7550

отделы строительной организации (бухгалтерия, производственно-технический отдел, отдел снабжения). Для внедрения системы бюджетирования, чтобы точно определить затраты на производство того или иного вида строительной продукции, важно правильно разграничить места возникновения затрат и определить лиц, ответственных за эти расходы.

В строительстве в рамках организационной структуры выделяют:

Центр управленческих затрат – совокупность административных служб предприятия (отдел кадров, бухгалтерия, отдел труда и заработной платы, руководство)

Центр нормативных затрат – результаты выполнения отдельных видов работ или данные об объеме расходов в целом по строительному участку (включая отклонения от нормативного времени труда рабочих за счет работы в ночное время; дополнительно отработанное время; затраты на брак и его исправление; расходование материалов сверх лимита; рост отчислений на социальное страхование за счет увеличения фонда оплата труда)

Центр прибыли – хозрасчетное производственное подразделение, выделенное на отдельный баланс (филиал строительного управления – управление механизации; вспомогательное производство – ремонтно-механическая мастерская, карьер по добыче песка).

Вреальной практике предприятий встречаются подразделения со статусом смешенного центра ответственности, которые сочетают признаки двух или нескольких классических центров ответственности.

Одной из главных задач центров ответственности является соблюдение сметы расходов центров затрат. Для центра управленческих затрат должна быть составлена смета накладных расходов, на основании которой проводится сверка фактических расходов с запланированными. Данный момент имеет большую важность, так как превышение сметы накладных расходов в области постоянных, не зависящих от производства расходов может привести к необоснованному росту себестоимости строительно-монтажных работ. Для центра нормативных затрат затраты планируются с помощью технической документации: справочников по единичным расценкам на выполняемые работы, нормативного расхода материалов. В данных центрах ответственности формируются данные о затратах на производство, перерасходе или экономии ресурсов.

Вусловиях строительного производства важен вопрос о роли субподрядных организаций в процессе формирования себестоимости. Фактически на предприятии складывается ситуация, когда заказчик полностью наделяет генподрядчика полномочиями по выполнению работ. Как правило, для выполнения определенных видов работ генподрядчик нанимает другие организации – субподрядчиков. Генподрядная организация в пределах выделенных ей сметных сумм получает полномочия по найму сторонних организаций для обеспечения выполнения бюджетного плана. Все категории расходов, передаваемые а рамках бюджетного периода под ответственность субподрядчиков, включаются в их смету. Следовательно, если рассматривать генподрядную организацию как единый центр ответственности, можно сделать вывод, что при заключении договоров на выполнение работ субподрядными организациями генподрядчик автоматически становится смешанным центром ответственности. Ведение учета затрат по местам их возникновения и центрам ответственности позволяет выявить участки затрат, где

имеются отклонения от сметных показателей, причины этих отклонений, а также виновных в этом лиц – руководителей данных подразделений. Выходной информацией о деятельности центров ответственности являются бюджеты затрат и продаж.

Систематизация данных о структуре предприятия служит основой для выделения центров ответственности, центров затрат, что является определяющим при планировании затрат, объема продаж, остатков материалов на складах. Разграничение элементов структуры предприятия позволяет обеспечить управление организацией и принятие важных управленческих решений в звеньях всех уровней как по вертикали – между уровнями управления (строительное управление – строительная площадка – бригада), так и по горизонтали – между функциональными отделами и службами.

В строительстве главным источником для планирования объема продаж являются договора строительного подряда, сметы и прочая проектно-сметная документация. Далее проводится планирование затрат, определяются ожидаемые затраты различных видов, а также число исполнителей производственных операций. Данный подход позволяет улучшить степень контроля за производственными издержками, что достигается путем регулирования остатков материалов на складах и потребностей в наличии материальных и трудовых ресурсов. Затем формируются прогнозные отчеты о доходах и расходах, о движении денежных средств и баланс.

Литература

1.Планирование на предприятии: учебник / под ред. Бухалкова М.И. – 3-е изд., -

М.: ИНФРА – М, 2007.- 416 с.

2.Планирование деятельности фирмы: учебное пособие/ под ред. Алексеевой М.М. – М.: Финансы и статистика, 1997.- 248с.

3.Деловое планирование: учебное пособие/ под ред. Попова В.М. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 368 с.

4.Бюджетирование в компании: учебное пособие /под ред. Аньшина В.М. – М.:

Дело, 2005.- 240с.

5.Бюджетирование деятельности предприятий России: учебник /под ред. Щибощ К.В. – М.: Дело и сервис, 2004. – 346 с.

6.Стратегическое планирование и контроллинг. Бородушко И.В. – СПб.: Питер,

2006. – 192 с.

7.Стратегический менеджмент: учебник /под ред.Баринова В.А.- М.: ИНФРА- М,

2005. – 231 с.

8.Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие /под ред. Басовского Л.Е. – М.: ИНФРА-М. 2005. – 165 с.

9.Экономика строительства: учебник /под ред. Степанова И.С. – М.: Юрайт-

Издат, 2007. – 620 с.

10.Планирование и контроллинг: учебник/ под ред. Анискина Ю.П. – М.: Омега-

Л, 2007. – 280 с.

11.Контроллинг на предприятии. Фалько С.Г., Носов В.М. –М.: Знание, 1995 12.Внутрифирменное планирование: учебник /под ред. Царева В.В. – СПб.: Питер,

2002. – 496 с.

Содержание

1.ПЛАНИРОВАНИЕ……………………………………………………………. 4

1.1.Система планирования на предприятии…………………………………… 4

1.2.Генеральноцелевое планирование……………………………………….. 13

2.СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ…………………………………...20 2.1.Основные функции и задачи стратегического планирования…………… 20

2.2.Прогнозирование в системе стратегического планирования…………… 25

2.3.Методы прогнозирования…………………………………………….. …...29

2.4.Стратегические решения в системе планирования……………………….32

3.ОПЕРАТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ……………………………………….35

3.1.Виды и методы оперативного планирования…………………………..…35

3.2.Бизнес-планирование на предприятии…………………………………... 38

3.2.1.План маркетинга…………………………………………………………..39

3.2.2.План по сбыту и рекламе…………………………………………………42

3.2.3.План производства продукции…………………………………………...44

3.2.4.Планирование издержек производства………………………………….47

3.2.5.Планирование себестоимости реализованной продукции……………..50

3.2.6.Планирование материальных ресурсов………………………………….52

3.2.7.Планирование оборотных средств…………………………………….…53

3.2.8.Планирование прибыли…………………………………………………..56

3.2.9.Финансовый план…………………………………………………............60

3.2.10.Планирование инвестиций……………………………………………...63

4.БЮДЖЕТИРОВАНИЕ – МЕХАНИЗМ ФИНАНСОВОГО ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ…………………………………………………………………67

4.1.Бюджетирование: понятие и виды бюджетов……………………………..67

4.2.Бюджет – инструмент реализации стратегии предприятия………………70

4.3.Постановка бюджетирования на предприятии……………………………74

4.4.Финансовые пропорции бюджета………………………………………….82

4.5.Особенности бюджетирования в строительстве………………………….83

Т.Е. Трофимова

Основы бизнес-планирования и бюджетирования в инвестиционно-строительной сфере

Учебно-методическое пособие по подготовке к лекциям, практическим занятиям (включая рекомендации обучающимся

по организации самостоятельной работы) для обучающихся по дисциплине Б.1.В.33 Основы бизнес-планирования и бюджетирования в инвестиционно-строительной сфере по направлению подготовки 08.03.01 Строительство, направленность (профиль) Организация инвестиционностроительной деятельности

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего образования «Нижегородский государственный архитектурно-строительный университет»

603950, Нижний Новгород, ул. Ильинская, 65. http://www. nngasu.ru, [e-mail]