Мещерякова е.В.
Управление персоналом
Тексты лекций для специальностей
«Менеджмент» и
«Экономика и управление на предприятии»
ТЕМА 1. ИСТОРИЧЕСКИЙ АСПЕКТ РАЗВИТИЯ НАУКИ «УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ»
1.1 Особенности управления человеческими ресурсами на современном этапе. Современные условия ведения бизнеса. Человеческие ресурсы, как основа конкурентоспособности. Отличие человеческих ресурсов от других видов ресурсов.
Объект и предмет изучения науки «управление персоналом». Положение науки «управление персоналом» относительно экономики, социологии, права и психологии
1.3 Цели и задачи управления персоналом.
1.4 Генезис кадрового менеджмента как науки. Пять менеджерских революций. От Ф.У. Тейлора к А. Маслоу и И. Ансоффу.
Современныеусловия ведения бизнеса. Особенности управления человеческими ресурсами на современном этапе. Человеческие ресурсы, как основа конкурентоспособности. Отличие человеческих ресурсов от других видов ресурсов
Можно выделить следующие особенности ведения бизнеса на современном этапе.
Модульный принцип построения организации современного производства и его интернационализация.
вспомогательные службы
сырье
торговая сеть
сборка
Высокая скорость всех процессов.
Постоянные инновации.
Изменился объект управления, т.е. изменились люди.
Изменился субъект управления и требования к нему, т.е. изменился сам управленец.
Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные технологии и благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала ни одна организация не сможет достигнуть своих целей.
Характерной чертой современного менеджмента является признание возрастающей роли человеческого фактора в системе производства и развитие новых форм и методов управления персоналом, в первую очередь на уровне предприятий и фирм. Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали обеспеченность рабочей силой с необходимым уровнем квалификации, степень ее мотивации и организационные структуры и формы работы.
Общие черты наиболее успешных корпораций:
обеспечение гарантированной занятости персонала;
наличие перспективных систем продвижения по службе;
внедрение системы внутреннего развития персонала вместо компаний найма;
создание широких возможностей участия в принятии решений;
отношение к работникам, как к членам общей корпоративной сети;
развитая система общих ценностей.
Все это направлено на реализацию одной цели – добиться раскрытия всех потенциальных возможностей каждой личности в процессе ее трудовой деятельности и повысить заинтересованность персонала в работе именно на этом предприятии, одним словом, повысить мотивацию к производительному труду.
Таким образом, конкурентные преимущества получают те предприятия, которые эффективно используют человеческий ресурс, развивают его и вкладывают инвестиции в него. Ни финансовые затраты, ни технологии не могут являться источниками конкурентоспособности предприятия.
На мировом рынке уже произошло смещение конкуренции из зоны финансов и технологий в зону человеческих ресурсов. Необходимые финансы можно найти в течение часа, новые технологии перестают быть новыми в течение трех месяцев. И только компании, которым удалось поместить в центр решения корпоративных задач людей, добились неоспоримого конкурентного преимущества. Почему именно человеческий капитал способен создать устойчивую конкурентоспособность?
Во-первых, люди могут быть уникальным ресурсом, уникальным настолько, что у конкурентов такого просто не будет.
Пример из мировой практики. Руководство компании Motorolaпосле всестороннего анализа ситуации за 10 лет до широкомасштабного выхода на китайский рынок пришло к выводу о необходимости вложений финансовых ресурсов в воспитание и развитие преданных компании кадров из числа местных менеджеров. Был организован Университет компанииMotorolaв Китае, направлены дополнительные инвестиции на подготовку сотрудников. В результатеMotorolaраньше всех сумела создать эффективно работающий филиал компании, где работают высококвалифицированные и преданные местные кадры, в то время как в других фирмах китайцы очень легко переходят из одной организации в другую при любом изменении ситуации.
Во-вторых, человеческий капитал может создавать дополнительную стоимость (оказывать сильное положительное влияние на результаты деятельности).
Фармацевтическая компания GlaxoWellcomeв 1988 г. поставила себе целью более глубокое проникновение в занимаемую нишу рынка при ускорении выхода продукции на рынок. В 1999 г. эта цель была реализована, что потребовало полной трансформации обстановки, в которой работал персонал компании. Вместо иерархической структуры управления компания перешла на работу через команды с взаимозаменяемыми функциональными обязанностями.
В третьих, человеческий капитал трудно воссоздаваем, он не может быть легко скопирован конкурентами. Hewlett-Pakkardсоздала прочную корпоративную культуру, основанную на доверии сотрудников компании, их преданности и гордости компанией, причастности к решению задач бизнеса. Конкуренты частенько пытаются повторить этот опыт, но пока мало удачно.
В чем же отличие человеческого капитала от остальных ресурсов [1]?