Тема 5: Вероятностный подход к руководству

План:

1. Вероятностная модель эффективности руководства.

2. Мотивационная модель руководства.

3. Другие вероятностные модели руководства.

1. Вероятностная модель эффективности руководства

Автором модели является один из авторитетнейших исследователей организационного лидерства Ф. Фидлер. Именно он в итоговой работе первой половины 60-х годов прошлого столетия назвал свой подход к обсуждаемой проблеме «вероятностной моделью эффективности руководства». Спустя почти четверть века им была предложена новая разновидность этой модели, получившая название «теория когнитивного ресурса» (1987). Вероятностная модель эффективности руководства иногда именуется еще и «вероятностной теорией руководства».

В настоящее время к числу ключевых компонентов «вероятностной модели эффек­тивности руководства» относятся:

- личностная (или шире - личностно-стилевая) характеристика руководителя;

- блок ситуационных переменных, репрезентирующих ситуацию функционирования руководителя;

- показатели эффективности возглавляемой руководителем группы.

Остановимся на содержательной стороне каждого из этих компонентов.

Личностно-стилевая переменная модели операционально выражена оценкой, даваемой руководителем наименее предпочитаемому сотруднику (сокращенно - оценка НПС). Эта оценка фиксируется специальной измерительной шкалой.

Методическое отступление. Работа с измерительной шкалой проводится следующим образом. Респондента (в случае фидлеровского теста - руководителя) просят вспомнить о каком-либо реальном человеке, которого он хорошо знает (или знал в прошлом) и рассматрива­ет в качестве НПС в конкретном профессиональном ви­де деятельности. Далее респонденту предлагается, не на­зывая фамилии НПС, оценить его по специальной шкале, включающей 16 (в английском оригинале 18) пар антонимов - полярных личностных качеств эмоци­онального плана: приятный - неприятный, дружелюб­ный - недружелюбный, несговорчивый - покладистый и т.д. Антонимы являются полюсами 8-балльного кон­тинуума, по каждой паре антонимов разрешается толь­ко один выбор. Суммарная оценка НПС по указанной шкале выступала в качестве количественной характе­ристики личностно-стилевой переменной. Согласно нор­мативам вероятностной модели (для 16-пунктной шкалы), оценка менее 50 баллов свидетельствует о пре­имущественно деловой ориентации респондента, а оцен­ка свыше 60 баллов указывает на доминирующую отношенческую ориентацию респондента.

Оценка НПС чаще всего трактуется как:

• характеристика стиля руководства (в континууме «автократ - демократ» или «инструментально ориентированный - личностно ориентированный», где левому полюсу присуща более низкая оценка НПС, а правому - более высокая);

- аттитюд (социальная установка);

- показатель когнитивной сложности субъекта (для так называемых когнитивно простых субъектов наиболее типична низкая оценка НПС, а дли когнитивно сложных - высокая);

• отражение мотивационной структуры личности руководителя (исходя из доминирующих в этой структуре целей: либо инструментального типа, с более низкой оценкой НПС, либо эмоционального типа, с более высокой оценкой НПС).

К блоку ситуационных переменных модели относятся:

- степень благоприятности отношений руководителя с подчиненными;

- величина позиции власти (влияния) руководителя в группе (имеются в виду, в частности, его возможности контролировать действия подчиненных и использовать различные средства стимулирования их активности);

- структура групповой задачи (имеется в виду четкость поставленной цели, указание путей и способов ее достижения, наличие множественности решений, возможность проверки правильности решений).

Наконец, эффективность деятельности руководителя оп­ределяется на основе показателей продуктивности возглавляемой им группы.

Ключевое положение вероятностной модели гласит: руководители с низкой НПС более эффективны в сильно или слабо контролируемых ситуациях (при соответственно высоком или низком СК), а руководители с высокой оценкой НПС наиболее эффективны в умеренно контролируемых ими ситуациях (при умеренном СК).

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций, наглядно описы­вающих модель Фидлера. Лидеры с низким НПР могут быть более эффективны, чем их коллеги с высоким НПР, в ситуациях наиболь­шего благоприятствования 1 — 3, а также — при наименее благопри­ятных условиях 8. Объясняется это, например, тем, что, будучи мо­тивированными в основном на выполнение работы/задания, они в ситуации 1 будут стремиться устанавливать хорошие отношения по работе со своими подчиненными. При этом они принимают во вни­мание благоприятность ситуации и высокую предсказуемость в вы­полнении работы/задания. Таким образом, возникает ситуация, при которой они могут уделять больше внимания улучшению отноше­ний с подчиненными вместо того, чтобы вмешиваться в их работу. Работникам обычно это нравится, и они стараются работать хорошо. В наименее благоприятной ситуации 8 эти же лидеры будут стремить­ся к достижению организационных целей путем вмешательства в работу подчиненных, указывая им, что и как делать.

Лидер с высоким НПР добивается лучших результатов в усло­виях умеренной благоприятности (ситуации 4 —7). Ситуации 4 и 5 представляют собой случаи, когда последователи выполняют струк­турированное задание, но в то же время имеют наилучшие отноше­ния с лидером. Соответственно, лидер в этих условиях вынужден проявлять интерес к эмоциям подчиненных. Возможна и другая си­туация, когда лидер обожаем, но задание слабо структурировано. В этом случае лидер зависит от наличия у последователей желания и творческой инициативы для выполнения поставленной задачи. Поэ­тому ему необходимо перевести внимание с отношений на работу как таковую.

Практическое приложение. Вот некоторые возможные, согласно Ф. Фидлеру, действия руководителя по изменению параметров СК:

Изменение отношений между руководителем и его подчиненными

Руководителю рекомендуется:

Проводить больше (или меньше) времени со своими подчиненными в неформальной обстановке.

Подбирать нужных (в профессиональном смысле) людей для работы в его группе.

Избавляться от сотрудников, с которым трудно иметь дело.

Предлагать вышестоящему руководству поощрение (в том числе карьерное) нужных (в профессиональном смысле) сотрудников в составе его группы.

Улучшать моральную атмосферу в группе путем распределения доходов, премий, привлекательной работы.

Изменение структуры задачи

Если руководитель хочет иметь дело с менее структурированной задачей, ему рекомендуется:

Просить вышестоящего начальника о более слож­ных и менее рутинных заданиях.

При разработке этапов выполнения задания обяза­тельно приглашать к сотрудничеству подчиненных.

Если руководитель хочет иметь дело с более структу­рированной задачей, ему рекомендуется:

Просить вышестоящего начальника более детально описать задание, используя соответствующие инструкции.

Дробить общее задание на более мелкие этапы субзаданий, которые должны быть высоко структурированными.

Изменение позиции власти руководителя

Для усиления позиции власти руководителю рекомен­дуется:

С помощью организационных мероприятий постоянно демонстрировать подчиненным свои властные возможности.

Быть уверенным, что он в курсе всех событий, происходящих в организации.

Для ослабления позиции власти руководителю реко­мендуется:

Приглашать всех своих подчиненных к участию в составлении плана работ и принятии решений.

Предоставлять своим подчиненным большую независимость в действиях.

Теория когнитивного ресурса. Была разработана Ф. Фидлером в связи с выяснением роли интеллекта руководителя в эффективности управленческой деятельности. Со временем к числу когнитивных ресурсов ученый добавил еще опыт и компетентность.

Изучая соотношение между когнитивными ресурсами и эффективностью руководства, Ф. Фидлер обратил внимание на следующее противоречие. В реальной практике успешного подбора управленческих кадров учет интеллектуальных способностей, опыта и компетентности претендентов на руководящие посты играет первостепенную роль. В то же время данные научных исследований обнаруживают удивительно низкие корреляции между интеллектуальными способностями и эффективностью руководства, и практически полностью отсутствуют корреляции между опытом (или квалификацией) руководи теля и эффективностью его действий. В поисках объяснения столь странного несоответствия Фидлер обратился к анализу ситуационных переменных, которые, по его предположению, опосредуют связь между когнитивными ресурсами руководителя и его эффективностью. Таких пере­менных было названо две: ситуационный контроль руководи­теля над групповыми процессами и стрессогенность ситуации, в которой действует руководитель.

В обсуждаемой теоретической схеме фактор стресса факти­чески выполняет ту же самую (вероятностную) функцию, которая в предыдущей модели Ф. Филлера отве­дена ситуационному контролю. Таким образом, согласно цен­тральному постулату обсуждаемой модели, связь между когнитивными ресурсами руководителя (т.е. интеллектом и опытом) и эффективностью его деятельности носит вероят­ностный характер, будучи во многом обусловлена степенью ситуационного стресса. При этом речь идет о двух типах стрес­са: рабочем и межличностном.

Рабочий стресс порождается спецификой выполняемой работы: например, лимитом времени, сложностью рабочих зада­ний, ролевой неопределенностью или вредными условиями труда. Межличностный стресс вызывается неблагоприятными отношениями в организации: например, конфликтами между работниками или чрезмерными требованиями, поступающи­ми в адрес конкретного менеджера от вышестоящих руково­дителей либо авторитетных подчиненных.

Ф. Фидлер сосредоточивает внимание преимущественно на роли стресса, источником которого является вышестоящий руководитель. Именно от его оценки выполняемых подчиненными заданий, от его деловой характеристики сотрудников и т.п. во многом зависит, как сложится их карьера, в том числе и в сфере управления. Подчиненные, имеющие дело с неприязненно, а то и просто враждебно относящимся начальником, обычно испытывают чувство тревоги. Оно вызывает ряд неприятных личностных последствий, в частности нарушает когнитивную активность индивида, отвлекая его внимание от работы. По этой причине, полагает Ф. Фидлер, интеллект (как проявление сложной аналитической деятельности, сопряженной с элементами творчества) может не коррелировать с эффективностью. В условиях стресса обнаруживается стремление индивидов возвращаться к таким более «элементарным» формам когнитивной активности, как опора на прежние знания, опыт, использовать разного рода «безопасные» действия, получавшие в прошлом одобрение окружающих.

Было обнаружено, что, когда стресс, вызываемый боссом, низок, руководители в своих действиях в большей степени опираются на интеллектуальные ресурсы, нежели используют опыт. Когда же стресс, вызываемый боссом, высок, руководители предпочитают апеллировать к опыту, нежели опираться на интеллект.

В условиях низкого стресса эффективность негатив­но коррелирует с опытом руководителя. Когда же уровень стресса высок, эффективность негативно коррелирует с ин­теллектом руководителя.

Иными словами, при высоком стрессе опора на интеллект (раз­вернутую аналитическую деятельность, связанную с оценкой, прогнозом, принятием решений, сменой приоритетов и т.п.) препятствует эффективности работы руководителя (например, эффективности принимаемых им решений). Напротив, при низком стрессе, позволяющем руководителю в полной мере задействовать свой интеллектуальный потенциал, аналитиче­ские способности, преимущественная опора на опыт (как на­копленные ранее знания, умения, поведенческие модели) об­наруживает тенденцию к блокированию эффективности.

С. Заккаро привел сводку данных, свидетельствующих о том, что в ус­ловиях стресса эффективность деятельности, в том числе и руководителя, зависит не только от интеллекта и опыта. На нее весьма существенно влияют два других фактора личност­ного плана, а именно: пластичность Я (буквально - ego-resilien­cy) и социальный интеллект.

В литературе пластичность Я рассматривается как свойст­во личности, проявляющееся в «искусной адаптации к меня­ющимся условиям и случайностям окружающей среды и гиб­ком использовании репертуара стратегий решения проблем». Подобная характери­стика важна для руководителей, поскольку способствует их адаптации к стрессу. Кроме того, согласно данным исследова­ний, она повышает эмоциональ­ную устойчивость, что способствует менеджерскому успеху в меняющихся организационных условиях.

Что же касается социального интеллекта, то руководители с высо­ким уровнем социального интеллекта способны к более точно­му восприятию требований организационных ситуаций и более адекватно реагируют на них. Эти руководители, полагает уче­ный, обладают более высокой социальной компетентностью, вследствие чего меньше вовлекаются в ситуации с высоким межличностным стрессом, а при столкновении с конкретным межличностным стрессором (в лице, например, непосредст­венного начальника) легче противостоят его воздействиям.

С. Заккаро, кроме того, подчеркивает, что для решения так называемых плохо определенных проблем, с которыми очень часто сталкиваются менеджеры (особенно на высших управ­ленческих уровнях), одного только опыта, хотя бы и значи­тельного, недостаточно. Подобные проблемы в большинстве своем относятся к категории незнакомых руководителям и требуют для своего решения генерирования новых, ориги­нальных идей. Как показывает практика решения такого ро­да проблем, успех руководителя во многом за­висит от его креативных возможностей, которые вовсе не обязательно сопрягаются с опытом. Поэтому, полагает уче­ный, руководители с более высоким уровнем интеллекта бу­дут действовать эффективно в решении плохо определенных проблем вне зависимости от уровня ситуационного стресса.