RCL - Frameworks (by Plekhanov Case Club)

21

Матрица Ансоффа

2 рынка, 2 товара и 4 идеи

Модель развития товара/рынка И. Ансоффа (матрица Ансоффа) позволяет использовать одновременно нескольких стратегий. Она основывается на предпосылке, что наиболее подходящая стратегия для интенсивного роста объема продаж может быть определена решением продавать существующие или новые продукты на существующем или на новом рынках. Данная матрица Ансоффа представляет собой схему, предназначенную для помощи менеджерам в принятии решения о выборе стратегии, а также служит диагностиеским инструментом. Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка.

По одной оси в матрице рассматривается вид товара – старый или новый, по другой оси – вид рынка, также старый или новый.

Вид рынка	Старый рынок	Новый рынок
Старый товар	Совершенствование деятельности	Стратегия развития рынка
Новый товар	Товарная экспансия	Диверсификация

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие:

Стратегия совершенствования деятельности (проникновения на рынок). При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке.

Товарная экспансия (Развитие продукта) – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке.

Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями.

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Достоинствами использования планирования по матрице И. Ансоффа являются наглядность и простота применения. Недостатки использования планирования по матрице И. Ансоффа - односторонняя ориентация на рост и ограничения в разрезе двух характеристик (продукт - рынок).

22

Матрица ADL/LC

Жизненный цикл как основа

Модель ADL/LC разработала известная консалтинговая организация Артур Д. Литтл. Название матрицы происходит от аббревиатуры названия этой фирмы: Arthur de Little, и сокращения: Life Cycle – жизненный цикл. ADL/LC строится на двух переменных, которые отражают положение по отношению к конкурентам, и жизненный цикл отрасли (зрелость сектора). Эти переменные определяют направленность деятельности предприятия.

Неотъемлемой составляющей стратегического планирования являются жизненные

циклы:

1)жизненный цикл спроса.

2)жизненный цикл технологии.

Главная мысль положения модели ADL/LC заключается в том, что отдельно взятый бизнес любой корпорации может находиться на одной из нижеприведённых фаз:

1.Зарождение – период становления отрасли, когда особенно выражена конкуренция между несколькими компаниями, которые стремятся к лидерству.

2.Ускорение роста – время, когда рост спроса опережает предложение.

3.Замедление роста – период, обратный второму: предложение начинает опережать

спрос.

4.Зрелость – период, когда достигнуто насыщение спроса и имеются значительные избыточные мощности.

5.Затухание – отрезок времени, когда снижается объём спроса (иногда полностью), предопределяемое долговременными демографическими и экономическими (например, рост ВНП) условиями и темпом снижения потребления продукта.

Анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: фаза жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке. Именно поэтому положение одного вида бизнеса может меняться по отношению к другому. При этом, вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную, слабую.

23

Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри неё.

Сочетание двух параметров – четырёх стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций – составляют модель ADL/LC, которая состоит из 20 ячеек.

1 – естественное развитие; 2 – избирательное развитие; 3 – жизнеспособное развитие; 4 – выход.

Процесс стратегического планирования выполняется в три этапа.

1 этап: «простой выбор». Стратегия для вида бизнеса определяется исключительно с его позицией на матрице ADL/LC.

2 этап: «специфический выбор». Данный этап также является общим стратегическим руководством.

3 этап: в этот период времени определяется выбор уточнённой стратегии (ADL/LC предлагает 24 таких стратегии).

Согласно матрице ADL/LC, зрелые отрасли включают в себя небольшое количество конкурентов, в то время как отрасли на стадии зарождения частичны и имеют большое количество конкурентов. Если выполнять все аналитические стадии, то выгода очевидна:

1.Хорошее определение функции, рынка, положения и вклада каждого бизнеса в бизнес-портфель.

2.Полная картина бизнес-портфеля, в которой не упускается из вида ни одна из конкретных стратегий.

Матрицу ADL/LC можно применять к различным видам бизнеса, потому что эта

модель использует подход, основанный на концепции жизненного цикла. Правда, если по результатам анализа вид бизнеса помещают на определённую стадию жизненного цикла, то рекомендации будут пригодны лишь для данного конкретного цикла.

C другой стороны, модель ADL/LC упирается в проблему границы применения. Совершенствование идёт по линии наглядности восприятия, дополнения набора рекомендуемых стратегий, но оценка рыночных позиций также упирается в уровень неопределённости и человеческий фактор.

В качестве показателя относительной позиции может быть применена доля на рынке. Информацию о стадиях жизненного цикла получают из показателей развития отрасли.