мотивация

KPI инстурмент долговременной настройки системы мотивации

Журнал: Справочник по управлению персоналом Год: 2010 Номер: №8 Автор: Вишнякова Марина Васильевна Тема: Материальная мотивация Рубрика: На практике: Мотивация

Мне нравится

Нередко в операционной работе менеджеры жертвуют важными, но не кажущимися срочными задачами ради мелких, повседневных, текущих дел. Это приводит к тому, что компания теряет устойчивость на рынке при малейших его колебаниях. Чтобы такого не произошло, система мотивации должна ориентироваться не только на операционные, но и на стратегические цели предприятия. Одним из инструментов ее настройки служит метод KPI, созданный на основе BSC (системы сбалансированных показателей - ССП).

KPI (Key Performance Indicator) -это показатель результативности и/или эффективности усилий по достижению цели или оптимальности процесса. В русском языке используются два варианта перевода: ключевой показатель результативности (КПР) и ключевой показатель эффективности (КПЭ). Часто термины считаются взаимозаменяемыми, что не совсем верно. Показатели для целей и процессов - разные, поскольку суть их и требования к ним отличаются. Соответственно, и индикаторы считаются и настраиваются по-разному. Поэтому стоит использовать термин КПР для обозначения индикаторов правильного движения к цели и КПЭ -для обозначения индикаторов правильности процесса (далее в статье используется термин KPI там, где речь идет о КПР, КПЭ или обеих группах показателей).

KPI используется в двух методиках, применяемых в управлении по целям: МВО (management by objectives) - операционный инструмент управления и, как говорилось выше, BSC (balancescore card) -стратегический. Путаница при применении KPI часто заключается в том, что разработчики и пользователи смешивают обе методики.

Что касается MBO, то у этого инструмента нет четкого авторства, и с ним связано много мифов о его «победном шествии» по нашему бизнес-пространству.

А вот методика BSC принадлежит Гарвардской школе, ее создатели - Нортон и Каплан, разработавшие в начале 90-х годов ХХ века хороший, взвешенный инструмент сбалансированного управления целями предприятия.

Итак, BSC - это метод стратегического управления, настраивающий всю компанию на достижение долгосрочных целей. Собственно, усилия каждого подразделения должны быть направлены на единую цель предприятия. Сбалансированность (balance) нужна именно потому, что в ходе ежедневной операционной работы у управленцев «за-мыливается» взгляд, они перестают видеть «дальние» цели и всю картину бизнеса в целом -приоритеты выстраиваются «по пожару», а задачи - по отдельным функционалам. А это может привести, например, к такой ситуации: подразделение, перевыполнившее план и ожидающее заслуженной награды, лишается ее из-за того, что смежники свой план «провалили», соответственно, вся компания оказалась в убытке, и средств на выплату премий просто-напросто нет.

Чтобы такого не произошло, организации нужно определиться, во-первых, с целями («чего хотим?») и, во-вторых, с последовательностью действий, т.е. основным бизнес-процессом («что делаем и как?») - хотя бы в общем виде. Это выявляет причинно-следственную связь всех элементов бизнес-системы - финансовых, рыночных, процессных (т.е. связанных с деятельностью предприятия) и персонала.

Кого мотивировать по KPI

Однако четкое определение целей - это половина дела в их достижении. Также важно назначить ответственных за них. По уровню своей ответственности все менеджеры компании могут быть разделены на заказчиков, владельцев и исполнителей.

Заказчик - это постановщик задачи. Обычно он описывает проблему в виде желаемого результата. Например: «Мы должны быть лидерами рынка в области телекоммуникационных услуг». И далее выделяет средства на реализацию: найти административный ресурс, привлечь инвестиции и т.д.

Владелец процесса - тот, кто организует выполнение задачи заказчика до получения конкретного результата. При этом использует ресурс, выделенный заказчиком, утверждает у него план работ, управляет исполнителями, отчитывается в итогах. До этого момента в нормальной ситуации заказчик не должен вмешиваться в работу владельца, который самостоятельно управляет всем процессом.

Исполнители - специалисты, которые выполняют указания владельца. Каждый исполнитель обычно отвечает только за свой узкий участок работы и не волнуется по поводу общего результата.

Так вот, метод KPI применим для мотивации владельцев процессов, но малоэффективен (из-за дороговизны) для исполнителей. Это вытекает из сути самого метода, так как KPI, основанный на BSC, - это инструмент мотивации к достижению главной цели предприятия. Именно владелец процесса видит всю задачу полностью - от ее формулирования до последовательности работ по ее решению. Он оперирует понятиями бизнеса - с точки зрения управления им. Заказчик видит весь бизнес, но его функция - ставить задачи, находить ресурсы, принимать результаты. Исполнители же видят только свой узкий участок - четко определенное задание на короткий период.

Система мотивации по KPI для владельцев процесса строится на основе:

• показателей достижения целей - КПР. Это индикаторы приближения к цели. Они позволяют ответить на вопросы: «Как скоро достигнем цели?», «В какой степени ее достигли сейчас?» и проч.;

• показателей эффективности процесса - КПЭ. С их помощью можно получить ответы на такие вопросы, как: «Во сколько обходится решение задачи в денежном выражении?», «Можно ли уменьшить затраты, не теряя в эффективности?» и т.п.

Общая система мотивации по KPI для владельца процесса обычно включает и целевые, и процессные показатели.

Тонкости системы

Следует учитывать, что часть показателей системы является «опережающими», а часть - «запаздывающими».

«Опережающий» - это показатель, отклонение от целевых значений которого дает возможность по ходу процесса исправлять недостатки. Пример опережающего показателя - уровень запаса сырья на складе. Если нормирование поставлено в компании хорошо, учитывается сезонность спроса и т.п., то можно заранее закупить сырье, необходимое на весь производственный цикл, чтобы не возникло дефицита товара и не было недополучения прибыли. Либо, наоборот, если склад переполнен - увеличить мощность производства или продать излишки сырья, но не держать складские запасы без движения.

«Запаздывающий» показатель означает, что если его целевое значение не достигнуто, то повлиять на ситуацию уже невозможно. Пример: время простоя оборудования - если норматив превышен, то сделать ничего нельзя, и приходится лишь подсчитывать убытки и наказывать виновных.

Кстати, часто системы мотивации настраиваются таким образом, что независимо от процента достижения «опережающих» показателей - при невыполнении «запаздывающих», премирование лиц, у которых переменная часть зависит и от тех, и от других, не производится.

Еще одна тонкость при настраивании системы мотивации по KPI - обеспеченность информацией. Гуру менеджмента утверждают: то, что не поддается учету, не поддается и управлению. Так, основные законы мотивации (закон эффекта, например) предполагают четкую постановку задачи и по ходу ее выполнения - постоянную обратную связь, причем максимально объективную, что как раз и дает возможность выявить отклонения от норматива.

Пример

Такой «модный» сейчас показатель, как «стоимость бренда», имеет смысл только в двух случаях: 1. Если компания выставляется на продажу, то разница между ее балансовой и рыночной ценой и составляет, по сути, стоимость бренда (но тогда этот показатель запаздывающий, потому что он определяется только по факту предложения от покупателя). 2. Если организация только готовится к продаже и заказывает оценку стоимости бренда у экспертов, то должно, во-первых, пройти несколько операционных периодов ее существования на рынке, чтобы можно было понять динамику стоимости бренда (т.е. проводить оценку надо в течение нескольких лет), а во-вторых, для объективности ее следует заказывать у нескольких экспертов (в то же время компания, способная это выдержать финансово, в оценке бренда, скорее всего, не нуждается, ибо очевидно, что дела у нее идут отлично, раз уж она может позволить себе такие траты).

Таким образом, чем легче посчитать KPI, тем проще настроить систему мотивации на их целевые значения. «Темная» сторона этой «простоты» в том, что система может стать банальной, когда все показатели будут говорить, например, только о том или ином отклонении от целевых значений, скажем, по обороту и марже, но ее нельзя будет распространить на вспомогательные подразделения, которые не принимают прямого участия в продажах.

Исходя из сказанного выше, разработанные KPI (КПР и КПЭ) надо подвергнуть двум проверкам:

• по возможности их оценить, исходя из имеющейся на предприятии информации;

• по непротиворечивости.

Что касается последнего фактора, то следует упомянуть такой момент. Зачастую увлеченные системой KPI менеджеры создают «красивые» схемы для каждого владельца процесса и для предприятия в целом, складывая все КПР и КПЭ в единую «вертикаль», состоящую из разных организационных уровней. При этом забывают о необходимости сверить получившееся «по горизонтали» (по сквозным процессам, затрагивающим несколько функций): не противоречат ли они друг другу? И получается, что достижение показателей одной частью руководителей делает невозможным достижение своих показателей для других управленцев.

Рассмотрим пример. Предприятие работает на рынке высокотехнологичной продукции. Соответственно, чтобы на нем удержаться и преуспеть, нужно постоянно обновлять свою продуктовую линейку и сокращать время вывода продукта к клиентам. Другими словами, качество его должно превосходить отраслевые нормативы, и при этом он должен очень быстро «добираться» до потребителя. И, конечно же, при соблюдении всех этих условий важно, чтобы продукт был еще и недорогим, - процесс должен приводить к прибыли, а не убыткам.

Чтобы можно было решить задачу оптимизации по трем параметрам - цене, качеству и вре-мени, один из этих параметров должен быть зафиксирован. Есть всего три очевидных решения:

• качественно и быстро, но недешево;

• недорого и с приемлемым качеством, но не быстро;

• быстро и недорого, но, увы, не особенно качественно.

Соответственно, при быстром выводе на рынок нового высокотехнологичного продукта соблюдение условия «недорого» -невыполнимо. Проект придется разбить на две части (каждая со своим набором KPI): собственно инвестиционная деятельность по разработке, созданию и выводу на рынок продукта, а уже потом - окупаемость инвестиций, в том числе путем наращивания серийного производства новинки в экономичном варианте.

По этой логике задача «максимальная прибыль при минимальных затратах» тоже некорректна. Можно либо наращивать доходы при фиксированных затратах, либо при той же прибыли сокращать издержки. Другими словами, чтобы чего-то достичь, надо иметь закрепленную точку отсчета, иначе нельзя понять результат оптимизации.

Таким образом, проверка системы KPI на сбалансированность и непротиворечивость позволяет избегать ситуаций некорректной постановки задач.

Количество KPI

Количество KPI в системе мотивации зависит от числа целей и сложности процессов, что, в свою очередь, определяется размером компании, типом бизнеса и отраслью. Однако по опыту известно, что система мотивации по KPI управляема, если количество «верхних» показателей (обычно -для топ-менеджеров) укладывается в вилку 25-50.

Порой организации стараются создать систему KPI, учитывающую буквально все нюансы, когда она детализируется чуть ли не до уровня грузчика - тогда получаются громоздкие схемы из 150 и более показателей. В этом случае не то чтобы их сложно было достичь, скорее, трудно оперативно отслеживать отклонения, следовательно, вся система не будет выполнять основную функцию - управление предприятием, а именно реализовывать так называемый «замкнутый управленческий контур»: планирование - выполнение - контроль выполнения - анализ отклонений от плана - корректировка новых планов. Если нет возможности выявлять недочеты и вносить изменения, то весь процесс будет циклически воспроизводить привычные ошибки, не реагировать на рыночные изменения, дублировать ненужное, пропускать нужное и т.д.

Чтобы отделить «важное и срочное» от «неважного и несрочного», стоит вспомнить правило Парето 80/20: 20% усилий обеспечивают 80% результата. Поэтому среди всей палитры KPI следует оставить только ключевые - те, от выполнения которых зависят существенные параметры целей и процессов. Это условия, ограничения, свойства и т.п., несоблюдение которых приведет к невозможности достижения цели в принципе или будет препятствовать нормальному течению процесса.

Так, для сферы продаж существенным параметром может быть, например, ценообразование: если нет ценовой политики, понимания того, какие скидки допустимы, - компания окажется в убытке даже при росте оборота. Тогда вариантом КПЭ будет прирост маржинальности (а не просто прирост оборота).

Существенным параметром для цели снижения себестоимости может быть цена сырья: если она неизвестна или варьирует в слишком больших пределах, управлять себестоимостью продукции невозможно. КПР по себестоимости обычно определяют как динамику ее снижения за период (например, на 10% за год).

Именно по ключевым КПР и КПЭ проводится мониторинг отклонений, на них завязана основная часть мотивации ответственного за выполнение. Но это не означает, что остальными KPI можно пренебречь.

Вес KPI

Своевременность, значимость конкретных KPI в достижении цели или оптимальности процесса регулируется весом показателя. Сумма весов всех KPI по цели/ процессу равна единице. Этот параметр придает дополнительную гибкость системе мотивации по KPI и позволяет переставлять управленческие акценты в случае необходимости, не меняя всю систему.

Рассмотрим пример. Перед отделом маркетинга стоит цель -повысить узнаваемость и привлекательность бренда. Обычно в этом случае маркетолог осваивает бюджет на продвижение, скажем, распространяя информацию о компании через все рекламные щиты в округе. Но насколько это способствует узнаваемости бренда - неизвестно.

Если же выбрать несколько КПР, привязанных к данной цели, и определить их веса, можно не только достичь ее, но и оставить те же КПР для их дальнейшего использования в деятельности компании.

Предположим, что КПР 1 - количество новых клиентов, обратившихся в организацию за период; КПР 2 - число потенциальных клиентов, осведомленных о ней; КПР 3 - количество поставщиков, предоставивших эксклюзивность.

Если компания на рынке недавно, и ей нужно активно работать над продвижением и узнаваемостью, то веса КПР 1 и КПР 2 будут самыми большими, а на эксклюзивность поставок организации пока претендовать не приходится. Поэтому КПР 1 может быть 0,5 (важен приток денег, поэтому ценен каждый новый клиент), КПР 2 - например, 0,4 (о компании все должны знать), а на КПР 3 останется 0,1. От последнего показателя не следует отказываться, так как работа над репутацией не только перед клиентами, но и перед поставщиками - это залог устойчивости на рынке.

Если правильная настройка КПР обеспечит поток клиентов, то через 2-3 года уверенного существования на рынке нужно будет работать над упрочением своего положения - добиваться эксклюзивности поставок. Поэтому для зрелой компании, давно присутствующей на рынке, актуальны уже другие веса показателей: КПР 1 - 0,4 (деньги важны всегда), КПР 2 - 0,2 (организация уже известна, поэтому действует солидно и разборчиво в отношении клиентов), а вот КПР 3 станет выше - 0,4.

Таким образом, когда организация становится крупной и стабильной, система мотивации (учетная система, КИС и проч.) остается прежней - менять нужно только веса КПР (см. рисунок).

«Подводные камни»

Перечислим основные проблемы, которые могут возникнуть при создании системы мотивации:

1. Разработка множества КПР/ КПЭ, которые не поддерживаются системой учета.

2. Неправильное назначение ответственного за достижение цели или реализацию процесса (владельца процесса). Ответственный - всегда конкретная персона, а не коллектив.

3. Правило 80/20 (надо выбрать те ключевые показатели, которые обеспечивают максимальный результат - по значимым параметрам).

4. Система разрабатывается без привязки к существующим решениям (не обеспечивается преемственность с предшествующими работами).

5. Увеличение сроков проекта в связи с затягиванием процедур согласования и утверждения подготовленных решений - в итоге люди успевают остыть, переход на систему мотивации по КПР/ КПЭ откладывается или отменяется.

6. Неполная система целей, ведущая к построению неполной системы КПР. Этот фактор обусловлен уровнем понимания менеджерами бизнеса и отрасли, в которой компания работает. У нее должна быть некоторая положительная история присутствия на определенном рынке, прежде чем возникнет целесообразность внедрять систему мотивации по KPI. И, конечно, необходим высокопрофессиональный управленческий состав.

7. КПР/ КПЭ и веса уводят «в сторону», если ключевые показатели определены неправильно (это продолжение предыдущей проблемы).

8. Верификация «дерева» КПР/ КПЭ не проведена (поэтому они могут быть противоречивы).

9. Полномочия распределены неверно, есть «петли» управления, ответственность определяется с трудом.

10. КПР/ КПЭ «навешены» на сотрудников всех уровней иерархии, в том числе на тех, кого можно мотивировать близкими целями и быстрыми результатами. Вся система в этом случае перегружена показателями, неэффективна, из-за отсутствия оперативности происходят сбои. И обходится все это дорого.

11. Внедрение «не до конца» (нет процедуры поддержки, текущего и «капитального» мониторинга; результат - система есть, но не работает).

12. Проблема при внедрении переменной оплаты труда (необходимо изменение мышления людей, которые не привыкли к заработку, пропорциональному их вкладу, а предпочитают гарантированный доход без увеличения усилий).

В качестве итогового вывода рекомендуем соотносить «модность» инструмента с его реальной эффективностью. Если цели предприятия не определены, процессы запутаны и не описаны, попытка внедрения KPI , скорее всего, не приведет к желаемому результату.

Метод настройки по KPI - это инструмент, с помощью которого можно наладить систему управления, сориентировав усилия всего коллектива на достижение целей предприятия. Но для этого, прежде всего, цели надо определить, а систему управления иметь. Если же у руководителей нет ответов на основные вопросы: «что мы делаем?» и «как мы делаем?», - то KPI не помогут. Надо изучать собственный бизнес.

Мнение эксперта

Валерий Чемеков, канд. психол. наук, директор по персоналу, компания «АКАДО», г. Москва

KPI - инструмент долговременной настройки системы мотивирования

Ольга Гадецкая: «KPI – не самоцель, а рабочий инструмент, позволяющий управлять эффективностью сотрудников и организации»

Журнал: Справочник по управлению персоналом Год: 2011 Номер: №5 Тема: Мотивация персонала, Материальная мотивация Рубрика: Тема: Собеседник

Мне нравится

Система KPI - важный инструмент для повышения эффективности работы современной компании. По мнению Ольги Гадецкой, директора по персоналу компании «Хенкель», оценка деятельности сотрудников необходима и KPI помогают выяснить, каков профессиональный уровень и личностные компетенции каждого сотрудника, наметить зону его дальнейшего развития.

Почему система KPI в бизнес-практике получает все большее распространение?

KPI - основные показатели деятельности сотрудника, команды и компании в целом. В бизнес-практике они используются в качестве инструмента измерения эффективности. Для России это не такое уж новое изобретение: в советское время на предприятиях тоже действовала система показателей производительности труда. Для одних профессий выделить их просто, для других - сложнее. Но в любом случае оценка работы персонала важна, т.к. достижение стратегических целей компании связано с производительностью труда.

Ольга Гадецкая

Родилась 4 июня 1959 г в Москве.

В 1982 г окончила физический факультет МГУ им. М.В. Ломоносова.

В 1982-1994 гг. занималась научной деятельностью в России и США, в частности в Научно-исследовательском физико-химическом институте им. Карпова и University of Arizona Optical Sciences Center.

В 1994-2001 гг. работала на различных позициях в отделе управления персоналом компании «Пепси» в Рос по 2005 гг. - менеджер по персоналу московского подразделения компании «Пепси».

С ноября 2005 г по настоящее время - директор подразделения «Управление персоналом» компании «Хенкель» в России.

Общий стратегический план развития компании обычно включает несколько экономических показателей (например, прибыль, рентабельность, капитализация). Но чтобы организация могла достичь необходимого результата, общие цели должны быть «разделены на всех», трансформированы в задачи каждого конкретного сотрудника. Иначе говоря, критерии работы отдельных специалистов «привязывают» к общим KPI всей компании.

В период кризиса все структуры бизнеса перестраиваются - ориентируются на достижение наибольшего результата при наименьших затратах. Естественно, возрастают и требования к каждому сотруднику, чтобы его работа была наиболее продуктивной. Наличие KPI позволяет оценить как профессиональный уровень, так и личностные компетенции специалиста, благодаря чему он может получить доступ к обучающим и развивающим программам, чтобы увеличить собственную эффективность.

Сколько ключевых показателей должно быть выделено для одного сотрудника, чтобы KPI в компании работали эффективно?

Это зависит, во-первых, от специфики деятельности организации, во-вторых, от количества рабочих задач у каждого сотрудника. Важно соблюсти баланс. Одной задачи может быть слишком мало -большинство специалистов способны параллельно взять на себя еще две-три, сохраняя высокое качество. Но если их 10-15, то едва ли они могут быть выполнены одинаково хорошо. Обычно количество оценочных показателей на одного работника не превышает трех-пяти, но, как говорилось выше, это в большей степени зависит от специфики бизнеса. Важно помнить, что KPI - прежде всего, инструмент, критерий, позволяющий понять, насколько точно выполнена поставленная задача, но ни в коем случае не самоцель. Оценки по KPI всегда должны соотноситься с краткосрочными и долгосрочными целями, с определенным временным периодом (например, квартал или год).

К чему может привести неправильная постановка задач с точки зрения оценки эффективности?

К снижению результативности выполнения задания, которая оценивается в рамках KPI. Приведу пример. Отделу продаж «спускают» план на следующий год. Но если в нем показатели завышены, то выполнить его сотрудники не смогут. Так, в системе SMART, по которой работают многие отделы продаж, буква «A» (achievable) как раз означает «достижимость целей». Задача руководителя - ставить реальные планы. При этом необходимо соблюдать баланс: с одной стороны, план не должен быть легким, но с другой - важно, чтобы он был выполнимым. Иначе команда скоро окажется демотивирова-на и эффективность работы упадет (что отразится на ключевых показателях).

Какие действия со стороны менеджмента должны последовать после процедуры оценки?

Везде свои методики оценки сотрудников. В нашей компании для представителей большинства должностей применяется оценка эффективности работы за истекший год. Она зависит от выполнения KPI, которые были поставлены сотруднику в течение этого периода, - некий суммарный показатель, который выводится исходя из количества и качества задач, выполненных за год. Полученная итоговая оценка имеет значение для карьерного роста работника, для перемещения на более важную, сложную и ответственную позицию, она же влияет на материальное вознаграждение - увеличение размера зарплаты или бонуса. Кроме того, оценка по KPI позволяет отчетливо увидеть, чего не хватило человеку для достижения запланированных результатов -определенных знаний или мотивации, и понять, какие обучающие программы ему нужно пройти в следующем году.

Почему это важно? Работодатели заинтересованы в том, чтобы стимулировать персонал к развитию. После того как задачи выполнены, ставятся новые -более сложные. KPI помогают держать сотрудников «в тонусе», ведь иной раз у специалиста возникает соблазн «отсидеться», не вкладывать дополнительных усилий ни в работу, ни в собственное развитие. Задачи в рамках KPI повышают мотивацию, интерес к работе.

На уровне всей компании использование системы KPI позволяет оценить, что менеджеры делают правильно, а что требует изменения.

При каких условиях «минусы» от использования KPI могут перевесить «плюсы»?

Такая ситуация может возникнуть, когда руководители в организации не умеют ставить корректные, конкретные, выполнимые и измеримые цели. Например, «улучшить навыки активных продаж» - это слишком абстрактная неконкретная задача.

Нужно иметь количественные измеримые показатели развития данного навыка у сотрудника. Если подготовительная работа по внедрению KPI проведена поверхностно и менеджеры не совсем понимают, как ставить такие цели, то процедура оценки эффективности будет работать «в минус», демотивировать людей.

Стоит отметить, что с постановкой задач для офисного персонала действительно существуют определенные трудности. На производстве, в отделе продаж результаты полностью измеримы. Так, если производственная линия остановилась, то потери от простоя точно известны - следовательно, ответственные за нее специалисты «не дотянули» свои задачи. Объем продаж - тоже измеримый, четкий оценочный показатель. Если надо продать, к примеру, 100 единиц товара, а продано 90 - значит, показатель не выполнен на 10 единиц.

А вот для таких категорий персонала, как финансисты, администраторы, юристы, IT-специа-листы, оценочная система показателей достаточно сложна и, несмотря на то что у них тоже есть планы работы, критерии измерения деятельности трудно привязать к финансовым либо объемным KPI.

Однако стоит избегать постановки формальных целей и точно такой же оценки. Подобный «формализм» скорее нанесет вред, дискредитируя саму идею оценочных показателей. Неформальной будет та задача, на результат которой сотрудник может прямо повлиять. Например, если мне, директору по персоналу, поставить задачу - поднять объем продаж на 20 %, она для меня будет из разряда формальных, я не смогу ее выполнить, даже если буду работать в три раза больше. А вот если требуется организовать обучение определенных специалистов, в назначенные сроки по конкретным программам - это задача из круга прямого влияния HR-менеджера.

Почему система KPI работает в западных компаниях успешнее, чем в российских?

Западные компании лучше структурированы, прежде всего, благодаря корпоративным стандартам. Организационные процедуры, процессы и внутренние политики описаны, все сотрудники знают правила «игры» и следуют им.