Оргповедение Тема 4

Тема 4. Виды организационного поведения

1. Деятельностное поведение. Деятельность - это организованная индивидуальная или групповая активность людей, мотивируемая неудовлетворенностью потребностей. Активность людей становится деятельностью при определенных условиях:

• если активность преобразует определенные предметы в соответствии с конкретной целью;

• если есть конкретный результат этой активности и он может быть измерен;

• если результат активности имеет общественное значение, то есть находит своего потребителя;

• если благодаря своей активности человек может удовлетворить какие-либо из своих потребностей.

Следовательно, деятельность является продуктивной активностью, создающей продукт, который может быть отделен от деятеля. При этом деятельность обычно начина­ется тогда, когда нет возможности непосредственно удовлетворить определенную по­требность. Есть люди, которые не любят работать, они приступают к деятельности только тогда, когда неудобства от нее меньше дискомфорта, порождаемого неудовлетворенно­стью какой-либо потребности. Для нормального развития и существования деятельность необходима людям, однако она может оказывать и негативное воздействие, создавая лю­дей, которые используют стереотипы профессионального поведения и вне сферы своей деятельности.

Всякая деятельность представляет собой психофизиологический механизм, имею­щий статические и динамические компоненты. К статическим компонентам деятельно­сти относят цели, мотивы, навыки пользования средствами в своей деятельности, образ предмета как результата деятельности, образ самого себя, психологическая готовность к деятельности. Динамическими компонентами деятельности являются выполняемые функ­ции - прогнозирование, планирование, анализ, контроль, принятие решений.

Деятельность имеет внутреннюю и внешнюю стадии. Внутренняя стадия деятель­ности заключается в мобилизации сил к предстоящей деятельности (эмоционально-воле­вая подготовка), а внешняя стадия - это осуществление задуманного. В тех случаях, когда в ходе деятельности начинает накапливаться усталость, деятельность может продолжаться на основе осознанной необходимости, воли, самопринуждения или страха.

Общей предпосылкой деятельности является работоспособность людей, то есть наличие психофизиологических качеств, обеспечивающих выполнение определенных объемов работ в нормативное время. Работоспособность можно оценить либо по результатам деятельности, либо с помощью специальных тестов, определяющих уровень развития психофизиологических качеств человека. Если принять общий уровень работоспособно­сти за 100%, то при выполнении монотонной работы включается 40% возможностей че­ловека, при широком разнообразии работ - до 60%, а при волевых усилиях в деятельность включается 80% возможностей человека. И только в экстремальных ситуациях возможно полное включение возможностей человека.

Основой деятельностного поведения является инициатива. Эффективность работы фирмы зависит от желания работников проявлять инициативу. Этому должно содейство­вать и руководство фирмы. Инициатива всегда связана с ответственностью: чем инициа­тивнее работник, тем он более ответствен. Основными индикаторами, обуславливающими проявление инициативы, могут быть:

1) наличие стимулов, в частности поощрения руководителем инициативы «снизу»;

2) ощущение себя необходимым фирме;

3) желание делать карьеру, улучшать свое материальное положение;

4) наличие профессиональных знаний и опыта;

5) увлеченность своей работой;

6) четкое разделение ответственности;

7) хорошие отношения с коллегами;

8) сложившиеся в организации традиции новаторства, поддерживаемые руководством фирмы;

9) долевое участие в прибыли фирмы;

10) благополучная семейная жизнь.

А мешать проявлению инициативы могут следующие факторы:

• слабое здоровье;

• потеря интереса к работе;

• озабоченность семейными проблемами;

• отсутствие взаимопонимания с коллегами.

Последний фактор имеет большое значение. Творческие люди дорожат контактами с коллегами, с которыми обсуждаются оригинальные решения, новые идеи. У работников-творцов хорошо развиты: проблемное мышление, компенсаторное видение ситуации (в случае сбоя быстро находят новый вариант решения), быстрая перестройка мышления на отбор лучшей альтернативы, способность на парадоксальные поступки.

Если в организации ценят таких работников, то они находят свою социокультурную среду в организации и помогают фирме выживать и развиваться. В то же время, твор­ческие личности часто бывают неудобными для руководства, так как они обладают комплексом качеств, позволяющим осуществлять корректировку управленческих решений на основе генерации идей, которые могут открыть новые подходы к возникшей проблемной ситуации.

2. Коммуникативное поведение.

2.1. Виды коммуникаций в организации. Коммуникации - это взаимодействие людей в организации, отражающее определенные закономерности в отношениях между людьми. Коммуникации могут быть между организацией и внешней средой, между под­разделениями организации, внутри подразделений по уровням производства и управле­ния, между людьми (межличностные и неформальные).

Особое место в коммуникационном поведении занимают коммуникации между на­чальниками и подчиненными. Распоряжения руководителей вызывают определенную ре­акцию исполнителей, от полной поддержки до полного отвращения. Полная поддержка руководителя может свидетельствовать либо о пассивности подчиненных, либо о совпа­дении мнений руководителя и исполнителей. Наиболее традиционной реакцией подчи­ненных на распоряжения руководителя является противоречие, которое может повысить эффективность работы организации, если эти противоречия конструктивны.

Противоречия имеют четыре ступени. Различия в подходах руководителя и подчиненного к реализации поставленной цели не мешают успешной работе, так как они возникают при нововведениях и носят кратковременный характер. Поляризация заклю­чается во взаимопонимании в целях, но в различных подходах к средствам их достижения. Чаще всего, имея свою точку зрения, подчиненный выполняет работу тем способом, кото­рый предложил ему руководитель. Столкновение характеризуется поддержанием со сто­роны подчиненного только части цели задания. Это может быть вызвано разными уров­нями компетентности руководителя и подчиненного или низким уровнем управленческого образования руководителя. Антагонизм характерен противоположными подходами руко­водителя и подчиненного к целям, а также к методам и средствам их достижения. В ре­зультате решения антагонистических противоречий могут быть получены конструктивные результаты. Чаще всего антагонизм появляется в поисковых, исследовательских работах, в экстремальных, нештатных ситуациях. Все названные противоречия могут быть систем­ными, производственными и личностными. Все они приводят к конфликтам в коллекти­вах.

2.2. Межличностное общение - это межличностный обмен предметной и психоло­гической информацией, а также вещами, услугами в интересах всех участников общения. Предметная информация содержит сведения о предмете разговора (общения), а содержа­нием психологической информации являются сведения о коммуникаторах, их эмоциях, оценках и самооценках, реакциях на отдельные сообщения.

Совместная деятельность работников в организации является соединением дея­тельного и коммуникативного поведения. Необходимость в общении определяется нали­чием разных уровней информированности коммуникаторов, поэтому общение продолжа­ется до тех пор, пока их информационные ресурсы не уравняются.

В менеджменте коммуникации занимают 90% времени. Успешность процесса об­щения определяют коммуникативные качества, навыки, психическое и эмоциональное со­стояние контактеров. При общении ими может быть выбрана определенная стратегия: со­трудничества, уступчивости, уклонения от общения. Процесс общения включает прямые и обратные потоки информации. Прямая информация - обращение к партнеру, обратная информация - реакция партнера на обращение к нему. Полноценное общение без обрат­ной информации невозможно. Отсутствие ее означает, что либо информация не дошла до партнера, либо она им отвергается.

В общении люди выбирают определенную роль («Родителя», «Взрослого» или «Ре­бенка»), реализуя предыдущий опыт общения. «Родитель» в общении поучает своего партнера, делает ему замечания, высказывает недовольство, предъявляет требования, счи­тая его «Ребенком». «Взрослый» ведет себя рационально, видя в собеседнике также «Взрослого». «Ребенок» спонтанен, капризен, ожидает помощи. Если в ответ на свое об­ращение мы получаем соответствующее ролевое поведение («Родитель» от «Ребенка», «Ребенок» от «Взрослого», «Взрослым» от «Взрослого»), то общение проходит нор­мально.

Важную роль в общении играет предмет общения, в качестве которого могут вы­ступать деловые и межличностные проблемы. Важно, чтобы предмет общения был согла­сован для обеих сторон, в противном случае стороны не смогут договориться, так как бу­дут говорить о разных предметах. Поэтому в процессе общения необходимо время от вре­мени уточнять его, особенно в споре.

Важно, чтобы общение происходило на основе согласованного языка, когда под произносимыми словами контактеры понимают одни и те же содержательные и эмоцио­нальные символы. Общение должно также происходить в рамках общепринятых норм об­щения. Это и деловой этикет, и протокольные мероприятия, а также нормы общения, при­нятые в организации. Соблюдение этих норм укрепляет коммуникационную дисциплину и организационную культуру.

Человек способен воспринимать слуховую, зрительную, осязательную, обонятель­ную и вкусовую информацию. Особое положение занимает вербальное (словесное) обще­ние, однако оно подкрепляется невербальным: в тоне голоса, интонации, в выражении глаз, мимике имеется много полезной в общении информации. Значимость невербальных каналов заключается в том, что их сигналы более достоверны, так как менее осознанны, ими труднее манипулировать. Например, только взглядом можно проявить призыв, вос­клицание, желание, презрение, ненависть.

При общении 7% внимания уделяется содержанию сообщения, 36% внимания от­водится анализу тембра голоса и интонации, а 57% - жестам, мимике, взглядам, телодви­жениям. Люди больше внимания обращают не на то, что сказано, а как это сказано. Когда по обоим, вербальным и невербальным, каналам поступает одна и та же информация, то такое коммуникативное поведение называется конгруэнтным. Если поведение неконгру­энтно, то больше следует доверять невербальным сигналам.

Важными элементами общения являются интерьер, взаимное расположение, дис­танция между партнерами, используемые технические средства, психологический ком­форт.

В процессе общения важно соблюдение определенной последовательности в пере­даче и восприятии информации. Каждое высказывание несет в себе четыре содержатель­ных блока: мнение его автора о предмете разговора; информацию о себе и своем состоя­нии; информацию об отношении к партнеру; ожидание определенных действий со сто­роны партнера после сообщения. Мнение о предмете разговора имеет словесное оформле­ние, остальные три вида информации передаются по невербальным каналам, языком ми­мики, телодвижений, жестов. Эффективное общение предполагает, что все четыре потока информации несут в себе положительное отношение партнеров друг к другу и восприни­маются правильно. Если для одного из контактеров три последних канала закрыты, то об­щение теряет межличностный характер, накапливается непонимание, растет отчуждение и чувство неудовлетворенности.

2.3. Межгрупповое общение требует больших усилий для достижения необходи­мой организованности, ведь для каждого участника сокращается время, которое он может использовать для передачи своей информации другим. Чаще всего в организации прихо­дится принимать групповые решения. Они делятся на два типа. К первому относятся не окончательные решения, а альтернативные, которые предлагаются для лица, имеющего право принимать окончательное решение. Ко второму типу относятся решения, прини­маемые группой окончательно.

Групповые решения имеют следующие достоинства:

1) при их принятии удается привлечь значительно большую информацию;

2) вырабатывается больше альтернатив;

3) более четко соблюдается технология принятия решений;

4) повышается творческий потенциал участников;

5) каждый член группы получает возможность опираться на опыт своих коллег;

6) состязательность в принятии решений дает лучшие результаты.

В то же время при групповом принятии решений повышается вероятность ошибок, что объясняется следующими причинами:

1) переоценивается значимость и объективность групповых решений;

2) решения, принимаемые группой, могут не соответствовать нравственным нормам;

3) ориентация членов группы на стереотипные, проверенные опытом решения;

4) склонность умалчивать о своих сомнениях относительно принимаемых решений;

5) стремление оказывать давление на членов группы, настроенных критически;

6) готовность группы на более рискованные решения из-за снижения индивидуаль­ной ответственности за результат.

Исключить эти недостатки и повысить эффективность принимаемых группой ре­шений можно за счет привлечения к принятию решений только компетентных и ответст­венных людей, соблюдения правил (технологий) проведения совещаний и создания обста­новки свободного высказывания своих мнений и критических замечаний. Значительно по­вышается эффективность решения, если они принимаются методом «мозговой атаки».

2.4. Искажение информации в коммуникативных процессах происходит по мно­гим причинам: несовершенство каналов передачи информации, невнимательность контактеров, психологическая несовместимость людей и т.д. Часто в общении используется соз­нательное введение в заблуждение партнера с помощью недомолвок, прямой и косвенной лжи, преувеличений, неправильно расставленных смысловых акцентов. Либо передается не вся информация, а только положительно воспринимаемая.

Однако кроме субъективных есть и целый ряд объективных причин искажения ин­формации в коммуникативном поведении людей:

• при словесном кодировании мысли («мысль изреченная есть ложь»);

• при маскировке объектов критики (например, «некоторые плохо работают»);

• при обобщениях по отдельным случаям (например, «мужчины не плачут»);

• из-за рассогласования языка общения, когда используются специфические профес­сиональные понятия, которые могут быть неправильно восприняты партнером;

• из-за различия темпераментов контактеров;

• из-за различных уровней культуры общающихся и использовании слов, которые непонятны партнеру;

• из-за неконгруэнтности вербальных и невербальных сигналов (например, болгары что-нибудь отрицая, утвердительно покачивают головой, а японцы, утвердительно покачивая головой, показывают не согласие с мнением партнера, а то, что они внимательно слушают его);

• из-за невосприимчивости одного из контактеров, так как он не сосредоточен и ду­мает о своем;

• из-за неуважения и недоверия к партнеру;

• из-за перегрузки канала общения одним из контактеров, который не дает возмож­ности говорить партнеру.

3. Характеристика организационного поведения в современных компаниях. В настоящее время существует несколько классификаций организационного поведения лю­дей. Рассмотрим отдельно классификации поведения менеджеров и исполнителей.

3.1. Виды ОП менеджеров. По американской классификации менеджеры нового типа отличаются стремлением к наилучшей организации труда своих подчиненных, но в личном плане они еще недостаточно доступны для своих подчиненных. В настоящее время на руководящие должности в развитых компаниях США выдвигаются менеджеры четырех основных типов: «Мастера», «Борцы с джунглями», «Люди компании» и «Иг­роки» (Качеткова А.И. Введение в организационное поведение. - М.: Бизнес-школа «Ин­тел-Синтез», 2001. С. 128-130).

«Мастера» придерживаются традиционной системы ценностей, включая рабочую этику и уважение к другим людям. Окружающие оцениваются ими преимущественно с точки зрения того, насколько они творчески относятся к своим обязанностям. Эти люди, однако, бывают настолько поглощены предметом собственных творческих изысканий, что оказываются не в состоянии управлять сложными и изменчивыми человеческими отно­шениями.

«Борцы с джунглями» страстно стремятся к власти. Они воспринимают себя и ок­ружающих как живущих в «человеческих джунглях», где каждый стремится съесть дру­гого. Их интеллектуальные и другие психические ресурсы направлены преимущественно на обеспечение собственной безопасности и благополучия. Коллег по работе они обычно рассматривают как конкурентов или врагов, а подчиненных - как средство в борьбе за власть.

«Люди компании» отождествляют себя с организацией, к которой сами принад­лежат. Если они психологически слабы, то стремятся подчинить себя другим и скорее до­биться безопасности, нежели успехов. Будучи же волевыми и достаточно сильными, они стремятся к признанию со стороны окружающих, к повышению степени сплоченности корпорации. Наиболее творческие из них создают в компании атмосферу сотрудничества и дружелюбия, однако оказываются не в состоянии успешно устраивать дела в условиях сильной конкуренции.

«Игроки» рассматривают деловую жизнь вообще и свою работу в частности как своеобразную игру, любят рисковать, но с расчетом и часто увлекаются новшествами. Их главная забота - приобрести известность победителей. Среди современных менеджеров наиболее широко представлен именно этот тип. Однако у руководителей, занимающих наиболее высокие посты, вместе с чертами «игроков» присутствуют характеристики «лю­дей компании». Они ведут игру в основном в интересах компании, идентифицируют себя с ней. Стимулируя интерес к работе у своих подчиненных, они поощряют тех из них, ко­торые способствуют успехам корпорации, и наказывают тех, кто препятствует им. По мере продвижения вверх по служебной лестнице их собственные интеллектуальные способности совершенствуются, а черты характера приобретают такую психологическую структуру, в которой способны сочетаться очень разные, порой даже противоположные черты: стремление к сотрудничеству и конкуренции, лаконичность стиля руководства и нетерпимость к бюрократизму, склонность к риску и трезвый расчет.

По другой, западноевропейской, классификации менеджеры характеризуются их отношением к подчиненным, а не только своим отношением к фирме, в которой они рабо­тают. Охарактеризуем такие типы менеджеров, как «Деспот», «Патриарх», «Борец-оди­ночка», «Дилетант» (Там же. С. 130-134).

«Деспот» характеризуется «умением» компрометировать своих подчиненных пе­ред большим собранием. Как правило, за его авторитарным стилем кроются одиночество, комплекс собственной неполноценности или чрезмерная требовательность. Свои недос­татки он тщательно маскирует преувеличенной строгостью.

«Патриарх» твердо уверен в том, что только он один знает, что хорошо для фирмы. От своих подчиненных он ожидает беспрекословного принятия предложенного им пути. Несмотря на авторитарный стиль руководства, шеф пользуется признанием и даже любовью в коллективе. Его ценят за профессиональную компетенцию и заботу. «Патриарх» знает о проблемах своих сотрудников, принимает участие в их решении сове­том и делом.

«Борец-одиночка» отгораживается от окружающих полной завесой. Он неохотно и крайне экономно выдает любую, даже нужную информацию, иногда довольно противо­речивую. Он является экспертом в своей области. Но он не стремится к контактам с людьми и отгораживается от посещений строгой секретаршей, отдает предпочтение кон­тактам письменным.

«Дилетант» чаще всего занимает место шефа не благодаря своим профессиональ­ным качествам, а с помощью хороших отношений. Поэтому внутри коллектива слабые стороны шефа вскоре становятся достоянием общественности, а вместе с этим выдвига­ются и неформальные руководители, но сотрудничество с дилетантом оказывается чрез­вычайно сложным делом. Будучи профессионально некомпетентным, «дилетант» не упус­тит возможности возвыситься за счет даже небольшой ошибки своего подчиненного и спустя годы будет вспоминать о ней.

Так как в условиях рыночных отношений проявили себя способными бизнесме­нами женщины, то в западноевропейской классификации им отводится определенное ме­сто.

«Старшая сестра» практикует повсеместно цитируемый «женский стиль руково­дства», обожая дискуссии и коллективную работу. Будучи сама сильной личностью, она любит, чтобы рядом с ней работали такие же сильные коллеги. «Старшая сестра» считает разумеющимся оказывать покровительство своим подчиненным, что, впрочем, в конечном итоге только благоприятно сказывается на работе фирмы. Она ожидает от подчиненных абсолютной отдачи в работе, для нее важна не только профессиональная, но и социальная компетенция. Она ценит в своих сотрудниках чувство единой команды («корпоративный дух»), поэтому активно борется с интригами сотрудников, отлыниванием от работы, пере­кладыванием своей ответственности на других.

«Железная леди» холодна, авторитарна, самоуверенна и хорошо знает о своей силе. Она в совершенстве владеет правилами интриг и козней, отвергая дискуссии и со­вещания как неэффективные и отнимающие время средства. Она ожидает от своего окру­жения дисциплины и лояльности. Считает, что управлять коллективом можно только с помощью жесткости и неуступчивости.

3.2. Виды ОП исполнителей. Классификация поведения исполнителей в организа­ции строится на основе таких признаков, как отношение к своим обязанностям и умение принимать решения в рамках своей компетенции.

«Одержимый» работник - человек, для которого работа что-то вроде наркотика, порождающего ощущение того, что он незаменим и необходим фирме днем и ночью. Он не только много работает на рабочем месте, но и берет работу с собой на дом. Все, что выходит за рамки профессиональной деятельности, его не интересует.

«Паникер» отличается неумением принимать самостоятельные решения из-за бо­язни ошибки. Он изобретателен, способен разработать несколько вариантов решения про­блемы, но совершенно теряется, когда необходимо выбирать один из них.

«Пугач» в отличие от «Паникера» по каждому вопросу имеет свое, конкретное мнение. Он отличается прямолинейностью, стремлением реализовать быстро любое ре­шение вместо того, чтобы тратить время на поиск лучшего решения. Поэтому он часто «проваливает» порученные задания, вызывая сильное недовольство коллег.

«Пацифист» - типичный скептик, не обладающий твердыми убеждениями. Посто­янные сомнения во всем приводят к бездействию. Он не стремится к переменам в своем служебном положении, поэтому инертен. Однако именно инертность помогает удержи­ваться на поверхности, так как более активные коллеги не видят в нем опасности для своей карьеры.

«Отшельник» чаще всего встречается в научно-исследовательских институтах. Он поглощен работой, времени на общение с коллегами ему не хватает. Многие его считают странным и высокомерным. Но так как многие его идеи воплощаются в жизнь, то он приобретает репутацию способного чудака, создающего вокруг своей работы атмосферу та­инственности.

«Дилетант» умеет использовать благоприятно складывающиеся обстоятельства для продвижения по службе, не имея достаточного уровня компетентности. Он пользуется своим обаянием и располагает к себе людей, в дальнейшем использует свои служебные связи.

3.3. Виды ОП российских предпринимателей. Россия переходит к рыночным от­ношениям своим, отличным от многих стран путем. Это нашло отражение и в формирова­нии класса предпринимателей России, который состоит из четырех социальных групп:

• Представители первой группы (бывшая партийная, комсомольская и государствен­ная номенклатура) составляют немногочисленную, но весьма организованную и влия­тельную группу, которые смогли конвертировать в бизнес партийный или комсомольский капитал и собственность.

• Руководители госпредприятий образуют более крупную группировку. После изме­нения юридического статуса предприятия они продолжают заниматься своим привычным делом.

• Представители третьей группы (специалисты с высшим образованием) являются предпринимателями-новичками. Им приходится менять профиль работы и осваивать со­вершенно новые области.

• Среди представителей четвертой группы (дельцы «теневой экономики») многие яв­ляются прирожденными предпринимателями, которые в условиях перехода к рыночной экономике легализовали свой бизнес («цеховики»).

Можно дать следующий социальный портрет российского предпринимателя:

1. Возраст 36-45 лет, однако есть и очень молодые бизнесмены.

2. В большинстве своем предприниматели - мужчины, женщины на первых этапах перехода к рынку составляли 10-15%, в настоящее время эта цифра достигает 25-30%.

3. Средний образовательный уровень высок: 80% людей с высшим образованием, 10% имеют ученую степень. Столь высокий уровень образования нехарактерен для Запада.

4. Предприниматели предпочитают не общаться с незнакомыми людьми. Большин­ство пытаются вовлечь в бизнес родственников, друзей и знакомых. Это связано с тем, что сегодняшний бизнес требует конфиденциальности и личной преданности.

5. Для многих предпринимателей ведение бизнеса является основным занятием.

Организационное поведение российских предпринимателей определялось этапами развития рыночной экономики страны. Первый этап (1986-1988 гг.) характеризовался вы­сокой степенью политического риска. К бизнесу тянулись энтузиасты и «цеховики». Из среды политической номенклатуры первыми стали приобщаться к бизнесу комсомольские руководители и чиновники.

Второй этап (1989-1990 гг.) характерен появлением в бизнесе партийных чиновни­ков, директоров и дипломированных специалистов госпредприятий.

Третий этап (1991-2000 гг.) характерен полной легализацией частной собственно­сти, что привело к более разнообразной по демографическому составу базе предпринима­тельства. Произошла приватизация крупных госпредприятий и целых отраслей эконо­мики. Поведение предпринимателей определялось желанием не привлекать внимание к себе и своему бизнесу. Только в последние годы в начале XXI века народ узнал о своих миллионерах.