учпос упр учет Кукукина

Уменьшение операционных активов. Руководители не всегда внимательны к инвестициям в операционные активы. Однако они рано или поздно начинают понимать, что избыток операционных активов снижает их оборачиваемость. Высвобождаемые ресурсы могут использоваться по другому назначению.

Для примера рассмотрим компанию, являющуюся инвестиционным центром конгломерата и производящую высококачественные трубы. Родительская фирма оценила деятельность менеджеров этой компании по формуле ROI, так как к акциям этой компании был проявлен интерес. Оказалось, что их деятельность менее эффективна по сравнению с другими дочерними предприятиями. Главная причина – недостаточная конкурентоспособность из-за пониженного уровня рентабельности инвестиций ROI. В результате анализа использования инвестиций предприятия в операционные активы удалось снизить запасы почти на 40 % и высвободить несколько миллионов долларов. Так как компания всегда была рентабельной в части продаж, то раньше не было нужды следить за инвестициями в операционные активы. К сравнительному анализу не прибегали до тех пор, пока не оценили конкурентоспособность. К сожалению, руководители отечественных предприятий часто начинают понимать эту проблему через процедуру банкротства.

Управляя инвестициями в операционные активы, предприятия стремятся исключить излишние запасы, ускорить сбор денег с дебиторов. Высвобождаемые суммы идут на погашение краткосрочных кредитов или иные цели.

Рентабельность инвестиций ROI как критерий оценки эффективности управления имеет определенные недостатки:

1.Показатель ROI нацелен на краткосрочные интересы, а не на долгосрочное увеличение или поддержание рентабельности для обеспечения роста рыночной стоимости бизнеса. В попытке защитить текущую величину ROI от снижения, руководитель центра инвестиций может отказаться от альтернативных, стратегически выгодных для фирмы капиталовложений.

2.Концепция ROI с трудом согласуется с моделями анализа денежных потоков, используемыми в целях контроля затрат.

3.Величина ROI не может быть полностью управляемой из-за наличия уже понесенных затрат. Это может затруднить выявление различий в оценке деятельности руководителя и его подразделения.

Впопытках преодоления этих проблем обычно не полагаются на рентабельность инвестиций как на единственный инструмент, а используют и другие критерии:

-рост рыночной цены акции предприятия,

-увеличение производительности,

-общая сумма и динамика прибыли,

-оборачиваемость дебиторской задолженности,

-оборачиваемость запасов,

-обновление продукции,

81

-способность предприятия к расширению бизнеса и завоеванию новых рынков.

5.2.2. Показатель остаточной прибыли

Ранее было отмечено, что целью центра инвестиций будет максимизация рентабельности инвестиций или ставки отдачи, которую генерируют операционные активы. Другой подход оценивает деятельность руководителя центра инвестиций на основе «остаточной прибыли» или «остаточного дохода». Это такая операционная прибыль (доход) которая превышает требуемую ставку отдачи ROI на операционные активы. Целью этого инструмента измерения становится максимизация общей суммы остаточной прибыли, появившейся за пределами той, которая ограничена минимально требуемой ставки отдачи (рентабельности операционных активов).

Рассмотрим пример оценки выполнения деятельности подразделениями А и Б (табл. 43).

Табл. 43 Оценка деятельности на основе рентабельности инвестиций ROI

и остаточной прибыли

		Тыс. руб.
Показатели	Измеритель выполнения
	ROI	Остаточная при-
	(подразделение А)	быль
		(подразделение Б)
Средние операционные акти-	10000 (а)	10000
вы
Операционная прибыль	2000 (б)	2000
Рентабельность инвестиций	20 %
ROI
(а) : (б)
Прибыль на основе мини-		1500
мально требуемой ставки от-
дачи 15 %
(15 % х 10000 тыс. руб.)
Остаточная прибыль (доход)		500

Подразделение Б имеет положительную величину остаточной прибыли, которая будет меняться из года в год. Большее значение остаточной прибыли будет означать более эффективную деятельность руководителя центра инвестиций.

Многие западные компании считают остаточную прибыль лучшим измерителем в сравнении со ставкой отдачи ROI. Главный аргумент заключается в

82

том, что этот подход в большей степени побуждает менеджеров к прибыльным инвестициям.

Для примера, предположим, что каждое из подразделений инвестирует 2500 тыс. руб. в новый проект, обещающий отдачу на инвестируемые активы в размере 18 %. Руководитель подразделения А вероятнее всего отвергнет этот проект, потому что ставка отдачи на его активы составляет 20 %. Принимая к реализации новый инвестиционный проект, он получит снижение ставки отдачи на инвестиции до 19,6 % (табл. 44).

Табл. 44

Расчет величины ROI с учетом новых инвестиций

			Тыс. руб.
Показатели	Сегодня	Новый проект	В целом
Средние операционные ак-	10000	2500	12500
тивы
Операционная прибыль	2000	4501	2450
ROI	201%	181%	19,61%

Руководитель подразделения Б, наоборот, повысит сумму остаточной прибыли, улучшив результаты деятельности. Подобный пример говорит не в пользу ставки отдачи ROI. Оба подразделения и компания в целом могут согласовать и максимизировать все инвестиционные возможности на основе минимально требуемой ставки 15 %.

Подход по остаточной прибыли имеет один главный недостаток. Если не использовать комплексное рассмотрение всех сторон выполнения заданий подразделениями, то впереди может оказаться подразделение с большими масштабами бизнеса. Для примера рассмотрим суммы остаточной прибыли в подразделениях X и Y(табл. 45).

Табл. 45

						Тыс. руб.
					Подразделение
				X		Y
	Средние операци-			100000		25000
	онные активы
	Операционная при-			14000		4500
	быль
	Прибыль на основе			12000		3000
	минимально тре-
	буемой ставки от-
	дачи 12 %
	Остаточная при-			2000		1500
	быль
	1 2500 х 18% = 450 тыс. руб.

83

Величина остаточной прибыли говорит в пользу руководителя подразделения Х. В то же время, если еще раз соотнести остаточную прибыль с величиной средних операционных активов, то рентабельность инвестиций по остаточной прибыли будет в пользу руководителя подразделения Y. Его операционные активы работали лучше: 1500/25000 больше 2000/100000.

Следует заметить, что в разных странах компании отдают предпочтение разным критериям оценки деятельности менеджеров отделений. Транснациональные корпорации США считают ROI наиболее важным в сравнение с планируемой прибылью, валовой прибылью, ростом продаж, рентабельностью продаж, рентабельностью собственного капитала, долей рынка. И наоборот, японские компании в первую очередь обращают внимание на объем продаж, затем валовую прибыль, рост и рентабельность продаж, контролируемую прибыль и затраты производства. При этом база оценки иностранных и внутренних филиалов совпадает. В то же время, считается, что при существенных трансфертах внутри корпораций и применения не самых высоких цен показатель ROI становится настолько произвольным, что превращается в фикцию. Кроме этого, показатель ROI может оказаться не годным для оценки деятельности таких филиалов за границей, которые производят продукцию для других филиалов, и, наоборот, покупают ее у других филиалов, либо тех, которые стремятся прорваться на высоко конкурентные рынки.

Также необходимо напомнить о том, что должным образом измерить работу, выполненную руководителем, филиалом или целой компанией не просто. Одна из важных причин – наличие различных баз оценки и соответствующих ей критериев. Также трудно, но необходимо отделять выполнение работы руководителем от его филиала. В качестве дополнительной меры часто используется сравнение с бюджетом, продажами и прибылью. При этом потребность в однородности оценки работы заставляет обратить внимание на единственный глобально используемый метод, позволяющий работать с большинством критериев без лишних ограничений – сравнение факта с планом. Однако такой метод работает продуктивно только в тех случаях, когда планы были рациональны.

84

6.БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЕ И БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

6.1.СТРАТЕГИЧЕСКИЙ БИЗНЕС-ПЛАН: ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

ИСТРУКТУРА

В общем смысле бизнес-планирование рассматривается как процесс определения целей и путей их достижения. На Западе планирование деятельности осуществляется по таким важным направлениям, как сбыт, финансы, производств и закупки. Все частные планы тесно связаны между собой.

Процесс планирования проходит четыре этапа:

-разработка общих целей;

-детализация целей на сравнительно короткий период времени (2, 5, 10 лет);

-определение путей и средств достижения целей;

-контроль достижения поставленных целей путем сравнения плановых показателей с фактическими величинами.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого. Планирование, как правило, легче на больших предприятиях, однако на малых предприятиях некоторые факторы более обозримы для руководства. При этом надо иметь в виду, что некоторые условия (экономические кризисы, забастовки и т.п.) вообще не поддаются планированию. Из-за той или иной степени неполноты информации качество планирования в большей мере зависит от интеллектуального уровня компетентных сотрудников.

Систему планирования следует формализовать с таким расчетом, чтобы при разработке планов использовались все имеющиеся показатели. Эти планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, а сами планы согласовывать с меняющимися условиями. Поэтому планы содержат в себе так называемые резервы, именуемые «подушками безопасности». Однако надо помнить о том, что слишком большие резервы делают планы неточными, а небольшие резервы влекут частые изменения плана. Окончательное определение показателей планов остается делом руководства, так же, как координация и контроль их выполнения. На рис. 15 показана традиционная система планирования на предприятии, в которой отдельные планы разграничены по сферам деятельности предприятия.

Планирование должно отталкиваться от «узких мест», то есть от таких сфер деятельности, которые имеют ограниченную маневренность. В послевоенные годы на Западе это была сфера производства, так как спрос превышал производственные мощности. В последнее время узким местом обычно является сбыт, финансы или рабочая сила.

После завершения разработки планов по отдельным отраслям бизнеса выявляются несоответствия, – завышенные или заниженные показатели, которые необходимо устранить. Поскольку планы взаимозависимы, то требуется внесение соответствующих корректировок.

85

Сальдо доходной и расходной частей всех планов включается в бюджет, то есть в план доходов и расходов, поскольку ориентиром является сохранение ликвидности, платежеспособности предприятия.

Взаимосвязь уровней планирования с видами бизнес-планов можно представить следующим образом:

Долгосрочное прогнозирование (на 15 и более лет) Стратегический бизнес-план (на 5 лет)

Среднесрочное или краткосрочное планирование (2-3 года)

Внутренний бизнес-план (год)

Рис. 16. Этапы и виды бизнес-планов

Стратегическое планирование – это долгосрочные задачи в условиях меняющейся обстановки (рис. 17).

Стратегический бизнес-план служит планом деятельности предприятия, определяющим цель на ближайшие 5 лет и стратегии для достижения этой цели. Следует заметить, что может быть не одна, а несколько целей.

Стратегии бизнес-плана могут носить внутренний характер (реструктуризация, рост производительности, совершенствование системы оплаты труда и т.п.) или внешний характер (кампания по формированию образа фирмы у общественности, рекламные кампании, лоббирование интересов и др.), а также смешанный характер (приватизация объектов государственной и муниципальной собственности, эмиссия ценных бумаг, санация и т.д.).

Корпоративные цели

		Корпоративная стратегия
		(Как достичь целей?)
	и я	Стратегический бизнес-план
	н
		(Какие действия предпринять?
	н е
		Какие ресурсы привлечь?)
	м е	Внутренний (годовой) бизнес-план
	и з
		(Как финансировать бюджет?)
		Отчет менеджмента
		(Что достигнуто? Как это согласуется
		со стратегией?)

Рис. 17. Стратегический и внутренний бизнес-планы в корпоративной системе управления

86

Стратегический бизнес-план служит в первую очередь стратегическому планированию на фирме и претворению этих планов в жизнь, то есть внутренним целям. Однако он может быть представленным банкам или потенциальным инвесторам в случае поиска финансирования со стороны. Бизнес-план предпринимательского проекта разрабатывается для инвесторов, кредиторов, предпринимателей, персонала предприятия.

Внешний бизнес-план выполняет три главных функции:

-отражает концепцию бизнеса;

-сравнивает фактические результаты с ранее намеченными цифрами;

-служит инструментом привлечения капитала.

Инвестиционный проект чаще всего является частью стратегического бизнес-плана, то есть рассматривается как более узкое понятие, относящееся к долгосрочному планированию. Он служит для ответа на основной вопрос: выгодны ли инвестиции, планируемые в рамках обычной деятельности предприятия, или же следует отдать предпочтение инвестициям другого рода. Наиболее выгодной схемой финансирования инвестиционного проекта будет расширение акционерного капитала в сравнении с получением кредитов и выпуском облигаций.

При разработке стратегических бизнес-планов нет «золотого правила». Содержание и их форма определяются требованиями пользователей: руководством фирмы, потенциальными инвесторами или кредиторами. В то же время какая-то основная информация и элементы планирования должны присутствовать. В качестве обязательных элементов можно назвать следующие разделы:

I.Выводы / резюме.

II.Рынки и внешнее окружение фирмы.

III.Описание фирмы.

IV. Производство и технологии.

V.Финансовый план.

VI. Инвестиционный проект. VII. Приложения.

Раскроем рамочную структуру стратегического бизнес-плана: I. Введение / Выводы

предприятие и проект (проекты); банковская поддержка; рекомендации.

II. Рынки и окружение цели и сегменты рынка; тенденции рынка; конкуренты; цены и их динамика;

текущие условия и будущие потребности. III. Описание фирмы

87

история; владельцы и руководители;

руководящая команда, распределение функций и ответственности, подготовка;

стратегия и ее осуществление;

результаты анализа слабых и сильных сторон (SWOT – анализ); цели, стратегия и долговременное планирование; требования к персоналу и структура окладов; информационная система и методы контроля;

важнейшие продукты и услуги; их характеристики, анализ «затраты - результат»;

клиенты и их требования; каналы сбыта и персонал, занимающийся сбытом; маркетинг; финансовая деятельность.

IV. Производство и технологии существующие операции и мощности; поставка сырья и материалов;

производственные процессы, площади и мощности; основное производственное оборудование и требования по уходу за

ним;

качество продукции; экология.

V. Финансовый план и финансовые показатели; обзор методов учетной политики;

прогноз сбыта и прибыльности отдельных продуктов или их групп; потребность в финансах и источники финансирования, условия получе-

ния;

прогнозирование финансов; отчет о прибылях и убытках; баланс;

отчет о движении денежных средств; анализ рентабельности, ликвидности и структуры капитала.

VI. Инвестиционный проект VI.1. Описание проекта

цели и результаты; технология и планируемые мощности;

обеспечение производства рабочими средами и необходимыми службами;

описание рынка сырья и материалов;

88

инвестиции, поступления денежных средств, оценка эффективности инвестиций;

техническая кооперация или помощь; влияние на занятость; влияние на окружающую среду.

VI.2. План финансирования потребность в финансировании; источники финансирования; условия получения кредита; финансовая ситуация; риски и меры по их снижению;

VI.3. Осуществление проекта начало и завершение; обеспечение; возврат кредита;

бухгалтерский учет и аудит; финансовый мониторинг и отчетность

VI. Приложения

VII.1. Инвестиционный проект потребность в финансах и источники; прогноз финансов; условия получения;

отчет о прибылях и убытках; баланс; отчет о движении денежных средств;

анализ рентабельности; анализ рисков; план мероприятий; план обеспечения;

план возврата кредита. VII.2. Общие приложения финансовые документы;

анализ слабых и сильных сторон; возможностей и опасностей (SWOT – анализ); цели и стратегия;

органиграмма (организационная структура фирмы).

Внутренний бизнес-план – это всестороннее описание бизнеса и среды, в которой он действует, а также системы управления, в которой он нуждается для достижения поставленных целей. Его разработка преследует следующие основные цели: определение потребностей в финансовых ресурсах; обоснование за-

89

трат на производства, продукции; оценка ресурсов; получение инвестиций

икредитов.

Вотличие от стратегического бизнес-плана во внутреннем бизнес-плане

ДОЛГОСРОЧОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

(Объекты долгосрочного планирования: организационная структура, производственные мощности, капитальные вложения, потребности в финансах, исследования и разработки, доля рынка и т.п.)

КРАТКОСРОЧНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

План товарооборота		План	План про-	План		Пла
		закупок	изводства	по	тру-	н движения
				ду		запасов го-
						товой про-
						дукции

Смета

расходов

План рекламных мероприятий

Планы доходов

ординеординарных нарных

Учитывая сроки платежей

Сметы расходов

План по реализации				Сметы расходов
	прибыли			орди-			неорди-
				нарных			нарных
				Учитывая сроки платежей
	Кредитный		План капитало-				План иссле-
	план		вложений				дований и разра-
							боток

Краткосрочный
		Постоянная
финансовый план (до-		финансовая
ходы)		увязка

Краткосрочный финансовый план (расходы)

Долгосрочное планирование баланса и финансов

90

Рис. 15. Структурная схема планирования на предприятии