UMK / Тема 4
.docТема 4. ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ МІЖНАРОДНОЇ КОМПАНІЇ
4.1. Передумови стратегічного управління міжнародною компанією
4.2 Формування стратегії розвитку міжнародної компанії
В процесі стратегічного управління міжнародною компанією, як вже було наголошено, для використання переваг глобальної конкуренції, слід враховувати умови і можливості, а також загрози для функціонування компанії як в країні базування, так і за рубежем.
Роль країни базування. Вихід на міжнародний ринок дає додаткові можливості, але разом з тим ставить нові проблеми з погляду конкуренції. Перед прийняттям рішення про інтернаціоналізацію необхідно дати відповіді на наступні питання [97]:
які конкурентні переваги має свій в розпорядженні компанія для реалізації стратегії виходу на міжнародний ринок?
який може і повинна бути структура географічного розміщення з погляду потенційного успіху?
які форми проникнення і дії на ринку повинні бути вибрані?
яка концепція управління міжнародним бізнесом повинна бути вибрана?
як може бути експліцірована (відображена і уточнена) концепція управління в міжнародному масштабі в приватних стратегіях міжнародної активності фірми (фінансової, збуту, НІОКР і т. п.)?
Відповісти на перше питання в значній мірі допомагає теорія міжнародної конкуренції М. Портеру. Згідно цієї теорії, конкурентна перевага створюється і утримується в тісній залежності від умов країни базування; під країною базування розуміється країна, де розробляються стратегія, основна продукція і технологія і де є робоча сила з необхідними навичками [60]. Міжнародна компанія діє в багатьох країнах, але основа конкурентної переваги закладається в одній або, у виняткових випадках, небагатьох з них.
Компанії можуть одержати конкурентну перевагу, якщо в країні базування:
можливе швидке накопичення спеціалізованих ресурсів і навичок;
є більш доступна і точна інформація про перспективні і поточні потреби потенційних клієнтів;
постачальники або суміжники конкурентоздатні на світовому ринку;
національна підприємницька система сприяє створенню і утриманню конкурентних переваг в даній сфері діяльності.
Перераховані фактори формування конкурентної переваги взаємодіють один з одним, створюючи системний ефект. Це відображається в моделі національного ромба як взаємозв'язок всіх факторів (рисунок 4.1).
Конкуренція компаній за рубежем. Наявність унікальних природних ресурсів, дешевої або кваліфікованої робочої сили знижує виробничі витрати в тій або іншій країні і дозволяє компанії конкурувати за рахунок низьких витрат.
Рисунок 4.1. – Модель національного ромбу М.Портера
В міжнародній практиці масовим явищем стало перенесення трудомістких виробництв в країни з дешевою робочою силою (наприклад, телевізорів — із США до Мексики, а чипів — з Японії до Південної Кореї і т. п.). Поява в регіоні, що має сприятливі фактори виробництва, декількох фірм-конкурентів приводить до інтенсифікації суперництва між ними і, як наслідок, зміцнення їх лідируючої позиції в галузі. Виникає місцевий ринок робочої кваліфікованої сили, що переносить ноу-хау з одного підприємства на інше, і сприяє більш швидкому впровадженню нововведень. Закріпленню цієї ситуації сприяє посилена увага регіональних властей до важливих платників податків, що становлять основу благополуччя краю, створенню сприятливої для них інфраструктури. Місцевий споживач стає досить вибагливим і цим допомагає випереджати іноземних конкурентів, стимулюючи випереджаюче підвищення якості і зниження ціни.
Утриматися на світовому рівні компанія може лише в тому разі, якщо її постачальники є лідерами в своїй галузі. Місцева конкуренція постачальників також покращує конкурентоспроможність даних підприємств, оскільки завдяки хорошим комунікаціям швидшають темпи нововведень.
М. Портер звернув увагу не тільки на існування конкуренції між спорідненими компаніями, але і на наявність географічної концентрації тісного переплетення зв'язків між ними і їх суміжниками. Таку групу підприємств він назвав підприємницькими кластерами. Класичними кластерам є зосередження підприємств автомобільної і суміжних галузей в районі Детройта або електронної промисловості в каліфорнійській Силиконовій долині.
Умови міжнародної конкуренції в різних галузях істотно розрізняються. Існують галузі, де конкуренція обмежується національним ринками і не залежить від того, що відбувається за його межами. Таку форму конкуренції називають багатонаціональною. В цьому випадку не існує світового ринку, а є набір самостійних національних ринків. Досягнуті на одному національному ринку конкурентні переваги обмежуються його межами і не можуть бути перенесені в інші країни, де діє дана фірма. Для кожної країни доводиться розробляти власну стратегію. Багатонаціональна конкуренція характерна, наприклад, для таких галузей, як пивоваріння, торгівля продуктами харчування, страхування життя. Вона обумовлюється істотними відмінностями в культурному, економічному і політичному середовищі різних країн.
Глобальна конкуренція має місце, коли ціни і конкурентні умови національних ринків тісно зв'язані між собою. В цьому випадку має сенс говорити про світовий або глобальний ринок: конкурентна позиція фірми на одному національному ринку значно впливає на її позиції на іншому. В умовах глобальної конкуренції лідерство компанії забезпечується її діяльністю на всіх ринках, але особливо необхідно завоювати перевагу в стратегічно важливих країнах, де місткість ринку найбільша і існує розвинена інфраструктура. Саме на стратегічних ринках конкуренція досягає найбільшої гостроти. Глобальною конкуренцією характеризуються цивільне авіабудування, автомобільна, годинна, шинна, телекомунікаційна і деякі інші галузі.
Існують галузі, де є сегменти як з глобальною, так і з багатонаціональною конкуренцією. Наприклад, виробництво змащувальних масел для суднових двигунів відрізняється глобальною конкуренцією, оскільки різні суди вимагають однакового обслуговування в будь-якій частині світу. В сегменті ж автомобільних моторних масел переважає багатонаціональна конкуренція через кліматичні відмінності, існування національних стандартів, високі питомі витрати на транспортування і обмежені можливості економії на масштабах. В сегменті мастила для суднових двигунів вижили тільки світові лідери: Exxon, British Petroleum і Shell, а автомобільні масла успішно випускають діючі на національних ринках Pennzoil (США), Castrol (Великобританія) і інші фірми. Багатонаціональна конкуренція вимагає багатонаціональної корпоративної стратегії, а глобальна конкуренція — глобальної стратегії.
4.2 Формування стратегії розвитку міжнародної компанії
Існують наступні варіанти здійснення діяльності компанії на світовому ринку:
передача права на використання власних технологій компанії на виробництво або збут її продукції іноземним компаніям;
посилення національного виробництва і вивіз продукції на зарубіжні ринки, застосовуючи власні і інші збутові канали;
реалізація багатонаціональної стратегії, в рамках якої розробляється окрема стратегія для кожної країни, що відповідає смакам споживачів і конкурентним умовам країн. Дії компанії в одній країн залежать від її діяльності в інших країнах;
реалізація глобальної стратегії низьких витрат, при якій компанія орієнтована на виробництво з низькими витратами на всіх стратегічно важливих ринках світу. Метою цього є досягнення низького рівня витрат порівняно з конкурентами в рамках світового ринку;
реалізація глобальної стратегії диференціації, при якій компанія диференціює свій товар по одних і тих же характеристиках в різних країнах з метою створення свого постійного іміджу на світовому ринку – проводиться жорстка координація діяльності у всіх країнах;
реалізація глобальної стратегії фокусування, при якій компанія обслуговує ідентичні ніші на кожному стратегічно важливому національному ринку; дії координуються на основі низьких витрат і диференціації.
Загальні стратегії розвитку міжнародної компанії представлені на рисунку 4.2.
Продаж ліцензій доцільний у тому випадку, коли компанія, володіючи серйозними технічними розробками, не може самостійно здійснювати свою діяльність в інших країнах через недостатність ресурсів, або відсутності зарубіжних організаційних структур. При передачі патентів і прав на використання технологій компанії дістають можливість мати дохід за рахунок роялті.
В якості гарної первинної стратегія з метою подальшого збільшення продажів на світовому ринку виступає розвиток місцевого виробництва і експорт продукції в інші країни. Це знижує ризик і потребу у фінансових ресурсах, та дозволяє мінімізувати прямі інвестиції в іноземні держави. Такі стратегії широко поширені, наприклад, серед корейських компаній: товар проводиться на території країни, а збутова діяльність здійснюється за межею країни.
Багатонаціональна стратегія. Багатонаціональна стратегія полягає в пристосуванні стратегічного підходу до умов кожної країни, де діє компанія. Це означає створення в цільових країнах юридично незалежних компаній, розробку приватних стратегій, відповідних умовам даної країни, при мінімальній координації або навіть її відсутності у міжнародній компанії. Дана стратегія характеризується також орієнтацією на місцевих постачальників і повною адаптацією до специфіки національного попиту, культури і звичаїв країни.
Основною метою багатонаціональної стратегії є забезпечення відповідності місцевим умовам країни, а не конкурентної переваги в світовому або навіть національному масштабі. Для міжнародної компанії багатонаціональна стратегія є суто вимушеним кроком, обумовленим специфікою ринку.
Рисунок 4.2. – Стратегії розвитку міжнародної компанії
Глобальні стратегії. В галузях з глобальною конкуренцією позиція компанії в одній країні робить серйозний вплив на її позиції в інших. Конкурентні переваги, завойовані компанією на національному ринку, доповнюються перевагами, що з'являються в інших країнах. Продажі товарів здійснюються в більшості країн, які виступають важливими ринками збуту товарів компанії. Це вимагає масштабної діяльності компанії, що скорочує витрати на НІОКР і дозволяє застосовувати останні їх досягнення. Основною задачею стає визначення ланцюжка цінностей, його ланок і здійснення діяльності у світовому масштабі.
Глобальна стратегія передбачає використання двох методів, завдяки яким компанії можуть досягти конкурентної переваги або приховати певні недоліки роботи в якій-небудь країні: розміщення певних видів діяльності в різних країнах для найкращої роботи на ринку багатьох країн та координація діяльності розосереджених відділень.
Обидва методи направлені на досягнення найкращих результатів діяльності підприємства, максимізацію цінності компанії [60]. З цієї точки зору кожний учасник технологічного ланцюжка, що доводить товар до кінцевого споживача, додає деяку цінність. В першому методі збільшення сукупної цінності досягається за рахунок використання странових переваг, а в другому — унаслідок кращої організації діяльності міжнародної компанії, наприклад, спеціалізації підрозділів, перенесення технологій або використання торгової марки.
Діяльність, яка направлена на роботу з покупцем, повинна бути зосереджена в безпосередній близькості від нього (це маркетинг, розповсюдження товарів і післяпродажне обслуговування). Певні види виробництва повинні знаходитися якомога ближче до покупця, що пов'язане як з високими транспортними витратами, так і з більш тісною співпрацею з покупцем.
Нерідко випуск продукції і поставка сировини можуть проводитися незалежно від близькості до клієнта, і тут особливого значення набувають зниження витрат або диверсифікація діяльності компанії в міжнародному масштабі.
При формуванні глобальної стратегії компанія повинна визначитися, по-перше, з тим, чи доцільно зосередити свою діяльність в одній, декількох або багатьох країнах, а по-друге, на яких країнах зупинити свій вибір. У разі зосередження діяльності в одній країні проводиться поставка вже готових матеріалів в інші країни. Конкурентна перевага досягається за рахунок ефекту масштабу, зниження витрат при випуску нового виду продукції.
Розосередження доцільне, коли місцеві потреби різні, транспортування, зв'язок і зберігання сильно впливають на кінцеву ціну у бік дорожчання. Це необхідне також для покращення маркетингу в зарубіжній країні і тісної взаємодії з покупцями, для отримання актуальної інформації про країну.
Вибір між зосередженням і розосередженням залежить від виду діяльності компанії. Наприклад, при виробництві грузовиків такі компанії, як Daimler-Benz і Volvo, здійснюють розробку нових моделей і вдосконалення вже існуючих в країні базування, а збірку - в інших країнах. Шведська фірма Electrolux використовує стратегію сильного розосередження, використовуючи при цьому прямі зарубіжні інвестиції. Це зумовлено необхідністю знаходитися якомога ближче до кінцевого споживача і швидко реагувати на його запити, які змінюються.
Окрім визначення місця здійснення того або іншого виду діяльності перед компаніями встає задача вибору країни. При проведенні глобальної стратегії компанія може виконувати певні операції не тільки в країні базування, але і в інших, більш вигідних регіонах. Основна причина, по якій той або інший вид діяльності зосереджений в певній країні — більш низька вартість факторів виробництва. Проте вже сьогодні компанії переводять діяльність за рубіж і з інших причин: крім більш дешевої сировини і робочої сили, інтерес викликають наукові кадри і інформаційні бази. Крім того, компанії, які зацікавлені в більш міцних ділових відносинах із зарубіжними партнерами, прагнуть розмістити філіали у відповідних країнах.
Багато в чому перенесення окремих видів діяльності в інші країни залежить від політичної ситуації в них. При введенні квот або податків на ввезення імпортних товарів ціни на продукцію фірм зростають і роблять товари неконкурентоздатними. В цілях збереження ринків збуту компанії перекладають свою діяльність на територію цих країн. Спираючись на модель національного ромба, М. Портер сформулював перелік питань, які дозволяють вибрати країну базування компанії.
При розробці блока "стратегія фірм, їх структура і суперництво" менеджерам компанії слід відповісти на такі питання.
Чи відповідають стиль менеджменту і типи організаційних структур в країні потребам галузі?
Які види стратегії засновані на прийнятих в країні організаційних нормах?
Чи привертає галузь в даній країні найталановитіших людей?
Чи відповідають цілі інвесторів потребам збільшення конкурентоспроможності галузі?
Чи є у компанії гідні конкуренти на внутрішньому ринку?
Блок "фактори виробництва" вимагає прояснення таких умов.
Чи володіє країна особливо розвиненими або самими відповідними факторами виробництва? Якщо так, то в яких сегментах і для яких конкурентних стратегій вони найбільш придатні?
Чи має своєму в розпорядженні країна кращі, ніж за рубежем, механізми створення факторів для даної галузі (спеціальні дослідницькі програми, видатні навчальні заклади і т. п.)?
Чи відображає невигідне положення з відібраними факторами виробництва ситуацію, що склалася в міжнародному масштабі?
Специфіка попиту в даній країні також може сприяти або перешкоджати реалізації глобальної стратегії. В блоці "умови попиту" треба врахувати наступні моменти.
Чи є покупці продукції в даній країні найбільш розбірливими і вимогливими? Якщо так, то в яких сегментах ринку?
Чи існують в країні незвичайні потреби в продукції даної галузі, які, проте, можуть бути легко ініційовані і в інших місцях?
Чи передбачають потреби покупців в даній країні потреби покупців в інших країнах?
Чи є канали розподілу і збуту в країні достатньо високорозвинутими і чи передбачають вони світові тенденції?
Аналіз споріднених і суміжних галузей повинен дати відповіді на такі питання:
Чи має дана країна забезпечуючі галузі світового рівня? Якщо так, то для яких сегментів галузі?
Чи має країна сильні позиції у важливих суміжних галузях?