edisk_files_1 / УправлiнняСтратегiчнимиЗмiнами_магистр_8107_201254 / Пример_СУ_т_3
.docПример процесса СУ.
Maytag corporation – процветающий производитель бытового оборудования начинала с высококачественных стиральных машин, затем путём слияния начала производить кухонное оборудование (Magic Chef, Hard wick, Jenn-Air), холодильники (Admiral), пылесосы (Hoover). Однако, до 1978 г. корпорация производила только оборудование для стирки. Долгосрочное планирование сводилось к составлению бюджета на следующий год!
В 1978 г. Daniel Krumm, управляющий, предложил финансисту, производственнику и маркетологу поработать над стратегическим планом. Он поставил вопрос: “Если мы будем делать то же, что и сейчас, как будет выглядеть компания через пять лет?” Разработка различных сценариев привела к заключению, что большая часть прибыли (а рентабельность в то время была самой высокой по отрасли) поступает от продуктов и услуг, не имеющих будущего: портативных стиральных и сушильных машин, барабанных стиральных машин и запчастей к ним.
Результаты анализа побудили компанию к стратегическим изменениям. После серии слияний с целью расширения ассортимента продукции корпорация в 1993 г. получила глобальную силу в области бытового оборудования. Покупка в 1988 г. Hoover дала Maytag не только фирму с мировым именем в производстве средств ухода за полом, но и сильные позиции в Объединённом Королевстве и Австралии по оборудованию для стирки, холодильному и кухонному. Тенденция к объединению Европы и быстрое экономическое развитие на Дальнем Востоке означало, что Maytag не может больше оставаться производителем, обслуживающим только Северную Америку. Пересматриваемый ежегодно, текущий стратегический план корпорации имеет временной горизонт в 3 года. Последний план не перечисляет миссию, стратегии, политику и т.п., что можно увидеть из определений высшего руководства и деятельности корпорации в середине 1993 г.
Формулирование стратегии.
Миссия.
Широко: наилучшее удовлетворение акционеров, потребителей и
работников.
Узко: стать глобально ориентированным основным производителем и
продавцом оборудования для дома.
Цели.
-
Повышение прибыльности (корпорация имела убытки в 1992 г.).
-
Быть первым в удовлетворении потребителей.
-
Рост производства в Северной Америке и стать третьим крупнейшим производителем (по объему продаж в натуральном выражении) в Северной Америке.
Стратегии.
-
Расти горизонтально в производстве бытового оборудования и в географических горизонтах (Европе и Азии), где корпорация ещё недостаточно хорошо представлена, путём внешних и внутренних слияний и создания современных предприятий.
-
Расти горизонтально внутри, улучшая эффективность и качество присоединённых компаний и используя опыт одной бизнес-единицы для внедрения качественных продуктов в бизнес-единице в другой области.
Политика.
-
Предложения по сокращению издержек не одобряются, если они каким-то образом снижают качество продукции.
-
Любой продукт, от самого дешёвого до самого дорогого, должен быть конкурентоспособен по качеству и представлению.
-
Корпорация не должна увеличивать долю рынка в ущерб прибыльности.
-
Бизнес-единицы должны управляться с использованием синергизма.
Реализация стратегии.
Программы.
-
Сотрудничать с Bosch-Siemens в области маркетинга и договоров поставок с целью сокращения издержек и увеличения реализации Hoover в Европе.
-
Инициировать программу анализа и развития рынка Азии – расти, используя настоящих дистрибьюторов и лицензиатов, а также, возможно, создать СП.
-
Разработать новое бытовое оборудование для континентальной Европы.
-
Развивать телерекламу Jenn-Air и Magic Chef для стимулирования продаж.
-
Развивать планы по объединению производства стиральных и сушильных машин на двух современных заводах, которые сейчас производятся отдельно на каждой бизнес-единице в США.
Бюджеты.
Подготовить бюджеты, показывающие стоимостной анализ каждой плановой программы и источников средств корпорации на каждую программу.
Процедуры.
-
Развивать процедуры по совместным покупкам и совместному маркетингу Bosch-Siemens и Hoover в Европе.
-
Координировать маркетинг, производство и реализацию бизнес-единиц в корпоративных плановых комитетах, возглавляемых представителями планового персонала.
-
Исследования и разработки для каждого основного продукта сосредоточить в бизнес-единицах, где они производятся, но в координации с экспертами, специализирующимися в этой области, из других подразделений корпорации. Например, Hoover – эксперт корпорации по стиральным машинам с загрузкой через боковую дверцу, другие подразделения, желающие производить изделия с такой же загрузкой, должны призвать Hoover в помощь для развития.
-
Объединение всей рекламы в одном агентстве, но назначение директоров по рекламе внутренних для каждой основной категории, которые должны связываться друг с другом с целью убедиться, что реклама в различных областях достигает цели, но не дублируется.
Оценка и контроль.
-
Требовать от всех бизнес-единиц обеспечить ежемесячные отчёты по продажам и издержкам.
-
Требовать от всех бизнес-единиц ежегодных отчётов об уровне доходов, расходов, себестоимости активов, увеличении и сокращении имущества.
-
Требовать от каждой бизнес-единицы ежеквартальный отчёт о конкурентном положении и о тенденциях в его изменении по каждому продукту.
-
Требовать от всех бизнес-единиц информировать руководство корпорации обо всех финансово рискованных планах.