3.2 Примеры эффективности мотивации. Решение проблемы демотивации.
Влияние различных мотивационных стимулов нВ деятельность сотрудников можно проследить графически
Рассмотрим основные характеристики стимулов и поясним действие стимула на поведение работника (или работников).[12]
Первый вариант – мотивирующий стимул. Стимул дает ожидаемый эффект: в этом случае в результате действия стимула повышается мотивация работника (работников), что приводит к запланированному росту производительности труда, которая сохраняется в течение определенного времени ( см. рис.1). По сути, это идеальная модель. Реальное поведение работника отличается от ожидаемого (планируемого). Это объясняется тем, что работнику требуется оценить стимул. И, если он адекватен мотивации работника, руководитель можем надеяться на ожидаемое производительное поведение работника.[8]
Рис.1. Первый вариант: поведение мотивированного работника
В данном варианте явно прослеживаются три поведенческие фазы стимулированного работника: I фаза – оценки работником стимула; II фаза – роста производительности работника (вследствие принятия стимула); III фаза – инерции (стимул, вследствие привыкания, начинает утрачивать свою силу; IV фаза – депрессии, угасание активности, снижение производительности (стимул утратил свое мотивирующее действие).
Второй вариант – немотивирующий стимул. Стимул имеет краткосрочное влияние, либо вообще не дает эффекта. Фаза оценки часто занимает краткосрочный период. Фаза роста незначительна и не достигает ожидаемого максимума. Фаза инерции и депрессии сливаются в одно целое – активность быстро падает.
Рис.2. Второй вариант: поведения немотивированного работника
Это происходит в тех случаях, когда:
во-первых, стимул не является ключом к мотивации работника, т.е. работник не может оценить (в полной мере понять) стимул; рассмотренный пример о работниках автотранспортного предприятия наглядно демонстрирует, что рационально-индивидуалистический стимул не был воспринят аттрактивно мыслящими работниками;
во-вторых, стимул является незначимым (например, незначительное денежное вознаграждение);
в-третьих, стимул является средством манипуляции, а не мотивации. Мотивационный стимул ориентирует человека на достижение целей, в которых он сам заинтересован, тем самым побуждает его производительную активность. Манипулятивный стимул вынуждает человека действовать в соответствии с требованиями стимулирующего. Манипулятивный стимул либо побуждает страх (например, психологическое давление, либо угроза физического насилия или голода), либо дезориентирует человека – это может быть и прямой обман, а может быть и использование тонких психологических манипулятивных технологий. Необходимо особо подчеркнуть – любой манипулятивный стимул, даже если он достаточно тонкий, в конечном итоге распознается и перестает оказывать свое влияние.
Третий вариант – демотивирующий стимул. Стимул обеспечивает кратковременный положительный эффект, а далее действия работника становятся протестными. Зачастую именно немотивирующие стимулы могут быть оценены работником как демотивирующие. Общая схема действия демотивирующего стимула изображена на рис.3.
Рис.3. Третий вариант: поведение демотивированного работника
Основные фазы демотивированного поведения: I фаза – оценка стимула, II фаза – рост активности, III и IV фазы – инерция и депрессия, фаза «-I» – переоценка стимульного воздействия, «-II» – рост деструктивной активности, «-III» и «-IV» – инерция и депрессия деструктивной активности.
Данные схемы наглядно демонстрируют – только мотивирующие стимулы дают положительный эффект, только они обеспечивают производительность персонала. Избежать немотивации и демотивации возможно, если стимульный инструмент соответствует мотивации работника. Западная (Западный мир – западноевропейские и англоязычные страны) стимуляция – по своему характеру рационально-индивидуалистична, т.к. работник самой культурой ориентирован на индивидуалистические ценности, воспринимаемые им рационально. Рациональная стимуляция предполагает ясно определенные цели и рассчитанные (обоснованные) способы их достижения. Индивидуальная стимуляция опирается на принцип самоответственности работника. Она дает работнику право самостоятельно без ориентации на других работников выбрать тот способ заработка, который соответствует его уровню профессионализма и ответственности. Выбирая самую высокую схему заработка, работник несет полную личную (исключительно индивидуальную) ответственность за качество выполненной работы.
Но это только одна сторона проблемы. Другая ее сторона в том, что российский работник не-рационален и не-индивидуалистичен.
Нерационален, а, более точно, аттрактивен (Аттрактивность от лат. attractio – притяжение, влечение) - что это значит? Нас, россиян, влечет результат, который мы не воспринимаем как рациональную цель, т.е. не проводим расчет способов достижения и оценку наличных ресурсов. Аттрактивно мыслящий человек действует по принципу Наполеона: «Сначала ввяжемся в бой, а потом посмотрим, что из этого получится». В приведенном примере водители, «отхватившими» высокую оплату, в полной мере не осознавали степени ответственности, которая на них ложилась.
Проблема демотивации весьма сложная и острая проблема, обычно имеющая деструктивный эффект для организаций, одной из ее форм является воровство работников предприятия. В ходе социологических исследований и анализа данных консалтингового опыта по этой проблеме были получены научно обоснованные выводы:
Первый. В целом было установлено, что зарплата, ее величина и регулярность выплаты не является фактором, который может способствовать формированию и усилению чувства гордости за свое предприятие. То есть, оказывается не важно, какая у человека зарплата большая или маленькая, не важно, на сколько ее задерживают или, напротив, выдают ли ее регулярно – на чувство гордости и трудового патриотизма это не влияет. И, наоборот, работники могут испытывать негативные эмоции по отношению к своему предприятию и получать (регулярно или нет) любую (высокую и низкую) заработную плату. Зарплата не влияет на чувства гордости по отношению к предприятию.
Второй. Ни величина зарплаты, ни ее регулярность не влияют на факты воровства – ни усиливают и ни снижают его.[2]
Третий. Не найдены основания подтверждающие мнение, что более высокая зарплата является главным и основным мотивом для смены работы.
Четвертый. Зарплата не является значимым фактором, влияющим на комплексное отношение работника к своему предприятию.
Пятый. Вместе с тем, анализ данных исследования показал прямую зависимость «гордости» к количеству льгот (чем больше льгот отмечали респонденты на своем предприятии, тем чаще встречаются «положительные» чувства по отношению к своему предприятию, и наоборот). Чувство гордости своим предприятием определяется наличием льгот для работников.
Шестой. Обнаружена была обратная зависимость отношения «гордости» к «воровству», т.е. где меньше воруют, там больше гордятся своим предприятием.
Седьмой. Установлены ключевые льготы, пробуждающие у работника чувство гордости своим предприятием и являющиеся фундаментом мотивации:
возможность пользоваться средствами (техническими, коммуникационными, ресурсными и т.п.) предприятия;
а так же «бесплатно» пользоваться продукцией предприятия, либо приобретать ее по льготной цене, которая воспринимается работниками как «символическая плата».
Очень важной и весьма специфической «льготой» является «понимание начальства»: способность прямого руководителя «понять» проблемы отдельного работника и «пойти ему на встречу», нарушив регламент; способность руководства предприятия удовлетворить желания коллектива, отступив от привычного регламента (особенность и ценность этой «льготы» в том, что она работает только как исключительная и редкая льготы, но дает значительный эффект и способна формировать не только чувство гордости, но и высокой преданности; однако частое использование такой «льготы» дает противоположный эффект).
Общий вывод: не зарплата, а льготы, выстроенные определенным образом, влияют на положительное отношение работника к своему предприятию.
Основные положения:
1. Иерархия отношений.
наличие иерархических статусов для членов коллектива;
в одном отделе не может быть двух работников одного равного статуса;
все работники должны иметь точное представление о статусе своих коллег;
критериями статуса являются стаж работы и трудовая активность;
различия в статусе строятся на различии в заработке и наличии комплекса льгот;
2. Круговая порука.
коллектив несет групповую ответственность по фактам воровства;
групповое наказание должно быть существенным, но таким, чтобы работник сохранили надежду, что утраченные льготы, которые могут быть восстановлены (иначе, наказание утрачивает силу);
необходимо как «акт устрашения», в исключительных случаях использовать демонстративное наказание «виновного» – того работника, в виновности которого «убежден» коллектив;
премирование за успехи также носит коллективный характер (но с учетом статусов).
3. Льготы
Льготы должны быть значимы, а поэтому ощутимыми в случае потери. Такими льготами были определены следующие по рейтингу значимости:
ведомственное жилье, которое может быть подарено работнику тогда, когда работник отработает его стоимость;
ведомственный автомобиль, который дарится работнику;
путевки в санатории и дома отдыха;
обучение работников и их детей за счет средств организации;
путевки и их частичная оплата для детей работников в детские дошкольные учреждения или частичная оплата домашних нянь и воспитателей;
возможность пользоваться средствами и продукцией организации;
индивидуальные и групповые «послабления» в регламенте трудовой деятельности.
4. Регулярная аттестация
Цель аттестации – изменение статуса работников. Поддержание необходимого для организации уровня мотивации работников (образно выражаясь, поддержание заданной «температуры» мотивации). Результатом аттестации должно быть положительное изменение статуса большинства работников; сохранение статуса незначительного числа работников, не имеющих влияние на общественное мнение коллектива, организации и не отличающихся активностью в организации; понижение статуса (наказание) одного (допустимо и нескольких) недобросовестного работника, не пользующегося влиянием в коллективе. Результатом изменения статуса работников должно стать изменение зарплаты и качества и количества льгот.
Заключение
Мотивация - это одна из составляющих процесса управления, с помощью которого руководитель побуждает своих работников работать для достижения организационных целей, тем самым, удовлетворяя их личные желания и потребности. Один ставит конкретные задачи, другой последовательно их выполняет, используя ресурсы, которые дает организация. Эти действия очень важны для успеха организации и определяют их как управленческие функции. В менеджменте существуют школы управления, конкретные виды мотивирования персонала. Но в России нет конкретной концепции или школы управления. Руководители чаще всего пользуются чужими наработками, что не решает их основных задач в полной мере.
Социологическая проблема. Современная практика формирования мотивацион-ного механизма промышленного предприятия, рассматривающая в качестве основной структурной детерминанты материальное стимулирование, уже не обеспечивает желаемого результата социального управления. Социальная проблема состоит в том, что игнорируется активность социальной среды предприятия, в то время как именно данный ресурс, или персонал организации является, одной доминант, определяющих возможность получения эффективных результатов деятельности. Осмысление данного противоречия обусловливает необходимость социологической разработки новых социально-экономических и профессионально-ориентирующих технологий моделирования мотивационного механизма, формирования адаптационного механизма кадровой политики на промышленном предприятии как социально-ориентированной модернизации всей системы управления.
Одним из наиболее эффективных путей обеспечения устойчивой мотивации деятельности на крупном промышленном производстве является обеспечение системного взаимодействия между социальными институтами семьи, образования и производства. Учитывая, что психологическая основа профессиональной социализации является императивом, предопределяющим характер деятельности индивида, особая роль в этом процессе отводится «пробным» системам. Об этом свидетельствует практика большинства западных стран, где созданы и успешно функционируют национальные системы тестирования и психологические службы, позволяющие осуществлять оценку способности личности к тому или иному виду профессиональной деятельности. В российской практике ни психологическое тестирование, ни работа по будущей специальности как факторы обеспечения ранней профессиональной социализации не получили достаточного распространения. Ввиду слабой профориентационной подготовки лишь небольшая часть учащейся молодежи, приобретая ту или иную специальность, представляет себе контуры будущей профессиональной деятельности. Это негативно сказывается на отношении к учебе, снижает желание совершенствовать свои знания. Потеря интереса, разочарование в избранной профессии становится причиной не только низкой успеваемости, но и неориентированности на профессиональную деятельность по получаемой специальности. [12]
Общие рекомендации, способные повысить мотивирование персонала в нашей стране. Основные из них: необходимость создавать достаточно большой простор для самореализации, заставить сотрудника поверит в себя, показать помимо финансовой мотивации у них есть и другие стимулы. Что их труд важен и необходим, важно чтобы сотрудник хотел быть полезным. А для этого необходимо создавать благоприятные условия. России, как это ни удивительно, - творческая самореализация, по мнение экспертов является основным мотиватором. Сегодня менеджерам необходимо уделять особое внимание нематериальному стимулированию, заниматься гуманизацией труда.
Данные рекомендации можно применять в управлении и разработки мотивации другими структурами, фирмами в нашей стране.
Список литературы:
1. Берн Э. Игры, в которые играют люди. Психология человеческих взаимоотношений. Люди, которые играют в игры. Психология человеческой судьбы. Москва, "Прогресс", 2007.
2. Герчикова И. И. "Менеджмент: Учебник", М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009.
3. Мери Кей Эш. Мечты сбываются, 187 с., 2008 г.
4. Акимова О. В Америке основной мотиватор – деньги, в Европе – карьерный рост, в России – творческая самореализация // Управление персоналом. - 2009. - № 14(144), - с. 19.
5.Явдаченко А.С., О влиянии системы мотивации торговых представителей на эффективность работы отдела продаж дистрибьюторской компании // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - № 3, - с. 97
6.http://ecopsy.ru/knbase/theme/1020электронный журнал компании «Экопси Консалтинг»
7.http://www.forbes.ru/svoi-biznes/master-klass/30645-sekrety-motivatsii-personala Секреты мотивации персонала Forbes.ru
8. Апенько С.Н., Мерко А.И. Одегов Ю.Г., Руденко Г.Г., Мотивация персонала: Учебное пособие, Альфа-Пресс. - 2010
9.ЕШКО Основы менеджмента. - 2008 – c.345
10.Киржнер Л.А., Киенко Л.П. Менеджмент организаций.
11. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы – СПб: Питер, 2007.
12. Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности. – М., 2008.
13. http://www.twirpx.com/file/140365/ Герцен А.И. Загадка русской души или особенности мотивации труда российского персонала
14.http://ru.wikipedia.org/wiki/Мотивация Электронная энциклопедия «Википедия»