наслаждаться простыми вещами. Ужином, приготовленным дома. Временем, которое мы проводим с любимыми. Удовольствием от того, что мы делаем. Всем тем, на что мы можем рассчитывать.

Хэйсберт успокаивает и направляет зрителей, смотрит им прямо в глаза и умело использует паузы для достижения нужного эффекта. Он выбирает са­мую правильную для этих времен успокаивающую интонацию.

Пришло время вернуться к истокам.

И эти истоки благие.

Защитите их.

Передайте их... в надежные руки.

С нашей точки зрения, идея «Возврата к истокам» — это не про­сто коммерческая реклама, это сообщение об определенном отношении

к происходящему, адресованное и потребителям, и другим поставщикам финансовых услуг...

  • «Возврат к истокам» — это нечто большее, чем идея рекламного роли­ка. Динамика развития в нашей категории предопределяется понятием «цена, переход и сбережение». Потребители хотят упростить дела со своими бюдже­тами, но при этом они готовы вкладывать деньги только в то, что для них важ­но. Мы всегда были очень доступны, но это не имеет ничего общего с дешевиз­ной. Мы говорим потребителям: «Вы получаете в точности то, за что платите».

Мы хотели поговорить с ними о ценностях, о правильном размере бюдже­тов и о том, как свести концы с концами. Но мы не просто говорим об этом. Мы подкрепляем свои слова и с помощью агентов Allstate, работающих с каждым клиентом, и с помощью нашего веб-сайта, на котором опубликовано множество подсказок по вопросу сбережения денег (например, о том, как сэкономить на текущем обслуживании автомобиля или снизить коммунальные платежи), а так­же приведены ссылки на сайты, где публикуются купоны на скидки».

  • Какова была ответная реакция потребителей?

  • Через несколько дней после начала трансляции ролика мы начали получать телефонные звонки и сообщения по электронной почте с благо­дарностью компании за рекламу. Один зритель написал нам: «Ваша новая реклама позволила посмотреть на многие вещи с другой точки зрения и смогла создать поистине приятные мгновения в нынешние пугающие времена, наполненные неуверенностью». Никогда прежде не было столь активной ответной реакции на нашу рекламу. Мы получили массу элек­тронных писем от учителей, медсестер и семей из разных уголков страны, в которых люди говорили, что реклама согрела им сердце. Думаю, мы по­пали прямо в болевую точку.

Отринуть страх и алчность: как создать новый импульс?

Профессор Жан-Клод Ларреш, преподаватель маркетинга программы Альфреда Хайнекена в INSEAD. Если считать, что банки и страховые компании делают социально полезное дело — а нам сложно представить, что общество XXI века способно функциони­ровать без них, — то почему их ненавидят собственные клиенты по всему миру? Возможно, «ненавидят по всему миру» сказано слишком сильно, но даже до начала финансового кризиса было сложно представить, что найдутся потреби­тели, относящиеся к брендам в области финансовых услуг с таким же востор­гом, как и к Apple, Ferrari или Virgin Atlantic. Почему потребители не любят свой банк так же сильно, как iPod? Причина кроется в том, что предложения для клиентов этой отрасли в луч­шем случае выглядят недостаточно привлекательными, а в худшем — вызывают недоверие и другие отрицательные эмоции. Одна страховая фирма, с которой мы сотрудничали, провела опрос среди своих сотрудников, чтобы выяснить, сколько из них воспользовались скидкой, которую компания предоставляла для них за пользование ее собственными страховыми услугами. Фирма с изумлением узна­ла, что 60% ее сотрудников покупали страховки у конкурентов, так как им было «слишком сложно» вести дела с собственной компанией. И если это чувствовали сотрудники, то представляете, что должны были чувствовать клиенты? В течение многих лет финансовые компании тратили огромные деньги на свой маркетинг как дружелюбных, заботливых и внимательных партнеров — при этом на протяжении многих лет клиенты в ответ л ишь презрительно фырка­ли. Ни для кого не было секретом, что восприятие финансовых услуг со стороны клиентов было ужасным. Если бы даже малая часть этих маркетинговых ресур­сов оказалась потрачена на то, чтобы выяснить источники беспокойства клиен­тов, и на ответные действия, связь между населением и финансовой отраслью была бы куда более позитивной. Если бы вместо несистемных косметических мероприятий по улучшению сервиса для клиентов поставщики финансовых услуг сосредоточились на систематическом улучшении своего предложения для клиентов, то их бренды стали бы столь же популярными, как Apple. Катастрофический обвал в секторе финансовых услуг предоставил нам редчайшую возможность трансформировать этот бизнес и создать организа­цию, по-настоящему выстроенную вокруг интересов клиентов. В книге «Эф­фект импульса» я показываю, каким образом можно восстановить доверие клиентов и обеспечить устойчивый, эффективный и основанный на работе с потребителями рост с помощью процесса, состоящего из восьми этапов. Ключевым элементом этого процесса является в первую очередь глубокое по­нимание клиента (consumer insights), позволяющее создать мощные предложе­ния, которые ведут к вовлечению клиента. Главной движущей силой импульса роста является вовлеченность клиен­та — активная, преданная и продолжающаяся во времени связь между клиен­тами и компанией. Возьмем, к примеру, First Direct — британский банк, не име­ющий отделений. Не менее 70% его клиентов настолько ценят сотрудничество с First Direct, что с готовностью рекомендуют его своим друзьям. 70%! Треть новых клиентов банка приходит после личных рекомендаций — иными сло­вами, First Direct вообще не тратится на их привлечение. Это реальная энергия для эффективного роста. First Direct — не просто банк, это мощное предло­жение, каждый аспект ценности которого вступает в резонанс с ожиданиями, потребностями и ощущениями его клиентов. Мощные предложения не могут родиться в рамках традиционной системы создания продуктов. Точно так же они не могут появиться за счет постепенных дополнений к существующим предложениям или копирования идей конкурентов. Они основаны на глубо­ком понимании эмоций потребителей. Получить столь глубокое понимание возможно только благодаря тщательному изучению и открытиям. Банкиры и инвесторы уже давно осознали всю силу эмоций. «Бойтесь, когда другие алчут, и будьте алчны, когда остальные боятся», — сказал однажды Уор­рен Баффет. Для того чтобы отрасль финансовых услуг смогла серьезно пере­строиться, ей придется разобраться с куда большим спектром человеческих эмоций, чем страх или алчность. Действия клиентов, основанные на эмоциях, оказываются значительно сильнее, чем действия, вызванные рациональным размышлением. Успех First Direct был не связан с конкуренцией в области про­центных ставок. В его основе лежат уважение и признание, которые испытывал каждый клиент этого банка. Сотрудники страховой компании, нашего клиента, отказывались от продуктов своего работодателя не потому, что те были слиш­ком дороги, а вследствие разочарования и отчаяния, с которым они могли бы столкнуться, подав заявление о наступлении страхового случая. Только когда компании получит глубокое знание (insights) об этих вещах, она сможет наде­яться, что ей удастся создать мощное предложение, а затем и насладиться эф­фективным ростом вследствие хорошей работы.