книги / Управление предприятием

Рис. 45. Процессный подход в управлении

То есть бизнес-процесс включает полный цикл производства: от входа ресурсов и материалов на предприятие до выхода определенной готовой продукции.

Таким образом, управление предприятием в таком контексте выглядит как управление набором отдельных бизнес-процессов.

Чтобы было понятно, как выглядит процессно-ориентированная организация, приведем несколько примеров:

–АО «ЭР-Телеком Холдинг» объединяет несколько видов бизнеса: доступ в интернет, кабельное TV, телефонная связь, видеонаблю-

дение, интернет вещей и т.д. Когда каждый вид бизнеса представ-

лен в виде процесса, у предприятия появляется возможность лучше управлять каждым из них: лучше планировать, задавать показатели эффективности, контролировать и т.д.;

–ПАО «Мотовилихинские заводы» – это металлургия, произ-

водство оборудования для нефтяной и газовой отрасли, производство артиллерии, производство реактивных систем залпового огня.

Или вот пример из повседневной жизни:

Ресторан – это, как правило, два отдельных бизнеса – кухня и бар.

Отличия функционального и процессного подходов в организации управления можно представлены на рис. 46.

Рис. 46. Отличия функционального и процессного подходов

111

А вот как будет выглядеть	структура процесса производства
в сравнении этих двух подходов:
Функциональный подход		Процессный подход
Заготовительное производство		Производство продукции 1
Механообрабатывающее производство		Производство продукции 2
Сборочное производство		Производство продукции 3

Преимущества подхода:

1.Ориентированность сотрудников на общий результат. Персо-

нальная ответственность не за выполнение функции (работы), а за результат (прибыль) своего бизнес-процесса.

2.Развитые горизонтальные связи, что обеспечивает более высокое качество управленческих решений.

3.Возможность высшего руководства заниматься стратегическими вопросами (не заниматься оперативным управлением).

Недостатки подхода:

1.Нацеленность на результат только на верхнем уровне, а затем снова по функциям.

2.Дублирование функций (центральные службы и службы внутри бизнес-процесса). Отсюда: увеличение затрат и распыление квалификации сотрудников.

Процессный подход, как правило, используют предприятия, работающие на рынке с высоким уровнем конкуренции, где довольно часто приходится менять бизнес-процессы.

Зачастую у многих авторов происходит смешивание понятий организации предприятия как системы и организации системы управления, поэтому важно еще раз зафиксировать эту мысль: процессный подход к организации управления на основе выделения основных биз- нес-процессов (построение предприятия как системы) и процессное управление на основе структурирования основных управленческих процессов – это разные вещи.

В чем разница?

Процессный подход к организации управления на основе выделения основных бизнес-процессов предполагает схему, при кото-

рой ресурсы поступают с рынка, на рынок же уходит готовый продукт. Результат бизнес-процесса – прибыль / убыток.

112

КЕЙС

Идеалом регламентации производственных процессов всегда считался McDonald`s. Ежедневная работа ресторанов осуществляется

всоответствии c «Операции и тренинг с McDonald`s», содержащей инструкции по управлению бизнесом.

Большая часть этого руководства посвящена подробному описанию процесса приготовления продуктов. Сколько порций горчицы, сколько ломиков огурца, как избежать прикосновения к картофелю, каким образом и как часто обрабатывать кофе-машину и пр., и повсюду напоминания о необходимости соблюдения чистоты.

Как и все остальное, встреча и обслуживание покупателей автоматизированы до последней детали. Бургеры должны быть поданы

втечение 10 минут после приготовления (картофель фри через семь), иначе они выбрасываются. В McDonald`s разработана система: вновь приготовленные гамбургеры ставятся на очередь с номером, соответствующим номеру, показываемому на специальных часах.

Так служащие узнают, какие гамбургеры должны быть выброшены. На кухне таймер каждый раз сигнализирует о конце лимита времени, после которого некоторые ингредиенты (салат, соус и т.д.) теряют свежесть.

Процессное управление на основе структурирования основных управленческих процессов предполагает вход ресурсов как из внешней среды, так и из внутренней среды организации (это могут быть предшествующие управленческие процессы). Выход также может быть как на рынок (внешняя среда), так и на само предприятие (последующие управленческие процессы). Результат – количественное и качественное описание процесса на выходе. Более подробно о процессном управлении мы будем говорить в главе 6.

Проектный подход. Представляет полную противоположность функциональному. Вся деятельность предприятия при таком подходе представлена в виде последовательно решаемых задач, проектов. Для решения конкретной задачи собирается проектная команда во главе с руководителем проекта, которая в установленные сроки должна добиться определенного результата (решить задачу). После этого проектная команда расформировывается.

Впроектном подходе фокус внимания с функций переносится на проект. Менеджеры проекта обладают всеми возможными полномочиями для реализации проекта, а функциональные подразделения им подчиняются или сотрудничают по горизонтали.

113

Проект – это последовательность взаимосвязанных действий, направленных на достижение конкретного результата в течение заданного времени.

Проект формируется, как правило, для решения уникальной задачи. В этом его отличие от текущей деятельности, которая непрерыв-

на и постоянна. Например, производство автомобилей (к примеру, на заводе компании Mercedes-Benz Manufacturing Rus) – это не проект,

а непрерывная операция. А вот когда руководство головного предприятия решает вывести на рынок новую модель автомобиля, дает установку на разработку, конструкторское бюро предлагает, отдел маркетинга исследует потенциал спроса и так далее до попадания новой модели в автосалон, это уже проект.

Проект имеет временный характер, ограниченный срок выполнения: у него всегда есть начало конец.

Отличия функционального и проектного подходов приведены на рис. 47.

Рис. 47. Отличия функционального и проектного подходов

Преимущества проектно-ориентированного подхода:

1.Нацеленность на конкретный результат.

2.Высокий уровень текущего контроля.

3.Концентрация ресурсов на важнейших заказах.

4.Возможности совмещения подхода с традиционной функциональной моделью.

114

Недостатки подхода:

1.Конкуренция между руководителями проектов за ресурсы. Сложность распределения и обеспечения эффективности пользования ресурсов предприятия (производственные мощности, персонал, финансы и др.) по проектам.

2.Многоначалие, смешивание обязанностей. Сотрудники подчиняются нескольким руководителям. Члены проектных групп, одновременно являющиеся сотрудниками функциональных подразделений, могут неправильно расставить приоритеты.

Ситуационный подход. Он предполагает, что каких-то универсальных принципов управления предприятием не существует. Ведь одно и то же управленческое решение может привести к противоположным результатам в разных ситуациях. Поэтому руководители помимо всех прочих факторов должны учитывать ситуацию, в которой находится предприятие. Более того, подбор инструментов для достижения цели предприятия как системы (в том числе комбинация ресурсов предприятия) должен быть согласован с текущей ситуацией, в которой компания находится, то есть с внешней средой.

В ситуационном подходе выделяются три основных шага:

1.Анализ текущей ситуации, внешней среды.

2.Выбор тактики управления, наиболее подходящий для достижения целей компании в сложившейся ситуации.

3.Задача руководителя – сделать компанию достаточно гибкой для применения ситуативного управления.

Предприятие тем более эффективно, чем больше его действия соответствуют текущему состоянию внешней среды. То есть на второй план уходит специализация подразделений по функциям (чем выше неопределенность, тем меньше степень специализации), формализованность организации, на первый план выходят менеджерыинтеграторы, поддерживающие целостность организации в ситуации отсутствия четкого разделения функций, полномочий и так далее.

Мы не включили данный подход в основную классификацию, потому что, по нашему мнению, в современных условиях каждое эффективное предприятие обязательно должно учитывать фактор внешней среды и поддерживать состояние «гибкости».

В заключение необходимо сказать, что «правильного» или «неправильного» подхода к организации предприятия или системы управления не существует. Все зависит от конкретного предприятия и ситуации.

115

4.2.2. Организационная структура

Организационная структура (англ. Organizational structure) – схематическое отражение состава, иерархии и подчиненности подразделений предприятия и их руководителей. То есть оргструктура иллюстрирует, как на предприятии принимаются решения, и кто здесь главный.

Идеальной структуры нет и быть не может, она должна решать ваши конкретные задачи и соответствовать тому, как вы хотите управлять организацией.

Каждому рассмотренному в начале этой главы подходу (функциональному, процессному, проектному) соответствует определенный тип оргструктуры.

На рис. 48, приведенной ниже, можно увидеть типологию оргструктур в зависимости от подхода и типа подчиненности.

Коротко опишем основные виды структур.

Рис. 48. Типология структур предприятия

Линейная структура. Самая простая из всех существующих (ей примерно 100 лет). Она подразумевает существование высшего руководства и определенной иерархии инстанций. Решения принимаются наверху и спускаются на все нижестоящие уровни. При этом на каждом уровне иерархии все подчиняются только одному человеку. Вспомните принцип единоначалия, сформулированный Анри Файолем: у одного руководителя вся власть над коллективом (рис. 49).

116

Рис. 49. Линейная структура предприятия

Линейно-функциональная структура. Характерна для функцио-

нальных организаций. Сходные рабочие операции распределены по подразделениям (рис. 50).

Рис. 50. Линейно-функциональная структура предприятия

Начиная с иерархии второго уровня, у руководителей функциональных подразделений появляется «двойное» подчинение: линейному руководителю соответствующей иерархии и функциональному руководителю более высокого уровня иерархической структуры.

117

Линейно-функционально-штабная структура. Характеризуется наличием подразделений (штабов), оказывающих помощь линейному руководителю в выполнении каких-либо функций. Они не принимают самостоятельных решений и не наделены властными полномочиями

(рис. 51).

Рис. 51. Линейно-функционально-штабная структура предприятия

Дивизиональная оргструктура. Группировка в таких структурах проводится на основании либо продуктов, либо рынков. То есть в компании параллельно существуют «полусамостоятельные» подразделения, дивизионы. Центральная администрация называется штабквартирой. Потоки властных полномочий носят нисходящий характер. В центре дивизиональной структуры – взаимоотношения между штабквартирой и подразделениями. А каждое подразделение имеет собственную (часто функциональную) структуру. Ниже приведен пример группировки сотрудников и ресурсов вокруг продукта: у компании три продукта, следовательно, три дивизиона и три руководителя, подчиняющихся высшему руководящему органу (рис. 52).

Принцип группировки подразделений по принципу выделения продуктов и рынков прослеживается, например, в организационной структуре компании PROCTER & GAMBLE (рис. 53).

118

Рис. 52. Принцип построения структуры предприятия вокруг продукта

Рис. 53. Структура компании PROCTER & GAMBLE периода А. Лафли

119

Помимо простой дивизиональной структуры выделяются гибридные формы: дивизионально-функциональная и дивизиональ- но-функциональная штабная структуры. Принцип их работы схож

сописанными выше аналогичными типами функциональных структур.

Проектная оргструктура. Все сотрудники подчиняются нескольким менеджерам, включая одного функционального и как минимум одного проектного.

Идея структуры в распределении сотрудников по проектам (подчинение проектному менеджеру) и при этом сохранении за ними основных функций (подчинение функциональному менеджеру).

Поскольку для создания продукта необходима слаженная работа сотрудников разных подразделений, в подобных структурах упор делается на создание набора инструментов взаимодействия. На первый план выходят руководители-интеграторы (руководители проектов). Они не руководят в привычном понимании этого слова. Их задача – выстроить взаимодействие. В проектной и функциональной структурах будет по-разному решен один и тот же вопрос. Так, проектная структура в ответ на запрос клиента будет искать новое решение для его проблемы, а функциональная структура будет классифицировать запрос клиента по имеющейся базе типовых запросов. Этот тип структуры существует в сложных динамических условиях. Примерами организаций с проектной структурой могут быть исследовательские лаборатории, предприятия сферы высоких технологий. Причем, обычно это «молодые» организации, потому что с течением времени предприятия

сматричной структурой начинают все более тяготеть к бюрократизации процессов (рис. 54).

Впроектных структурах также можно выделить проектнофункциональную и проектно-функциональную штабную.

Заканчивая говорить об оргструктурах, еще раз сделаем акцент на том, что универсальных моделей не существует. Использование того или иного типа должно быть не просто согласовано с целями компании, это должен быть работающий инструмент их (целей) достижения.

120