7207

10

Трудовой потенциал включает:

∙социально-демографические характеристики: пол, возраст, семейное положение и др.;

∙психофизиологические характеристики: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, коммуникабельность, способности и склонности человека (таланты и увлечения), тип нервной системы, особенности мышления и др.;

∙социокультурные характеристики:

личностные: отношение к труду, дисциплинированность, активность (инициативность), ценностные ориентации, мотивация, нравственность и др.;

профессиональные: образование, квалификация, знания и навыки, творческие способности и др.

Оценка трудового потенциала проводится с использованием системы взаимоувязанных показателей. Одни из них легко определяются количественно: это пол, возраст, уровень образования, стаж работы, состояние здоровья. Другие можно измерить с помощью балльной оценки: знания и навыки, творческий, интеллектуальный и инновационный потенциал и т. п. Объем трудового потенциала измеряется через совокупный фонд рабочего времени.

1.2.Человеческие ресурсы как субъект и объект управления

Из курса «Менеджмент» мы знаем, что всякий процесс управления состоит из субъекта управления (управляющего), объекта управления (управляемого), прямой и обратной связи между ними. А сам процесс управления – это воздействие субъекта управления на его объект с целью достижения желаемых результатов.

Кто участвует в управлении человеческими ресурсами организации?

Внутренние участники (субъекты) управления:

∙специализированные службы (функциональный аппарат): служба управления персоналом, служба социального развития, служба охраны труда и техники безопасности, центр обучения и развития персонала и др.;

∙линейный управленческий аппарат, осуществляющий общее руководство подчиненными подразделениями: собрание акционеров, совет директоров, топ-менеджмент, руководители управлений, цехов и отделов;

∙работники, объединенные в общественные организации, рабочие группы (кружки) или участвующие в работе органов управления.

Внешние участники (субъекты) управления:

∙государственные: федеральное и региональные правительства, а также их специализированные организации: региональные службы занятости, трудовые инспекции, инспекции по охране труда, центры профориентации и др.;

∙негосударственные: потребители (клиенты), поставщики, кредиторы (инвесторы), общественные и специализированные организации (кадровые

11

агентства и рекрутинговые организации, консалтинговые фирмы, центры обучения и оценки персонала).

У каждой из этих групп (субъекта управления) есть свои интересы и требования относительно человеческих ресурсов организации, и согласование этих интересов является важнейшей стратегической задачей управления организацией.

Человеческие ресурсы как объект управления могут рассматриваться на трех уровнях:

личность;

группы;

трудовой коллектив (организация).

Соответственно этому мы можем говорить об управлении:

∙личностью: индивидуальная кадровая работа, направленная на развитие работника с учетом его индивидуальных психофизиологических свойств;

∙группами, взаимодействие с работниками на формальном и неформальном уровне;

∙трудовым коллективом как социальной организацией, т.е. целенаправленное влияние на всю совокупность социальных отношений.

На что же конкретно воздействует система управления, когда речь идет о людях? Следует выделить три целевых объекта управления персоналом:

∙результативность труда;

∙трудовое поведение;

∙отношение к труду.

Глава 2. Управление человеческими ресурсами как система: цели, принципы, функции и методы

2.1. Сущность и концепция управления человеческими ресурсами организации

Управление человеческими ресурсами организации – это специфическая управленческая функция (управленческая деятельность), направленная на формирование, развитие и эффективное использование человеческих ресурсов организации.

На самом деле существует множество определений понятия «управление человеческими ресурсами», которые обусловлены особенностями объекта управления, исследовательской ситуацией и принятого методологического подхода. В одних подчеркивается институциональный аспект – обладание ресурсами, влияющими на поведение человека, в других – процессуальный аспект – влияние одного человека на поведение других, в третьих – акцентируется внимание на побуждении, мотивации или коммуникациях с людьми.

Дело в том, что управление человеческими ресурсами многогранно: с точки зрения экономиста – это управление трудовой деятельностью; с точки зре-

12

ния социолога – это управление социальными отношениями; с точки зрения психолога – это управление человеческими отношениями и т.д.

В основе управления человеческими ресурсами лежит определенная совокупность принципов, норм и правил поведения, система ценностей и убеждений, воспринимаемые всеми работниками и подчиненные стратегическим целям организации. Ее можно назвать философией организации (и в то же время – философией управления человеческими ресурсами). Философия организации предопределена ее миссией.

Как отдельный документ философия организации может включать в себя такие разделы, как цель и задачи организации, права работников и требования к их поведению, деловые и нравственные качества, условия, оплата и оценка труда, социальные блага и гарантии.

Есть национальные особенности в философии управления человеческими ресурсами, которые основываются на традиционных ценностях каждой нации, особенностях ее социально-экономического развития.

Концепция управления человеческими ресурсами. Впервые термин «че-

ловеческие ресурсы» предложил использовать в менеджменте в 1965 г. R.Е. Miles. Он считал, что каждый работник приносит в организацию не только свои профессиональные умения и навыки, но и другие разнообразные ресурсы (творческие способности, ответственное отношение к работе, желание ее совершенствовать и др.). А эти ресурсы (весь этот потенциал) не используются менеджментом, сфокусированном на контроле над работниками. Основной задачей менеджмента должно стать создание рабочей среды, которая поощряет творчество сотрудников и принятие ими риска в целях максимального использования их потенциала; в процессе принятия рабочих решений должны участвовать как менеджеры, так и работники. В результате повысится индивидуальная и организационная эффективность.

Ю.Г. Одегов описывает эволюцию подходов к работе с человеческими ресурсами следующим образом1.

		Т а б л и ц а 2
	Эволюция подходов к работе с сотрудниками
Период	Концепция	Подход к работнику
20 – 50- е гг. ХХ в.	Управление кадрами	Носитель трудовой функции, «живой при-
		даток машины», абстрактный работник
60 – 70- е гг. ХХ в.	Управление персоналом	Субъект трудовых отношений, личность
		(персонификация работника)
80 – 90- е гг. ХХ в.	Управление человеческими	Ключевой стратегический ресурс
	ресурсами	организации
Нач. ХХ1 века	Социальное управления	Не люди для организации, а организация
		для людей

1 Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. М.: Академический Проект, 2005, С. 131

13

Когда работники чувствуют, что организация реагирует на их потребности и поддерживает их цели, менеджеры могут рассчитывать на приверженность и лояльность работников к организации, на их активное участие в достижении целей организации и повышении ее эффективности. В такой ситуации руководители стремятся наилучшим образом служить интересам и работников, и организации.

Управление человеческими ресурсами включает в себя следующие базовые элементы:

Подбор		Мотивация		Развитие

Рис. 2. Базовые элементы системы управления человеческими ресурсами

Как видим, управление человеческими ресурсами – непрерывный процесс, направленный на получение максимальной отдачи от работников путем воздействия на их мотивацию. При этом люди рассматриваются как долгосрочное конкурентное преимущество (актив) компании, которое надо размещать, развивать, мотивировать, чтобы достичь целей организации. Тогда алгоритм (или технологическую цепочку) управления человеческими ресурсами можно представить так:

Концепция Стратегия Политика Программы Методы Мероприятия

Под системой управления человеческими ресурсами понимается совокупность инструментов воздействия организации на своих сотрудников с целью максимального использования их потенциала.

Инструменты воздействия представляют собой составляющие системы управления персоналом. Кадровая политика определяет генеральную линию и принципиальные установки работы с людьми. Основной задачей подбора персонала является поиск людей, способных занять вакантные рабочие места (должности). Подбор включает определение потребности в персонале по категориям работников, нормативное описание требований к работникам, способы отбора кандидатов и принципы формирования резерва кадров на вакантные рабочие места.

Система мотивации создает стимулы, формирующие желаемое трудовое поведение, с помощью денежных и неденежных вознаграждений, компенсаций, льгот. Обучение или развитие человеческих ресурсов приводит знания, умения и навыки работников в соответствие с изменяющимися требованиями работы.

Все описанные виды деятельности связаны с четырьмя основными функциями менеджмента: планированием, организацией, руководством и контролем.

14

2.2. Цели, принципы и функции управления человеческими ресурсами организации

Цели управления человеческими ресурсами. Целевыми объектами управ-

ления персонала являются результативность труда, трудовое поведение и отношение к труду. Как можно измерить желаемые результаты воздействия на эти целевые объекты?2

Целевые объекты управления персоналом Результативность труда:

сколько делает

Трудовое поведение: как дела-

ет

Отношение к труду: почему и для чего делает

Показатели

∙объем функций

∙производительность труда

∙доход от деятельности

∙выполнение норм выработки

∙количество произведенной продукции

∙эффективность труда …

∙действия в процессе труда

∙творческая активность

∙экономия сырья и материалов

∙стиль и характер взаимоотношений в коллективе, с клиентами

∙степень реализации профессионально-важных и личностных качеств...

∙тип мотивации работника к труду

∙удовлетворенность различными сторонами трудовой деятельности

∙степень развитости профессионально-важных и личностных качеств с точки зрения стратегии развития организации

∙лояльность и приверженность организации.

Очевидно, что цели организации и цели ее работников объективно не могут совпадать полностью. Главное – найти инструменты управления, которые создали бы устойчивый баланс этих интересов. В самом общем виде цели управления человеческими ресурсами те же, что и цели управления организацией в целом, только иной способ достижения: это мотивация и развитие человеческих ресурсов. Часто дерево целей системы управления человеческими ресурсами разделяют на 4 блока (ветви): экономический, научно-технический, производственно-коммерческий и социальный. Цели конкретизируются по этапам (разделам, функциям) системы управления. Когда мы пытаемся построить универсальную (общую для всех организаций) систему целей управления человеческими ресурсами, то сталкиваемся с двумя проблемами: либо цели становятся излишне общими, либо число их начинает стремительно нарастать. В каждой организации в данный момент времени цели управления человеческими ресурсами специфичны, они обусловлены типом (характером) организации,

2 Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах: Учебник. М.: Академический Проект, 2005. С. 131.

15

этапом ее жизненного цикла, стратегией развития, особенностями ее рынков и др.

Принципы управления человеческими ресурсами организации – прави-

ла, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления работниками.

К принципам управления человеческими ресурсами, полагает А.П. Егоршин, можно отнести следующие:

−многовариантная проработка построения системы управления персоналом;

−обеспечение разумного господства высшего звена управления (централизация) и передача части ответственности на нижние уровни (децентрализация);

−гибкость – способность адаптироваться к изменяющимся условиям;

−единоначалие;

−иерархичность;

−кадры решают все – эффективная система подбора, расстановки и обучения работников;

−коллегиальность;

−комплексность – учет всех факторов, формирующих систему управления персоналом;

−разделение, специализация и кооперация в процессе принятия решений;

−корпоративность – гармония интересов всех категорий персонала в достижении целей организации;

−научность;

−оперативность – своевременное принятие решений;

−параллельность – одновременное выполнение управленческих функций;

−плановость;

−полная занятость – гарантия занятости и оплаты труда;

−ротация - планомерное перемещение работников по должностям;

−согласованность взаимодействия по вертикали и горизонтали;

−справедливое вознаграждение;

−эффективность – экономичная организация системы управления персоналом, снижение затрат на нее в общих затратах на единицу выпускаемой продукции

Функции управления человеческими ресурсами – действия по управле-

нию персоналом, направленные на удовлетворение определенных потребностей организации. Эти функции можно разделить на две взаимосвязанные группы:

∙процессуальные функции, которые охватывают весь цикл воспроизводства человеческого капитала в организации (определение потребности в кадрах, набор, развитие, использование, сохранение и сокращение персонала);

∙профильные функции – контроллинг, маркетинг, информационное обслуживание и организация управления персоналом.

16

Организация управления человеческими ресурсами обеспечивает взаимо-

действие людей, принимающих кадровые решения на основе разделения труда и координации. Взаимосвязь линейных менеджеров и менеджеров по персоналу в крупной традиционной промышленной организации можно представить следующим образом.

Директор

Главный

инженер

Отдел охра ны труда и техники безопас-

Отдел охраны окружающей среды

Отдел научнотехнической информации

Патентнолицензионный отдел

Отдел рационализации и изобретательства

Зам. директора

Зам. директора

Зам. директора

по эконом.

по кадрам

по социальным

вопросам

вопросам и быту

Отдел организа-

Отдел

Жилищно-

Спортивно-

ции труда и зара-

кадров

коммуналь-

оздоровитель-

ботной платы

ный отдел

ные учрежд.

Отдел

Отдел организа-

Администра-

обучения

Дома отдыха

ции производства

тивно-

и управления

хозяйствен-

ный отдел

Военизиро-

ванная

Детские

охрана

Отдел соци-

учреждения

ально-

бытового

обеспечения

Медицинские

учреждения

Юридический

Лаборатория

отдел

социологиче-

Подсобное

ских исследо-

ваний

хозяйство

Учреждения

Магазины

общественно-

го питания

Рис. 3. Схема традиционной организационной структуры управления персоналом крупной организации

17

Современная организационная структура системы управления человеческими ресурсами выглядит иначе.

Директор организации

Зам. директора по управлению персоналом - директор по кадрам

Отдел стратегии персонала

Зам. директора по маркетингу и развитию персонала

Отдел анализа персонала

Отдел развития персонала

Библиотека

Отдел маркетинга персонала

Музей

Отдел найма и учета персонала

Зам. директора по мотивации персонала

Отдел анализа производства и управления

Отдел организации труда и заработной платы

Отдел морального стимулирования

Отдел социальной защиты

Цех социальной защиты

Зам. директора по работе с трудовым коллективом

Лаборатория

социологических

исследований

Отдел по работе с профсоюзами и общественными организациями

Рис. 4. Современная организационная структура системы управления человеческими ресурсами

Пресссекретарь

Прессцентр

Редакция

газеты

Административно- хозяйственный отдел

АСУ «Персонал»

Юридич. бюро

Служба

безопасности

2.3. Методы управления человеческими ресурсами

Методы управления – способы воздействия на работников и их группы (коллективы). Известны самые разные классификации методов управления персоналом: по содержанию, характеру воздействия, масштабу использования, уровню и продолжительности управленческого воздействия, по способу выработки управленческого воздействия и др.

18

Наиболее широкое распространение получила такая классификация:

Методы управления

Административные				Экономические			Социально-психологические
Установление госзаказа				Экономический анализ и			Социально-психологический
Формирование структуры				обоснование			анализ (типы личности, спо-
управления				Технико-экономическое пла-			собности и т. п.)
Утверждение администра-				нирование			Социально-психологическое
тивных норм и нормативов				Финансирование			планирование (поведение,
Правовое регулирование				Оплата труда			способы воздействия)
Издание приказов, указа-				Мотивация и экономическое			Создание творческой атмо-
ний и распоряжений				стимулирование			сферы
Инструктирование				Капиталовложения			Участие работников в управ-
Отбор, подбор и расстанов-				Кредитование			лении
ка кадров				Ценообразование			Социальная мотивация и сти-
Утверждение методик и				Участие в прибыли и капитале			мулирование
рекомендаций				Налогообложение			Удовлетворение духовных и
Разработка положений,				Установление экономических			культурных потребностей
должностных инструкций,				норм и нормативов			Формирование групп и кол-
стандартов организации				Страхование			лективов
Установление администра-				Установление экономических			Создание нормального мо-
тивных санкций и поощре-				санкций и поощрений			рально-психологического
ний							климата, управление конфлик-
							тами
							Установление социальных
							норм поведения
							Развитие у работников иници-
							ативы и ответственности
							Установление моральных
							санкций и поощрений

Рис. 5. Классификация методов управления персоналом в организации

Административные методы управления людьми основываются на власти и подчинении (дисциплине), взысканиях (наказании) за нарушение установленных правил и норм поведения. Это группу методов можно сравнить с «кнутом».

Экономические методы основываются на познании и использовании экономических законов, определяющих поведение людей в процессе труда. Речь идет о планировании потребности в персонале и источников ее обеспечения, использовании специфических экономических инструментов, таких как оплата труда, капвложения, кредиты, цены, акции, страхование и т.д., в управлении поведением персонала. Эту группу методов можно сравнить с «пряником».

Социально-психологические методы основываются на познании и использовании законом социальной и психологической деятельности людей в интересах предприятия и личности. Они ориентированы на управление отношениями между людьми. Их часто называют «методами убеждения».

19

У каждой из описанных нами групп методов есть свои достоинства и недостатки. В реальной ситуации используются все методы в адекватном особенностям сложившейся ситуации сочетании.

Более подробно методы управления человеческими ресурсами можно классифицировать применительно к конкретной функции (разделу) управления: методы найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и адаптации; организации системы обучения; управления конфликтами и стрессами; управления безопасностью и организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; высвобождения персонала.

2.4. Кадровое, информационно-техническое и правовое обеспечение системы управления человеческими ресурсами

Кадровое обеспечение. Под кадровым обеспечением системы управления человеческими ресурсами понимается необходимый количественный и качественный состав ее работников.

Из опыта многих стран известно, что в службах управления человеческими ресурсами организаций работает примерно 1% от общей численности их работников. Качественная характеристика руководителей кадровых служб в России (по результатам одного из исследований): средний возраст – 45 лет; имеют техническое образование – 41%, учителя – 32%, юристы – 12%, социологи и психологи – 4%.

Насыщение кадровых служб компьютерными информационными системами приводит к изменению их структуры: из каждых 10 работников 6–7 специалисты, профессионально подготовленные к деятельности по управлению персоналом (окончившие вузы или школы бизнеса по данной специальности). Возрастает статус служб управления персоналом: 43% начальников кадровых служб американских фирм занимают посты вице-президентов (в Японии – 51%, в Италии – 20%), 32% входят в советы директоров.

При расчете необходимой численности работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

∙общая численность работников организации;

∙тип организации, ее особенности (вид деятельности, размеры и т. п.);

∙социальная структура организации (наличие и соотношение различных категорий работников);

∙содержание и сложность решаемых задач по управлению персоналом;

∙техническое обеспечение кадровой службы и др.

Методы расчета необходимой численности работников службы управления персоналом:

∙экономико-математические (к примеру, факторный анализ):

∙сравнения;

∙экспертные оценки;