менеджмент / Документ Microsoft Word (7)

Механизмы кооперации управленческого труда. Кооперация - система производственных взаимосвязей между отдельными исполнителями, которые заняты обособленными видами деятельности в пространстве и во времени. Согласование в пространстве - установление необходимых производственных связях между работниками, коллективами бригад, участков, цехов и служб. Согласование во времени путем организации сменной работы (взаимодействие между сменами), осуществления работы по графику (часовому, сменно-суточному, недельному, декадному и т.п.).            Исторически известны два основных типа кооперации труда: ·       простая кооперация труда - кооперация однородного (одинакового) конкретного труда; ·       сложная - кооперация основана на разделении труда.  Простая кооперация применяется там, где работа может быть разделена на однородные части, а их выполнение поручается разным работникам (фасовка, упаковка, прополка и др.), или там, где для выполнения работы требуется соединение однородных рабочих сил (подъем тяжелого груза). Сложная кооперация является кооперацией специализированного труда, она характерна для мануфактурного периода и стадии крупного машинного производства. При простой кооперации каждый работник способен выполнять свою работу самостоятельно, но с меньшим эффектом. При сложной кооперации специализированный работник не в состоянии сам по себе осуществлять тот или иной вид производства, а только в кооперации с другими специализированными работниками. Узкая специализация работников в сложной кооперации преодолевается на стадии комплексной механизации, а затем и автоматизации производства.            Следует иметь в виду, что кооперация труда не означает лишь достижения рациональных пропорций в затратах труда различных видов, а предполагает установление социально-трудовых взаимоотношений между участниками производства, согласование интересов людей и целей производства Формы кооперации труда Формы кооперации труда на предприятии зависят от харак­тера и специализации производства в целом и его частей, от тех­нического уровня предприятия, от принципов образования его структурных подразделений, от методов организации производст­венных процессов. Существуют следующие формы кооперации труда: ·       межцеховая кооперация специализированных цехов, направленная на обеспечение слаженного их взаимодействия по выпуску конечной продукции предприятия; ·       внутрицеховая кооперация специализированных участков, цель которой - взаимоувязка их деятельности по выпуску конечной продукции цеха; ·       внутриучастковая кооперация отдельных работников или производственных бригад по выпуску закрепленной за участком продукции; ·       внутрибригадная кооперация, объединяющая рабочих, совместно выполняющих единое для бригады производственное задание и несущих коллективную ответственность за результаты труда бригады Основной формой кооперации труда являются производственные бригады и иные групповые формы организации труда. Бригада представляет собой группу работников, совместно осуществляющих производственный процесс или отдельную его часть и коллективно отвечающих за результаты своей работы. Предпосылками создания бригад являются: невозможность распределения общей работы между отдельными исполнителями, необходимость обеспечения четкого взаимодействия между основными и вспомогательными работниками для достижения более высокого результата в труде, трудность точного определения обязанностей и объема работы отдельных работников при отсутствии у них постоянных рабочих мест. Основными видами бригадной организации труда являются специализированные и комплексные бригады.   Специализированные бригады организуются из рабочих одном профессии для выполнения технологически однородных операции по одному наряду в одну смену, например, бригады штамповщиков, вальцовщиков и др. Создаются эти бригады в случаях, когда операционное, функциональное и квалификационное разделение труда, лежащие в основе организации бригад, обеспечивают достаточную загрузку исполнителей узкоспециализированной работой. В специализированных бригадах при стабильных производственных условиях сравнительно высокая производительного труда. Однако в единичном и мелкосерийном производствах неравномерная загрузка рабочих специализированных бригад отрицательно сказывается на величине этого показателя. Специализированные бригады из операторов и наладчиков или только и наладчиков широко используются при эксплуатации автоматических линий. Комплексные бригады создаются из рабочих различных профессий, выполняющих технологически разнородные работы, но взаимосвязанных между собой, с применением принципа совмещения профессий и специальностей, полной или частичной взаимозаменяемости членов бригады. Комплексные бригады создаются преимущественно на участках с предметной специализацией, где достижение наибольшей эффективности труда требует согласованности действий рабочих разных профессий. Комплексные бригады целесообразны так же и в цехах с комплексно-механизированным производством, при организации предметно-замкнутых производств, охватывающих заготовительные, обрабатывающие, сборочные, сварочные процессы. Выполнение рабочими функций по нескольким профессиям и специальностям улучшает использование рабочего времени и повышает содержательность труда. Численность сквозных бригад определяется с учетом опытных данных, совмещения профессий, периодичности выполнения работ и их сложности или по нормам обслуживания. С учетом социально-технологических требований минимальная численность бригады рекомендуется в пределах 10-15 человек, а максимальная — 25—40 человек. Как специализированные, так и комплексные бригады могут быть сменными или сквозными (суточными). Сменные бригады создаются в тех производствах, где длительность производствен­ного цикла выполнения работ бригадой равна или кратна дли­тельности смены. При длительности производственного цикла боль­ше смены, т. е. когда работа начата в одной смене и должна продолжаться в другой, целесообразно создавать сквозные брига­ды. Организация сквозных бригад с передачей смены на ходу спо­собствует сокращению простоев оборудования, повышает коллек­тивную ответственность и материальную заинтересованность в конечных результатах труда.

Менеджер – профессиональный управляющий: роли менеджеров в организации. Менеджмент (в максимально широком смысле) — означает создание, управление, контроль и максимально эффективное использование социально-экономических систем и моделей различных уровней. Управление социально-экономическими системами, в том числе производственными, получило название менеджмент (англ. management, от старофранцузского слова ménagement «искусство сопровождать, направлять», от лат. manu agere «указывать рукой» ср. рус.руководить). Основные функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, коммуникации, управление, процессы разработки и принятия решений, контроль. Взаимосвязь этих функций определяется тем, что нельзя управлять неорганизованной системой, то есть, чем лучше организовано предприятие, тем меньше оно нуждается в управлении. Понятие «менеджмент» также обозначает руководство и руководителей различного уровня на предприятии. Понятие «менеджер» примерно соответствует устаревшему русскому понятию «приказчик». В современной России часто в силу большей престижности понятие «менеджер» часто используется в отношении сотрудников, функции которых никак не связаны с управлением. Во многих магазинах, автосалонах менеджерами называют обычных продавцов. Также должность офис-менеджера, как правило, не связана с управленческими функциями. Требования к менеджменту Современный менеджмент — это специфическое средство, специфическая функция, специфический инструмент для производства организациями результата. Выполнение этой сверхзадачи требует расширить сферу ответственности менеджера, в которую входят все факторы, влияющие на деятельность организации, и ее результаты: как внутренние, так и внешние, как подконтрольные, так и полностью от нее независящие. Это обстоятельство требует стратегического подхода к управлению как по вертикали (на всех иерархических уровнях), так и по горизонтали (управление функциональными областями); стратегия — дело всех сотрудников. Человеческий фактор становится ключевым фактором успеха функционирования предприятия, что нашло отражение в принципах управления, сформулированных на рубеже XX и XXI вв. 1.     Лояльность к работающим. 2.     100 % ответственность — как обязательное условие успешного менеджмента. 3.     Коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали. 4.     Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностей работающих. Постоянное обучение всех, везде и всегда. 5.     Долевое участие каждого работающего в общих результатах. 6.     Своевременная реакция на изменения в окружающей среде. 7.     Методы работы с людьми, обеспечивающие удовлетворенность работой. Переход от авторитарного стиля руководства к лидерству. 8.     Непосредственное участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие согласования и целостности. 9.     Умение контактировать с покупателями, поставщиками, исполнителями, руководителями и т. п. 10. Этика бизнеса. 11. Честность и доверие к людям. 12. Использование в работе фундаментальных основ менеджмента. 13. Видение организации, то есть четкое представление о том, какой она должна быть. 14. Качество личной работы, постоянное самосовершенствование. Реализация принципов управления в современных условиях предъявляет высокие требования к личности менеджера. Кто такой менеджер? Менеджер — это наемный управляющий, являющийся должностным лицом фирмы, в которой он работает, и входящий в ее средний либо высший руководящий состав. В обязанности менеджера входит управление производством и обращением товаров, а также организация работы и контроль за деятельностью сотрудников фирмы. Роль менеджера в системе управления: управленческие роли менеджера по Минцбергу. СУТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ . Исследования показывают, что управленческая работа по сути своей очень отличается от неуправленческой. И действительно, работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой президента компании, чем с работой людей, которые находятся под его управлением. Комментируя это, Минцберг, обобщивший более ранние исследования и проведший фундаментальное исследование по изучению труда пяти руководителей высшего эвена, отмечает в своей книге «Природа управленческого труда»: «Почти всякая работа в обществе требует специализации и концентрации. Станочники, овладев техникой изготовления какой-то детали на своем станке, могут потом в течение многих недель заниматься этой операцией, инженеры и программисты порой затрачивают месяцы на разработку какого-то моста или компьютерной программы, торговцы большую часть жизни проводят, продавая один и тот же вид продукции. Руководитель же не вправе ожидать такой однородности в своей работе. Скорее характерным будет для него кратковременность, разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности». РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ. Касаясь содержания работы менеджера, Минцберг находит еще одну общую черту управленческой работы - роли руководителя. Роль, по его определению, является «набором определенных поведенческих правил, соответствующих конкретному учреждению или конкретной должности». В своих работах Минцберг выделяет 10 ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Он классифицирует их в рамках трех крупных категорий: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Как указывает Минцберг, роли не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействий с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, и действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для организации, ведение переговоров от имени организации. Все эти 10 ролей, взятых вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации. Роли, связанные с принятием решений. Менеджер определяет направление роста организации. При этом он изыскивает для этого возможности как внутри организации, так и за ее пределами; разрабатывает и запускает проекты по совершенствованию, приносящие изменения; контролирует разработку определенных проектов. Когда организация сталкивается с неожиданными нарушениями, менеджер отвечает за корректировочные действия. Он отвечает за распределение всевозможных ресурсов организации. Представляет организацию на всех значительных и важных переговорах. Информационные роли . Менеджер собирает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера о внешней и внутренней среде организации, которую использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внутренней и внешней информации, поступающей в организацию. Распределяет полученную информацию в виде фактов и нормативных установок между подчиненными, разъясняет политику и основные цели организации. Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли. Межличностные роли . Менеджер – символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового и социального характера. Отвечает за мотивацию и активизацию подчиненных на достижение целей организации, координирует их усилия, отвечает за набор, подготовку работников. Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги. Чтобы успешно выполнять перечисленные роли, менеджеры должны иметь специальные знания и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условно разделить на две группы . Первую группу составляют знания и умения выполнять профессиональную работу в управлении. Они включают: Умение обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая динамичность и неопределенность; информированность по вопросам развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию; способность управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение способами повышения эффективности управления; умение использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и связи. Вторая группа требований связана со способностью менеджеров работать с людьми и управлять самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества, которые усиливают доверие и уважение со стороны других. В данную группу входят: высокое чувство долга и преданность делу; честность в отношениях с людьми и доверие к партнерам; умение четко выражать свои мысли и убеждать; уважительное отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии; способность быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать собственную деятельность

Категории управленческих работников. Категории управленческих работников

Процесс управления осуществляется на основе разделения и кооперации управленческого труда, который представляет собой объективный процесс обособления отдельных его видов в самостоятельные сферы трудовой деятельности различных групп управленческих работников [52].

Выделяют следующее разделение управленческого труда:

1. Функциональное – выделение функций, выполнение которых закрепляется производством за определенными работниками или подразделениями аппарата управления.

2. Иерархическое – распределение работ по уровням управления.

3. Технологическое – дифференциация процессов управления на операции по сбору, передаче, хранению и преобразованию информации.

4. Профессиональное – дифференциация управленческих работников в соответствии с их профессиональной подготовкой.

5. Квалификационное - распределение работ в соответствии с квалификацией, стажем работы и личными способностями.

6. Должностное - распределение управленческих работников в соответствии с их компетенцией.

Управленческие работники по их месту в процессе управления подразделяют на руководителей, специалистов и служащих (технических исполнителей).

Руководитель (менеджер) - это возглавляющий организацию или отдельное подразделение работник (главный врач, его заместители и заведующие отделениями), наделенный полномочиями для принятия решений и несущий всю полноту ответственности за результаты труда. Руководители организуют подготовку и принимают управленческие решения, а также осуществляют контроль за их исполнением.

Специалисты – работники, выполняющие определенные функции управления, например, экономисты, юристы, бухгалтера и пр. Они анализируют информацию, готовят варианты решений для руководителей в соответствии с приказами, регламентом, нормативами, квалификационными требованиями.

Служащие – работники, обслуживающие деятельность руководителей и специалистов, например, секретари, операторы. Они выполняют информационно-технические операции, освобождая руководителей и специалистов от рутинной и трудоемкой работы.

Ключевой фигурой в управлении организацией является руководитель (менеджер).

В любой организации имеются два типа менеджеров – линейные и функциональные.

К линейным менеджерам относятся руководители, действующие на основе единоначалия, ответственные за состояние и развитие организации или ее подразделений (клинические и параклинические отделения) – это главный врач, его заместители и заведующие отделениями.

К функциональным менеджерам относятся работники, ответственные за определенную подсистему управления, например, начальник отдела кадров, главный бухгалтер.

По месту в системе управления организацией менеджеры занимают три уровня: высший, средний и низовой (рис.5.3).

Рис.5.3. Уровни руководства в организации.

Менеджеры высшего уровня определяют стратегию развития отрасли или организацию. Их деятельность характеризуется масштабностью и сложностью, тесными связями с внешней средой, разнообразием принимаемых решений, напряженным темпом работы. Руководитель организации контактирует с исполнительной и законодательной властью, отраслевыми органами управления, поставщиками ресурсов, научно-исследовательскими институтами, вузами, ассоциациями, общественными организациями и пр.

Менеджеры среднего уровня координируют и контролируют работу руководителей низового звена, решая при этом преимущественно тактические задачи. Данные руководители значительную часть своего времени тратят на общение с аналогичными руководителями среднего уровня (горизонтальная координация работ).

Менеджеры низового уровня составляют самую многочисленную управленческую группу в организации. Они отвечают за выполнение производственных заданий, решая преимущественно тактические и оперативные задачи путем непосредственного взаимодействия с производственным персоналом.

Основная задача менеджеров различного уровня состоит «в создании окружающих условий для групповой деятельности таким образом, чтобы индивиды вносили свой вклад в достижение групповых целей с минимальной затратой денег, времени, усилий и материалов, а также с минимальными неудобствами»

Требования к менеджерам: знания, умения и личностные качества. Качества, необходимые менеджеру

Основные качества, необходимые менеджеру:

• мировоззренческая позиция:

  • наличие выработанной управленческой концепции;

  • желание обеспечить достижение хозяйственных и социальных целей организации;

  • умение позитивно воздействовать на людей, воспитывая личным примером;

• деловая компетенция:

  • обладать профессиональными знаниями в области рыночной экономики;

  • обладать опытом работы в сфере хозяйственной деятельности;

  • владеть современными методами менеджмента;

• административный талант:

  • проявлять предприимчивость в расширении сферы деятельности;

  • обладать опытом административной работы;

  • иметь высокий уровень культуры профессионального общения;

  • уметь осуществлять корпоративную поддержку;

• личностные качества:

  • генетическая предрасположенность к лидерству;

  • обладать чувством внутренней свободы и готовности к риску;

  • критически оценивать свои достижения;

  • уметь гармонизировать межличностные отношения;

Мировоззренческая позиция - это социальное качество личности, обладающей нравственными установками, характерными для определенного вида деятельности.

Деловая компетенция - это качество личности, обладающей умением вести хозяйственную деятельность в условиях рыночных отношений.

Административный талант — это качество личности, обладающей организаторскими способностями, обеспечивающими реальную возможность доводить начатое дело до конца.

Личностные качества - это свойства личности, обеспечивающие деловую и психологическую поддержку социального окружения в процессе практической деятельности.

Требования, предъявляемые к менеджеру

В соответствии с этими уровнями к менеджерам предъявляются различные требования. Требования эти высоки для любого уровня менеджеров. В общем, линейные руководители среднего звена занимаются решением поставленных задач, низшего звена — устранением проблем, связанных с достижением целей, а высшего звена — постановкой общих целей. Таким образом, хотя и кажется, что ответственность распределена равномерно, больше всего ее лежит на руководителях высшего порядка. Так уж заведено, что если какое-то предприятие не удается, то винят во всем руководителя, а если фирма достигает успеха, то этот успех принадлежит исключительно сотрудникам данной организации.

Однако, можно перечислить общие требования, предъявляющиеся к менеджерам любого уровня. Итак, требования можно разделить на 6 основных блоков:

1. Знание специальности:

• - знание технологии производственного процесса и его функционирования;

• - знание теории менеджмента, основных законов и приемов;

• - знание общей экономической теории;

• - знание теории маркетинга;

• - а также общая эрудиция по специальности;

• - знание науки психологии (очень важно при работе с людьми);

2. Личные качества:

• - умение быть в форме;

• - выносливость в состоянии неопределенности и стресса;

• - выдержка в любой конфликтной ситуации;

• - коммуникативность;

• - умение слушать;

• - интуиция;

• - приспособляемость к ситуации;

• - восприимчивость критики, самокритичность;

• - уверенность в себе;

• - авторитетность;

• - стремление к успеху и готовность работать для этого;

• - возраст и внешние данные;

• - сила воли;

3. Личные способности:

• - умение убеждать, пробивать свои идеи (харизма);

• - умение распределять обязанности и давать четкие указания;

• - умение стимулировать и мотивировать работников;

• - легкость в общении, тактичность и дипломатичность;

4. Интеллектуальные способности:

• - ум и рассудительность;

• - творческий потенциал;

• - умение принять нужное решение;

• - логическое, структурное, системное мышление;

• - интуиция;

5. Рабочие приемы:

• - рациональность и системность в работе;

• - умение максимально концентрироваться;

• - умение принятия решений и снятия проблем;

• - самоменеджмент;

• - умение выражать свои мысли, вести переговоры;

6. Физические возможности:

• - активность и подвижность;

• - энергичность;

• - сила и здоровье.

Характерные черты современного менеджера. Характерные черты современного российского менеджмента

Менеджер или руководитель.

Эти два термина (менеджер и руководитель) настолько часто употребляются вместе, что многие российские руководители считают их абсолютными синонимами. Однако это не так.

На западе понятие менеджера (manager) несколько шире. Если в России руководитель - это человек, который в первую очередь распоряжается людскими ресурсами, и иногда использует финансовые (премия), технические (транспорт, оборудование), информацию, то на западе же все эти ресурсы менеджера (денежные фонды, информация, оборудование, материалы, рабочая сила) считаются одинаково ценными. И менеджера от простого работника, как правило, отличает не наличие подчиненных, а уровень принимаемого решения: насколько принимаемые решения сказываются на прибыли компании. Если уровень достаточно высок (сотрудник может влиять на несколько процентов прибыли компании), то его должность может называться менеджерской независимо от количества подчиненных. Как крайний случай возможны ситуации, когда должность называется “менеджером”, а подчиненных нет вовсе (менеджер по продажам, менеджер по маркетингу, менеджер склада или производственной линии).

“Когда менеджер начинает понимать, чего от него ждут, и овладевает средствами управления (денежными фондами, информацией, оборудованием, материалами, рабочей силой) он принимает на себя ответственность за максимально эффективное использование этих средств... самые слабые звенья в цепи - информация и люди” [3, с. 72].

Реактивность (Отсутствие проактивности).

Авторы теории проактивности понимали под проактивностью наличие у каждого человека стремления самому вершить свою судьбу наперекор внешним условиям.

Отсутствие проактивности - подчинение внешним условиям в большей мере, чем внутренним стремлениям считается на западе серьезным недостатком. Считается, и не без оснований, что гораздо больше в жизни добиваются именно проактивные люди. Реактивные же, как правило, плывут по жизни. Поэтому всякая западная компания старается собрать у себя как можно больше проактивных людей. Компании делают это, полагая, что проактивные люди могут не только вывести вперед себя (свою личность) но и помочь выбиться вперед самой компании.