Организационное поведение Учебник

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

ТАВРИЧЕСКИЙ НАЦИОНАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ имени В.И. ВЕРНАДСКОГО

Кафедра менеджмента и маркетинга

Пушкарева Е.В. Тарасюк В.Д.

Конспект лекций по дисциплине «Организационное поведение»

для студентов 1 курса факультета управления направления подготовки 030601 «Менеджмент» дневной и заочной форм обучения

Симферополь 2011 г.

Рекомендовано к печати заседанием кафедры от 25.01.2011 г., протокол № 6

Рекомендовано к печати учебно-методическим советом ТНУ от 16.02.2011 г., протокол № 3

2

Лекция 1. Основное содержание дисциплины «Организационное поведение».

1. Цели и задачи дисциплины «Организационное поведение», ее связь с другими науками

2. История становления организационного поведения

Человек, пришедший на работу в организацию, принимает на себя целый ряд ограничений своего поведения, диктуемых регламентом, нормами этой организации, корпоративным кодексом поведения. В настоящее время работодатель заключает с работником моральный контракт, в соответствии с которым в обмен на лояльность к организации и готовность выполнять инструкции работник получает гарантии занятости, карьерного роста, материального вознаграждения.

Сегодня условия функционирования организаций таковы, что знания для работодателя более востребованы, чем простая исполнительская дисциплина. Умение учиться начинает цениться выше преданности. В результате появляется новый тип организационного контракта, имеющий характер коммерческого партнерства: стороны обязуются взаимодействовать до тех пор, пока это выгодно каждой из них, но сотрудничать с максимальной отдачей в виде творчества со стороны работника и создания условий для этого творчества со стороны организации. Также меняются отношения внутри организации, в них усиливается рыночная компонента, которая представляет более жесткую форму взаимоотношений, требующую адекватного поведения и работника, и работодателя.

Таким образом, подготовка кадров, способных эффективно решать сложнейшие проблемы в экономической, политической, социальной и духовной сферах функционирования как общества так и организации, предполагает овладение знаниями, умениями и навыками в области организационного поведения.

Организационное поведение – это наука о поведении индивидов и групп в организациях, формировании поведенческих моделей и инструментах управления указанными предметными областями.

Организационное поведение изучает отношения в системе управления на трех уровнях: сотрудника, группы, организации в целом, с ориентацией на разработку результативных методов управления, в условиях конкурентной среды.

Организационное поведение является комплексной дисциплиной, базирующейся на таких основных дисциплинах как:

-общий менеджмент;

-стратегический менеджмент;

-коммуникативный менеджмент;

-теория организации;

-психология и социология индивидов и групп;

-психология управления;

-деловой протокол;

-принятие управленческих решений и др.

Объект исследования организационного поведения - поведение людей в организации в процессе труда.

Предметом организационного поведения выступает взаимосвязь системы управления организацией на всех ее уровнях с системой организационного поведения для разработки эффективных методов управления организацией в условиях конкурентной среды функционирования.

Целью курса является:

-систематизированное описание поведения людей в различных ситуациях, возникающих в процессе труда;

-объяснение причин поступков людей в определенных условиях;

-прогноз поведения сотрудников в будущем;

-овладение навыками управления поведением людей в процессе труда и их умением направлять это поведение в нужное для организации русло.

Задачами дисциплины организационное поведение является изучение:

-сущности, содержания и системы факторов организационного поведения субъекта;

-эволюции научных идей, концепций, школ и теорий, а также взаимосвязи организационного поведения с другими «поведенческими» науками;

-современных моделей формирования личности и персонального развития сотрудников в организации;

-закономерностей формирования и развития групп, управления поведением организа-

ции;

-функций и основных механизмов лидерства и руководства в организации;

-основ коммуникаций и принятия решений;

-особенностей организационной структуры и культуры организации.

3

При изучении организационного поведения используются следующие методы:

-опросы, включая интервью, анкетирование, тестирование;

-сбор и анализ фиксированной информации (основан на изучении документов);

-наблюдение и эксперимент.

История становления организационного поведения

Организационное поведение сравнительно молодое направление в науке. Сам термин «организационное поведение» впервые стал употреблять американский психолог Фриц Ретлисбергер в конце 50-х гг. ХХ ст. Но системная разработка организационного поведения была начата Ф. Лютенсом.

Организационное поведение, как отдельная наука, со своим предметом и объектом исследования заняла свое место в Гарвардской бизнес-школе в 1962 г., а в 1970 г. это направление стало развиваться в Англии в Лондонской бизнес-школе.

Организационное поведение представляет собой комбинацию по крайней мере двух традиционных наук в школах бизнеса: «управления» («менеджмента») и «человеческих отношений».

В развитии организационного поведения как науки выделяют 4 этапа (табл. 1):

-классический;

-формирование менеджмента человеческих отношений (хоторнские эксперименты);

-гуманистический;

-культурологический.

		Таблица 1
	Этапы развития организационного поведения
Период		Описание
Классический		Поведенческая сторона исследований связана с рационализацией
20-30 гг. ХХ в.		труда рабочих, управляющих и должна способствовать росту произ-
		водительности труда
Хоторнские		Установлено определяющее влияние социально-групповых норм по-
эксперименты		ведения и неформальных отношений на производительность труда,
1930-1960 гг.		которые в ряде случаев блокируют экономические стимулы
Гуманистический		в центре внимания исследований проблемы гуманизации труда с
		учетом психологии личности и потребности
Культурологический		в центре внимания работы: качество и установление организацион-
70-е гг.		ной культуры

Первый этап – «классический» – это 20-30 гг. ХХ в. Европы и США и развивался в направлениях научного, административного и бюрократического менеджмента.

Научный менеджмент связан с именами Ф. Тейлора, Г. Форда и сосредоточен на производительности труда отдельного рабочего. По мере того, как общество XIX в. становилось все более индустриальным, повышать свою производительность фирмам оказывалось все труднее. Фредерик У. Тэйлор (1856-1915), американский инженер-механик, предположил, что проблема, прежде всего, связана с недостатком практики управления. Предмет его исследований

– положение рабочих в системе машинного производства (окончательно сформировавшейся к концу XIX в.). Тейлор писал, что «принципиальным объектом менеджмента должна быть максимальная гарантия процветания работодателя (развитие каждой отрасли) в сочетании с максимальным процветанием каждого наемного работника». В основе философии Ф. Тейлора лежало положение о том, что управленческие решения принимаются на основе научного анализа и фактов, а не догадок.

Административный менеджмент сосредоточен на руководителях и функциях, которые они выполняют. Этот подход к управлению наиболее полно раскрыт Анри Файолем (18411925). Файоль стал известен, когда вывел из кризисного состояния горную компанию. Компания, которая находилась на грани краха, превратилась в процветающую. Позже он приписал этот успех не своим персональным способностям, а методу, который он применил. Файоль первым признал, что преуспевающие менеджеры должны знать основные функции управления. Он определил эти функции как планирование, организацию, командование (руководство), координацию и контроль. Он также утверждал, что преуспевающим менеджерам необходимо прилагать определенные принципы управления к этим функциям.

Бюрократический менеджмент сосредоточен на организационной системе в целом и основывается на следующих положениях:

-правилах фирмы, ее политике и процедурах;

-установленной иерархии;

-четком разделении труда.

Макс Вебер (1864-1920), немецкий социолог и историк, наиболее тесно связан с бюрократическим менеджментом. Вебер отметил, что управление во многих европейских организациях

4

в XIX в. имело личностную основу. Работники часто проявляли больше лояльности по отношению к отдельным управляющим, чем к миссии организации. И как следствие, ресурсы часто использовались по желанию отдельных управляющих, а не в соответствии с целями организации. Чтобы предотвратить эти разрушительные последствия, Вебер представил систему управления, которая бы основывалась на обезличенном и рациональном поведении. Управление такого типа называется бюрократией.

Итак на первом этапе становления организационного поведения поведенческая сторона исследований была тесно связана с рационализацией труда рабочих, управляющих что, таким образом, должно способствовать росту производительности труда.

Второй этап – хоторнские эксперименты, на основании результатов которых сформировалась «Школа человеческих отношений», выдвигающая в центр внимания личность и групповой фактор; представители – Э. Мэйо, Ф. Ретлисбергер, У. Мур, Ж. Фридман.

Профессор Элтон Мэйо (1880-1949) вместе с группой коллег проводил эксперименты в г. Хоторне на заводах фирмы «Вестингауз электрик». Эксперименты проходили в рамках программы изучения жизни в США в разделе «Труд в Америке» на заводах крупных фирм. Исследование было направлено на изучение влияния материальных факторов (условий труда, продолжительности рабочего времени, оплаты труда и пр.) на производительность труда. Но связь между этими параметрами и производительностью труда оказалась незначительной, в то время как неформальные отношения между работниками и формирование неформальных групп, как показал эксперимент, оказывают значительное влияние на производительность труда.

Выводы по Хоторнским экспериментам:

-определено влияние социальных норм поведения на производительность труда;

-выявлена существенная роль социальных стимулов в поведении членов организации,

вотдельных случаях блокирующих действие экономических стимулов;

-выявлен приоритет групповых факторов поведения над личностными;

-показана важность неформального лидерства в деятельности группы.

Итак, в результате хоторнских экспериментов было установлено определяющее влияние социально-групповых норм поведения и неформальных отношений на производительность труда, которые в ряде случаев блокируют экономические стимулы.

Третий этап – гуманистический (гуманистическая психология) – связана с усилением «менеджмента человеческих отношений», гуманистическим подходом и развитием теории мотивации (А. Маслоу, Д. Макгрегор, Ф. Герцберг). Основа подхода – учет психологии работника, его потребностей и мотиваций. Это период формирования структуры и основного содержания организационного поведения как научной и учебной дисциплины.

Четвертый этап – культурологический – особое внимание уделяется организационной культуре, в которой особое место занимает организационное поведение (Э. Шейн, А. Петтигрю, У. Оучи и др.)

В США в 1973 г. появился первый учебник по организационному поведению, автором которого был Фрэд Лютенс. В 1999 г. в России было переведено на русский язык седьмое издание этого учебника, которое стало первым академическим учебником по организационному поведению на русском языке. Ф. Лютенс определяет организационное поведение как науку об описании, объяснении, предсказании и управлении человеческим поведением в организации.

В настоящее время организационное поведение развивается по направлению изучения поведения человека в виртуальных организациях, происходит объединение понятий «поведение» и «организация» в виртуальном пространстве. И сейчас организационное поведение - это уже конкретная область научных знаний, связанная с практикой эффективного управления современными сложными организациями. Тенденции развития Организационного поведения ОП следующие:

1)Усиление роли и значения организационной культуры в организационном пове-

дении. Организационная культура приобретает все большее значение в поведении организации. Примером тому служит появление новых видов организаций, отличительным признаком которых является организационная культура (предпринимательская организация, самообучающаяся организация).

2)Усиление влияния внешней среды на организационное поведение. Внешняя среда

современных организаций характеризуется высоким уровнем сложности, турбулентности и неопределенности. Ее влияние на поведение организации усиливается, что определяет необходимость постоянных организационных изменений. И, таким образом, возникает потребность в изучении поведения организации во внешней среде, дальнейшей разработки проблем Организационного поведения на уровне организации, поиск подходов и методов адаптации, взаимодействия, влияния на внешнюю среду.

3) Изучение международных аспектов организационное поведение. До недавнего времени международный аспект не имел такого большого значения в бизнесе. Однако реализация многих международных проектов оказалась намного сложнее, чем предполагалось из-за того, что не принимался во внимание человеческий фактор, связанный с различием в поведении людей в разных культурах. Возникло понимание того, что необходимо изучать особенности национальных культур и то, как они влияют на организационное поведение. Эта тенденция будет развиваться в направлении исследования особенностей Организационного поведения в

5

мультинациональных компаниях, разработки подходов и методов повышения межкультурного взаимодействия, культурной адаптации, мотивации, лидерства, принятия решений, управления персоналом в разных культурах.

Лекция 2. Понятие и сущность организации

1.Понятие организации, черты организации

2.Структура организации

3.Жизненный цикл организации

Понятие организации, черты организации

Общество состоит из множества организаций, с которыми связаны все аспекты и проявления человеческой жизни, – экономика, наука, культура, образование, оборона, даже личная жизнь.

Организация – это сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей.

«Сознательно координируемое» обозначает управление; «социальное образование» – означает то, что организация состоит из отдельных людей или их групп, которые взаимодействуют между собой. Организационные процессы содержат в себе социальную сущность, а взаимодействие членов групп должно быть сбалансировано, что предполагает необходимость в координации.

Организации обладают следующими чертами:

1.Организация отделена от внешней среды, ее границы могут меняться со временем.

2.Организация всегда имеет совокупность целей, которые последовательно связаны между собой: от миссии до оперативных целей.

Миссия – основная цель организации, выражение ее философии и смысла существова-

ния. Миссия должна отражать уникальность вашей организации, то чем она отличается от других.

3.Члены организации или сотрудники, на которых возлагаются определенные обязанности, вносят свой вклад в достижение установленных организационных целей.

4.Система норм корпоративного поведения, которая создается для достижения целей, и включает общепризнанные ценности, установки и мотивы поведении персонала в рамках организации.

5.Организация обладает определенной структурой, которая позволяет формально координировать взаимодействие работников.

6.Структура организации определяет способ распределения задач и ответственности, механизмы координации и модели взаимодействия работников и подразделений в процессе труда.

Структура организации Организационная структура предприятия – это взаимосвязь между подразделениями

предприятий. По сути, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы, т.е. подразделения, отделы, службы и т.д. Однако такая схема не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.

Различают несколько типов организационных структур: линейную, функциональную, ли- нейно-функциональную (штабную) и матричную.

Линейная организационная структура управления. Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления (рис. 1).

При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

Поскольку в линейной структуре управления решения передаются по цепочке «сверху вниз», а сам руководитель нижнего звена управления подчинен руководителю более высокого над ним уровня, формируется своего рода иерархия руководителей данной конкретной органи-

6

зации (например, зав. секцией, начальник отдела, директор магазина). В линейной структуре управления у каждого подчиненного имеется начальник, а у каждого начальника есть несколько подчиненных. Такая структура функционирует в небольших организациях на низшем уровне управления (секция, бригада и т.д.).

Руководитель

Первый уровень

Первый уровень

управления

управления

Второй уровень

Второй уровень

Второй уровень

Второй уровень

управления

управления

управления

управления

Ра-

Ра-

Ра-

Ра-

Ра-

Ра-

Ра-

Ра-

ботник

ботник

ботник

ботник

ботник

ботник

ботник

ботник

Рис. 1. Линейная структура управления

Линейная организационная структура управления имеет свои преимущества и недостатки:

	Преимущества		Недостатки
1)	единство и четкость распорядитель-	1)	высокие требования к руководителю, который
ства		должен быть подготовлен всесторонне, чтобы
		обеспечивать эффективное руководство по всем
		функциям управления
2)	согласованность действий исполни-	2)	отсутствие звеньев по планированию и подго-
телей		товке решений
3)	простота управления (один канал	3)	перегрузка информацией, множество контактов с
связи)		подчиненными, вышестоящими и сменными струк-
		турами
4)	четко выраженная ответственность	4)	затруднительные связи между инстанциями
5)	оперативность в принятии решений	5)	концентрация власти в управляющей верхушке
6) личная ответственность руководите-
ля за конечные результаты деятельно-
сти своего подразделения

Вывод: в современных условиях практически не используется, т.к. недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.

Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, которые специализированны на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления (рис. 2). Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.

Директор

предприятия

Отдел			Плановый отдел				Бухгалтерия
маркетинга

Рис. 2. Функциональная система управления

В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п. Таким образом, общая задача управления организацией делится начиная со

7

среднего уровня по функциональному критерию. Отсюда и название - функциональная структура управления.

Функциональное управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. Вместо универсальных менеджеров, которые должны разбираться и выполнять все функции управления, появляется штат специалистов, имеющих высокую компетенцию в своей области и отвечающих за определенное направление (например, планирование и прогнозирование). Такая функциональная специализация аппарата управления значительно повышает результативность деятельности организации.

Как и линейная, функциональная структура имеет свои преимущества и недостатки:

	Преимущества	Недостатки
1)	высокая компетентность специалистов, отвеча-	1) чрезмерная заинтересованность в ре-
ющих за осуществление конкретных функций		ализации целей и задач «своих» подраз-
		делений
2)	расширение возможностей линейных руководи-	2) трудности в поддержании постоянных
телей по оперативному управлению производ-		взаимосвязей между различными функ-
ством в результате их высвобождения от подго-		циональными службами
товки сведений по вопросам функциональной дея-
тельности
3)	возможность роста и развития	3) появление тенденций чрезмерной
		централизации
4)	отсутствие дублирования линейных и функцио-	4) длительная процедура принятия ре-
нальных взаимосвязей		шения
5)	уменьшение потребности в специалистах широ-
кого профиля

При линейно-функциональной (штабной) структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.) (рис. 3).

Руководитель организации

Штаб руково-

дителя

Штаб руководи-

Руководитель

Руководитель

Штаб руководи-

теля подразде-

теля подразде-

подразделения

подразделения

ления

ления

Рис. 3. Линейно-штабная структура управления

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-функциональная структура также имеет свои положительные моменты и недостатки:

Преимущества	Недостатки
1) более глубокая подготовка решений и	1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимо-
планов, связанных со специализацией ра-	действия на горизонтальном уровне между
ботников	производственными отделениями
2) некоторая разгрузка высших руководите-	2) недостаточно четкая ответственность, так как
лей	готовящий решение как правило не участвует в
	его реализации
3) возможность привлечения консультантов	3) чрезмерно развитая система взаимодействия
и экспертов	по вертикали, а именно: подчинение по иерар-
	хии управления, т.е. тенденция к чрезмерной
	централизации

Матричная структура управления основана нa пpинципe двoйнoгo пoдчинeния иcпoлнитeлeй, c oднoй cтopoны – нeпocpeдcтвeннoмy pyкoвoдитeлю фyнкциoнaльнoй cлyжбы, кoтopый пpeдocтaвляeт пepcoнaл и тexничecкyю пoмoщь, c дpyгoй – pyкoвoдитeлю пpoeктa (цeлeвoй пpoгpaммы), кoтopый нaдeлeн нeoбxoдимыми пoлнoмoчиями для ocyщecтвлeния

8

пpoцecca yпpaвлeния в cooтвeтcтвии c зaплaниpoвaнными cpoкaми, pecypcaми и кaчecтвoм (рис. 4).

	Генеральный директор
				Руководители
	А	Б	В	функциональных
				служб
	А

Б

В

Рис. 4. Матричная структура управления

На рис. 4 вертикальные линии отражают функции организации, а горизонтальные – проектной группы. На пересечении этих линий показаны сотрудники, подчиняющиеся как функциональному руководителю, так и руководителю проектной группы (целевой программы).

Создание матричной организационной структуры управления организацией считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка

Матричная структура также имеет свои преимущества и недостатки:

Преимущества	Недостатки
1) лучшая ориентация на проектные (или	1) трудность установления четкой ответствен-
программные) цели и задачи	ности за работу по заданию подразделения и
	по заданию проекта или программы (след-
	ствие двойного подчинения)
2) возможность принятия руководителем ин-	2) необходимость постоянного контроля за со-
новационного проекта быстрых, квалифици-	отношением ресурсов, выделяемых подразде-
рованных, творческих решений	лениям и программам или проектам
3) более эффективное текущее управление,	3) высокие требования к квалификации, лич-
возможность снижения расходов и повыше-	ным и деловым качествам работников, рабо-
ния эффективности использования ресурсов	тающих в группах, необходимость их обучения
4) более гибкое и эффективное использова-	4) частые конфликтные ситуации между руко-
ние персонала организации, специальных	водителями подразделений и проектов или
знаний и компетентности сотрудников	программ
5) относительная автономность проектных	5) возможность нарушения правил и стандар-
групп или программных комитетов способ-	тов, принятых в функциональных подразделе-
ствует развитию у работников навыков при-	ниях, из-за оторванности сотрудников, участ-
нятия решений, управленческой культуры,	вующих в проекте или программе, от своих
профессиональных навыков	подразделений
6) улучшение контроля за отдельными зада-	6) частые конфликты из-за борьбы за власть
чами проекта или целевой программы	между руководителями функциональных от-
	делов и руководителями проектов
7) сокращается время реакции на нужды
проекта или программы, т. к. созданы гори-
зонтальные коммуникации и единый центр
принятия решений

Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников.

Для организации характерны следующие принципы:

-комплексность;

-формализация;

-определенное соотношение централизации и децентрализации.

Комплексность рассматривает организацию как совокупность ее элементов и взаимосвязей между ними. Она включает уровень специализации или разделения труда, количество уровней в иерархии организации и степень территориального распределения подразделений организации.

9

Под формализацией понимаются заранее разработанные и установленные правила и процедуры, определяющие поведение работников и внутрифирменные взаимоотношения. Некоторые организации минимально оперируют с такими стандартными директивами. Другие имеют все типы правил, инструктирующих работников по поводу того, что они могут и чего не могут делать.

Соотношение централизации и децентрализации определяется уровнями, на которых вырабатываются и принимаются управленческие решения в организации. В некоторых организациях процесс принятия решений очень централизован, разрешением проблем занимаются высшие руководители. В других случаях принятие решений децентрализовано, ответственность делегируется вниз по иерархии управления. Принятое соотношение централизации и децентрализации определяет характер и тип устанавливаемой организационной структуры управления.

Все организации имеют вход, трансформационный процесс и выход. Они получают сырье, материалы, информацию, энергию, т.е. ресурсы преобразуют их в товары или услуги и получают, таким образом, прибыль. Но существует зависимость между организацией и внешней средой, в которой эта организация функционирует. Изменения во внешней среде влияют на элементы внутренней среды вашей организации, и наоборот.

К внешней среде относят (см. рис. 5): политические факторы; социальнодемографические факторы; ресурсные факторы; экологические факторы; технологические факторы; экономические факторы; факторы мирового рынка.

		Политические факторы:
	Факторы мирового рынка:	конституционные основы,
	колебания цен, валютных кур-	формы собственности, зако-	Форс-мажорные
	сов, изменение международ-	нодательство, политическая	обстоятельства
	ного законодательства и пр.	стабильность, политика госу-
		дарства
			Социально-
	Экономические факторы:		демографические факторы:
	состояние финансово-		уровень жизни, демографиче-
	кредитной системы, постав-	ОРГАНИЗАЦИЯ	ские тенденции, поведение
	щики, потребители, ценооб-		покупателей, принадлежность
	разование, партнеры по биз-		к социальным группам, иму-
	несу		щественное расслоение,
			культурные традиции
	Технологические факторы:	Экологические факторы:	Ресурсные факторы: состо-
		состояние окружающей среды
	научно-технический прогресс,		яние рынка труда, наличие
		в регионе расположения ор-
	развитие отдельных техноло-		природных ресурсов, место-
		ганизации, экологическое за-
	гий, науки		нахождение, инфраструктура
		конодательство
	Рис. 5. Факторы внешней среды организации

При изменении внешней среды, организация, для достижения своих целей, соответствующим образом на них реагирует, т.е. адаптируется к внешним изменениям.

Внутренняя среда организации включает (см. рис. 6): цели; структуру; технологии; людей; капитал.

Социотехническая	ТЕХНОЛОГИИ	Организационно-
система		техническая
		система
ЛЮДИ	ЦЕЛИ	СТРУКТУРА
Система социальной		Организационная
организации		управленческая система
Объект управления	КАПИТАЛ	Субъект управления
Рис. 6. Факторы внутренней среды организации

10