книги / Система менеджмента качества библиотек

•подобрать самый лучший для данной ситуации способ измере­ ния эффективности развития компетенции.

5) Подведение итогов. На данном этапе необходимо запланиро­ вать дальнейшие действия в случае достижения или не достижения поставленных целей.

Выполнение запланированных действий

На данном этапе происходит внедрение в практику работы заклю­ ченного контракта. Целью его является реализация того, о чем шла речь при заключении контракта с библиотекарем. В зависимости от содержания контракта библиотечный работник реализует его со зна­ чительным или минимальным ангажированием руководителя-коуча. На этом этапе самые важные умения коуча касаются знаний и исполь­ зования техник обучения (инструктаж, обучение, эксперимент, моде­ лирование, обратная связь, супервизование —разговор об экспери­ менте). Третий этап считается завершенным успешно в случае дости­ жения цели развития библиотекаря.

В целом коучинг не является панацеей. С его помощью невозмож­ но дать ответы на все вопросы библиотечных работников. Поэтому коучи не должны стараться показать, что знают все в данном вопросе. Умение сказать «не знаю» не только уничтожает опасения «неудоб­ ных» вопросов со стороны библиотекарей. Более существенным яв­ ляется то, что такого рода ситуация позволяет спрашивающему лицу начать подлинный поиск знаний в партнерских отношениях с коучем.

При применении коучинга обучение не является пассивным про­ цессом. Вопрос в том, что при применении в процессе обучения ко­ учинга нет возможности «быть обучаемым» кем-то другим. Настоя­ щее обучение требует большого вклада энергии, вовлечения библио­ текарей в процесс обучения. Последствием этих принципов является определение ситуации, способствующей обучению.

Наилучших результатов обучения библиотечных работников ко­ уч может достичь при учете следующих моментов:

—обучение касается проблем, с которыми библиотекари столк­ нулись, или целей, которых они хотят достигнуть;

—библиотечные работники видят значение и стоимость того, че­ му они обучаются;

—сотрудники имеют влияние на способ проведения обучения;

—библиотекари и их опыт считаются ценными;

—сотрудники библиотеки могут самовыражаться без страха цен­ зуры;

—библиотечные работники могут ошибаться, но их не осуждают

и не наказывают;

—сотрудники активно вовлечены в процесс обучения.

Сутью процесса обучения является изменение в личном опыте со­ трудников библиотеки, переоценка собственных возможностей. Этот процесс содержит четыре существенных этапа (рис. 24).

Исходя из представленной схемы, научение представляет собой четырехступенчатый процесс, подразумевающий переход от бессоз­ нательной некомпетентности к бессознательной компетентности.

1. Неосознанная некомпетентность означает, что;

•не знаешь, что не знаешь...

•.не знаешь, что не умеешь...

Любой человек умеет делать много вещей. Мы живем в чудесном состоянии окружающей нас компетентности, пока не осознаем либо кто-то не покажет нам зону новых возможностей. Чтобы подняться на уровень выше, необходимо убедиться (самостоятельно или при помо­ щи других) в том, что чего-то мы не знаем.

2. Осознанная некомпетентность предполагает, что ты знаешь, что многих вещей не знаешь или не умеешь.

	Состояние неосознанной	Состояние осознанной
	(бессознательной)
		некомпетентности
	компетентности

Рис. 24. Структура процесса обучения при использовании коучинга

На данном этапе библиотекарь открывает новые зоны знаний и умений, которыми не овладел. Чтобы подняться на уровень выше, не­ обходимо получить новые инструменты, знания, умения и начать их внедрять.

3. Осознанная компетентность выражается в том, что каждое но­ вое действие сотрудника библиотеки проходит от этапа «знаю как», но еще не умею применить этого на практике оптимальным образом. Это фаза упражнения и совершенствования умений.

Выполнение определенных действий требует усилия, размышле­ ния, значительного сосредоточения внимания от библиотекарей. Чтобы подняться на уровень выше, необходимо постоянно внедрять новые умения и доводить их до автоматизма.

4. Неосознанная компетентность —это такое состояние, когда сам уже знаешь, откуда ты все это знаешь и умеешь.

На данном этапе сотрудники библиотеки выполняют действия быстро и автоматически, не задумываясь над ними. Одновременно это стартовая фаза (стартовый пункт для новых незнакомых облас­ тей).

Техники обучения библиотечных работников, используемые в процессе коучинга

Инструктаж-объяснение. Цель инструктажа — как можно дос­ товернее передать информацию по способу выполнения задания. Ин­ структаж был проведен правильно, если библиотекарь после ее пере­ дачи умеет использовать данную информацию в своей деятельности. Чтобы это имело место, инструктор должен придерживаться несколь­ ких принципов:

•поддерживать постоянный зрительный контакт с библиотека­ рем;

•наблюдать за реакцией библиотечного работника - определять сигналы появляющихся сомнений и отвечать на них;

•говорить четко и просто, избегать профессионального жарго­ на;

•подстраивать способ проведения инструктажа к возможностям восприятия информации библиотекарем (темп речи, язык);

•использовать примеры, которые совпадают с опытом сотрудни­ ка библиотеки;

•представлять себя на месте обучаемого.

Процесс инструктажа или объяснения является процессом инте­ рактивным, и, хотя главную роль играет коуч, это не лекция, а форма диалога, в котором коуч должен придерживаться следующих положе­ ний:

1.Скажи, о чем будешь говорить и какую пользу после слушания тебя получит библиотекарь.

2.Скажи именно то, что ты хочешь сказать.

3.Проверяй, правильно ли тебя поняли.

4.Отвечай на вопросы библиотечного работника.

5.Не забывай об упражнениях.

Согласно поговорке, тренировка создает чемпиона. В этом случае тренировка —это познание способа выполнения какого-то задания. Последствие его выполнения и систематическое повторение при­ ведут к полному получению навыка. Чтобы правильно использовать этот метод обучения в процессе коучинга, коуч должен помнить о том, что ключом к успеху является мотивация библиотекаря, поэтому не­ обходимо показать ему пользу того, чего он добьется при овладении данными навыками; действия для упражнения должны быть реаль­ ными для библиотекаря - необходимо учитывать актуальные для не­ го компетенции. Задания, описанные в упражнениях, должны иметь характер вызова для библиотекаря.

В применении этого метода обучения коучу может помочь сле­ дующая очередность действий в работе с библиотечным работником. Нужно:

1.Запланировать упражнение для выполнения обучаемым.

2.Объяснить способы правильного выполнения задания.

3.Активно участвовать во время первых попыток выполнения за­ дания.

4.Давать необходимую, корректирующую обратную связь.

5.Определить принципы самостоятельного выполнения упраж­ нения библиотекарем.

6.Запланировать систему поддержки для обучаемого —к кому он может обратиться за помощью.

7.В определенное время оговорить опыт сотрудника.

Экспериментирование —очень важная техника развития компе­ тенции, позволяющая решать появившиеся проблемы. Кроме того, оно способствует внедрению умения действовать в случае появления

204

препятствий для получения определенных целей. Эффективное его применение требует от библиотекарей творческого подхода. Как ме­ тод тренировки, экспериментирование является особо ценной техни­ кой по отношению к более опытным подчиненным, которые встре­ чают на своей профессиональной дороге проблемы, требующие ис­ правления (улучшения). Роль коуча в этом случае заключается в стимулировании появления у библиотекарей идей преодоления появившихся ограничений.

В применении экспериментирования в работе с библиотечными сотрудниками целесообразно использовать следующую очередность действий коуча:

1.Обсуждение с сотрудником опыта, накопленного до сих пор, связанного с выполнением данного действия.

2.Определение самых важных элементов, показывающих резуль­ таты успеха или проигрыша.

3.Стимулирование сотрудника. Коуч должен сам активно пред­ лагать изменения в опыте, накопленном до сих пор в поведении обу­ чаемого —управлять предусмотренными последствиями.

4.Определение объема вводимых сотрудником изменений.

5.Помощь библиотекарю в планировании введения изменений

ввыполнении определенного действия.

6.Обсуждение с сотрудником темы эффективности введенных изменений.

Моделирование заключается в обучении через наблюдение вы­ полнения определенного действия кем-то более опытным. Это про­ цесс совершенно естественный, и при его помощи мы учимся от дру­ гих (даже если они сами не осознают, что являются нашими учителя­ ми) многим необходимым умениям. Хорошее планирование и обсуждение процесса моделирования являются очень эффективным элементом работы коуча. Поэтому необходимо использовать следую­ щую очередность действий:

1.Оговорить с сотрудником представленные умения —обратить внимание на самые важные элементы, решающие успех действия.

2.Планировать участие сотрудника как лица, присутствующего во время выполнения задания.

3.Обеспечить наблюдение сотрудника за выполнением задания более опытными лицами (коуч, другой сотрудник).

4. Провести беседу с сотрудником, получив ответы на уточняю­ щие вопросы библиотекаря.

Супервизование —это разговор с библиотечным работником по вопросу опыта сотрудника во время реализации заданий. Заданием коуча в этом случае является его присутствие во время анализа полу­ чаемых успехов и встречающихся трудностей, проводимого сотруд­ ником. Помощь коуча ограничивается проведением разговора с со­ трудником с целью «открыть» собеседника на новые возможности, цели, способы действия. Но вся ответственность за принимаемое ре­ шения лежит в этом случае на стороне библиотекаря. Супервизова­ ние требует от коуча больших умений в области активной интерпер­ сональной коммуникации.

Обратная связь должна быть: —конкретной;

—непосредственно касающейся поведения обучающегося лица; —близкой во времени к реализации задания; —касающейся профессиональных дел; —позитивной и негативной.

Одним из главных заданий, стоящих перед любым лидером, явля­ ется передача сотрудникам информации по теме их действий (т. е. об­ ратная связь). Основной целью обратной связи является поддержка людей в правильных действиях и изменение неправильных действий. Чтобы обратная связь могла дать положительный результат, необхо­ димо следовать определенным принципам:

1.Интенция, стоящая за передачей такого рода информации, должна быть однозначной и положительной: стремление помогать, поддержать другого человека.

2.Информация должна касаться только поведения, действий и рабо­ ты отдельных людей или групп по задачам и не должна содержать оце­ нок самих людей или групп. Не следует говорить: «Вы безнадежные, как можно написать такую бессмысленную программу», а целесообразно сказать: «Выработанная Вами программа не до конца мне понятна».

3.Это форма выражения своего мнения, а не суд. Поэтому стоит употреблять выражения, типа: «По моему мнению...», «Считаю, что...», «Хочу сказать, что...» и т. п. Стоит также принять к сведению, что другие люди могут и, скорее всего, будут иметь другое мнение.

206

4.Чем больше будем придерживаться конкретных высказываний, тем легче нам и нашим собеседникам будет использовать усовершен­ ствование действий по обсуждаемой области.

5.Давая обратную связь, в ситуациях, касающихся всей группы, хо­ рошо адресовать ее заинтересованным лицам - остальная часть группы

итак это услышит. Говоря по-другому, произносим обращаясь к комуто: «Хочу тебе сказать, что ваша программа...», а не о ком-то: «Програм­ ма Саши и его группы является...»

6.Обратная связь должны быть значима для библиотекарей; нет смысла говорить кому-то того, что не является для него важным.

7.Всегда необходимо получить подтверждение, что информация, которая была передана библиотечным сотрудникам, правильно ими понята. Здесь не хватит простого утверждения «да, понимаю». Стоит побуждать конкретное лицо (либо группу) к подведению итогов ва­ шего высказывания.

8.Принимая такую информацию, самому стоит проверить, пра­ вильно ли мы ее понимаем. Неоценимая техника здесь —использова­ ние парафраз.

9.Очень важным является, чтобы обратная связь не касалась того, что нас волнует или что нам не нравится. Часто необходимо говорить о том, что нам нравится в работе других людей.

Использование такого инструмента, как обратная связь, с одной стороны, дает редко встречающуюся возможность включения других в увеличение эффективности работы команды, с другой стороны, ока­ зывается чем-то очень сложным. Это связано с умением принимать критику в адрес собственных действий и согласием на модификацию собственных планов под влиянием мнения остальных. Немного лю­ дей, к сожалению, в состоянии работать таким образом.

При обратной связи с обучающимся необходимо помнить, что:

• обратная связь не касается нас самих - это не нас оценивают. Стоит это помнить самому и постоянно напоминать другим;

• большинство людей в начале боится осуществлять обратную связь, боится оскорбить других* и учитывает возможность ре­ ванша;

• только систематическое использование этой техники с четким определением цели и принципов использования может способ­ ствовать ее эффективному использованию в деятельности. Од­ норазовые сессии обратной связи чаще всего заканчиваются уг­ лублением недопонимания и недоверия.

Разумное использование обратной связи является особо сущест­ венным тогда, когда даются разные задания отдельным людям или подгруппам, а также когда направляем кого-то для выполнения опре­ деленной функции. Чем точнее будут определены задания совместно с критериями их оценки, тем больше вероятность, что они будут вы­ полнены правильно. Необходимо помнить, что ошибок нельзя избе­ жать, а заданием коуча является не только корректировка, но и обра­ зование из них источника учебы и развития каждой личности. Это яв­ ляется практически невозможным, если не использовать обратную связь, указывающую на то, что пробуждает наши возражения, а также на то, что мы бы сделали в подобной ситуации. Обратная связь — это также особо безопасный и эффективный способ указания, в какой степени были реализованы выделенные цели, какие критерии были достигнуты, а где необходимо усовершенствовать работу. Также для самих коучей это может являться хорошим случаем для размышле­ ния и оценки собственной работы.

В повседневных ситуациях контактов руководителя с сотрудни­ ками важным инструментом, влияющим на мотивацию сотрудников, а также позволяющим в текущем режиме наблюдать за качеством вы­ полненной работы, является метод мгновенного поощрения и выго­ вора. В рамках мгновенного поощрения коуч должен:

•хвалить библиотекарей сразу после хорошего выполнения ра­ боты;

•говорить конкретно, что сделали сотрудники хорошо;

•подчеркивать, что радует из сделанного и объяснять, какое это имеет значения для библиотеки в целом;

•побудить к дальнейшему действию.

В рамках мгновенного выговора коуч должен:

•объяснить, что намерен честно оценивать работу библиотекаря;

•объявить мгновенный выговор;

•говорить конкретно, что плохо сделали сотрудники;

•уверить библиотечных работников, что в целом о них хорошее мнение, но конкретно выполненное действие не вызывает удов­ летворения у коуча.

Подведение итогов

Целью анализа проделанной работы является оценка ее результа­ тивности. Если произошло улучшение в деятельности библиотекаря

208

по определенной компетенции, оговаривается полученный опыт и за­ крывается процесс коучинга. Если нет улучшения ситуации или ре­ зультаты неудовлетворительные, необходимо вернуться к предыду­ щим этапам.

Данный раздел возможно описать в виде модели встречи коуча и библиотечного работника, посвященной анализу результатов работы по контракту (рис. 25).

Современный мир быстро меняется. Появляются новые техноло­ гии, новые продукты, изделия. Рынок информационных продуктов и услуг находится в непрерывном движении. Объем информации рас­ тет, как снежный ком. И в этих условиях российским библиотекам приходится не только продуктивно работать, но и принимать реше­ ния о выборе той системы управления, которая позволила бы выжить в век конкуренции. Продуктивное управление библиотекой возмож­ но при внедрении менеджмента качества, и здесь возникает необхо­ димость учета человеческого фактора в работе. Именно поэтому в об­ ласти управления персоналом библиотеки появилось много различ­ ных технологий, позволяющих более успешно руководить людьми. Всевозможные аттестации, управление по целям, мероприятия, на­ правленные на развитие организационной культуры и поддержание корпоративного духа, тренинги, коучинг, действия, призванные уско­ рить адаптацию вновь поступающих сотрудников, работа с кадровым резервом —это далеко не полный перечень того, что должно осущест­ вляться в современной библиотеке при внедрении СМК.

В мире существенно обострилась конкуренция, и этому в немалой степени способствует быстрое развитие информационных техноло­ гий. В настоящее время конкурентное преимущество, основанное на введении новых технологий, возможно удержать лишь очень корот­ кое время. Новая область конкурентной борьбы —это не количество выданных книг, а качество предоставляемой информационной про­ дукции и услуг, дизайн интерьера, качество обслуживания читателей, имидж библиотеки, интеллект и неосязаемые активы. И, конечно же, библиотечные работники. Люди делают библиотеку, продукты или услуги уникальными. Оттого, как осуществляется руководство людь­ ми, как организованы операции, зависит конечный успех всей биб­ лиотеки в целом.

Одним из основных инструментов «выживания» библиотеки яв­ ляется инвестирование в сотрудников, т. е. привлечение специали-

Рис. 25. Модель встречи коуча и библиотечного работника

стов со стороны либо обучение и ротация собственного персонала. В связи с большой неопределенностью человеческого фактора риск таких вложений весьма велик (обучатся и уйдут).