Обзорные лекции

Для ссуЗов

Исторические этапы развития теории и практики управления. Тенденции развития современного управления. Управление в той или иной форме существовало всегда там, где люди работали группами и, как правило, в трех сферах человеческого общества:

• социальной – необходимость установления и поддержания порядка в группах, в социальных сообществах;

• экономической – необходимость в производстве и распределении ресурсов;

• оборонительной – защита от врагов и диких зверей.

В развитии теории и практики управления, выделяют несколько исторических периодов.

Первые, самые простые, зачаточные формы упорядочения и организации совместного труда существовали на стадии первобытнообщинного строя. В это время управление осуществлялось сообща, всеми членами рода, племени или общины. Старейшины и вожди родов и племен олицетворяли собой руководящее начало всех видов деятельности того периода.

Переход к производящей экономике и стал точкой отсчета в зарождении управления, вехой в накоплении людьми определенных знаний в этой области.

История научной мысли показывает, что теоретическое осмысление управленческих процессов протекало неравномерно. К настоящему времени известны четыре важнейших подхода к выделению научных направлений, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления:

1. Подход с позиций выделения 4 различных школ. Здесь выделяют школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, науки управления или количественных методов.

2. Процессный подход.

3. Системный подход.

4. Ситуационный подход.

Школу научного управления (1885-1920) чаще всего связывают с работами Ф. Тейлора, Френка и Лилии Гилбрет и Генри Гантта. В тоже время отмечается, что начальной точкой отсчета современной науки управления является работа Генри Р. Тауна “Инженер как экономист”, где он отметил, что управление работой не организовано и в большинстве случаев ведется интуитивно.

Настоящий взрыв интереса к научному управлению произошел в 1911 году, когда американский инженер и исследователь Фредерик У. Тейлор опубликовал свою книгу “Принципы научного управления”. Тейлора считают отцом классической теории научного управления. Он обосновал необходимость научного подхода к управлению и ратовал за превращение научного управления в отрасль индустриального труда, по типу инженерного. Тейлор ввел изучение рабочего времени, разбивая действия рабочих на отдельные движения и замеряя время выполнения этих движений. Результаты данных исследований затем анализировались для проектирования более эффективных методов работы. Кроме того, Тейлор разработал тарифную систему оплаты труда рабочих.

Среди основных положений школы научного управления, которые внесли существенный вклад в теорию и практику управления, можно отметить следующие:

• Использование научного анализа для определения лучших способов выполнения задачи.

• Отбор работников, лучше подходящих для выполнения задач, и обеспечение их обучения.

• Обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения их задач.

• Систематическое и правильное использование материального стимулирования для повышения производительности.

• Отделение планирования и обдумывания от самой работы.

Если научный управленческий подход в основном был нацелен на эффективность производства, то административный управленческий подход был направлен на совершенствование управления организацией в целом. Целью приверженцев административного подхода было создание универсальных принципов управления. Представители административной школы в управлении А. Файоль, Л. Урвик, имели непосредственный опыт работы в качестве руководителей высшего звена управления в большом бизнесе.

Один из наиболее видных представителей административного подхода Анри Файоль рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование, организация, распорядительство, координирование и контроль. Кроме того, он сформулировал четырнадцать управленческих принципов. Файоль доказывал, что административные функции существуют на любом уровне организации и их выполняют даже сами рабочие, но чем выше уровень управления, тем выше административная ответственность. Он сделал попытки сформулировать требования к профессиональной подготовке рабочих, мастеров, руководителей цехов, директоров и высших руководителей. По существу Файоль создал основы общей теории управления.

Приблизительно в одно время с Файолем немецкий социолог Макс Вебер сформулировал свои идеи об идеальном управленческом подходе для больших организаций. Он понимал бюрократию как профессионализм в сфере управления, основанный на овладении не только необходимыми навыками, но и особого рода рациональным знанием. Суть идей Вебера выражена в основных характеристиках идеально формализованной организации:

1. Разделение труда, при котором власть и ответственность четко определены для каждого работника.

2. Бюрократическая система иерархична, т.е. каждое вышестоящее должностное лицо властвует над нижестоящими по служебной лестнице.

3. Все члены организации подбираются на основе технической квалификации посредством формальных экзаменов или путем обучения.

4. Должностные лица назначаются, а не избираются.

5. Административные должностные лица работают за фиксированную плату и являются наемными служащими.

6. Административные должностные лица не являются собственниками компании, где они служат.

7. Административные чиновники имеют право регулировать деятельность своих подчиненных.

Эти правила должны быть безличными и применяться во всех случаях.

Среди основных достижений классической школы управления следует признать:

• Развитие принципов управления.

• Описание функций управления.

• Систематизированный подход к управлению всей организацией.

Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность со стороны представителей научного управления и школы административного управления полностью осознать человеческий фактор как основной элемент эффективной организации.

Одним из ее основоположников был американский социолог и психолог Элтон Мейо, который обнаружил, что четко разработанные рабочие операции и хорошая зарплата не всегда ведут к повышению производительности труда, что решающее влияние на рост производительности труда оказывают, главным образом, психологические и социальные факторы.

А. Маслоу предполагает, что мотивами поступков людей являются различные потребности, которые могут быть лишь частично и косвенно удовлетворены с помощью денег.

Э. Мейо и его последователи были убеждены, что конфликт между человеком и организацией можно полностью решить, если удовлетворить социальные и психологические потребности.

Школа поведенческих наук (Дж. МакГрегор, Ф. Герцберг) стремилась в большей степени оказать помощь работнику в осознании собственных возможностей на основе концепций поведенческих наук к построению и управлению организациями. Основной целью школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов. Главный постулат состоял в том, что правильное применение науки о поведении всегда будет способствовать повышению эффективности и работника и организации.

Основными достижениями школы человеческих отношений и школы поведенческих наук принято считать:

• Применение приемов управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности работой и производительности.

• Применение наук о человеческом поведении к управлению и формировании организации таким образом, чтобы каждый работник мог быть полностью использован в соответствии с его потенциалом.

Старая парадигма управления связана с Ф. Тейлором, А. Файолем, Э. Мейо, А. Маслоу и др. Ее основные положения заключались в следующем:

• Предприятие представляет собой закрытую систему, цели, задачи и условия деятельности которой достаточно стабильны.

• Рост масштабов производства и услуг – это главный фактор успеха и конкурентоспособности.

• Рациональная организация производства, эффективное использование всех видов ресурсов и повышение производительности труда является главной задачей менеджмента.

• Главным источником прибавочной стоимости является производственный рабочий и его производительность труда.

• Система управления должна быть построена на контроле всех видов деятельности, функциональном разделении труда, нормах, стандартах и правилах выполнения работы.

Авторами новой парадигмы управления являются Р. Уотерман, Т. Питерс, И. Ансофф, П. Друкер и др. Основные положения новой парадигмы управления можно представить следующим образом:

• Предприятие представляет собой открытую систему, основанную на единстве факторов внутренней и внешней среды.

• Организации следует ориентироваться не столько на объемы выпуска, сколько на качество продукции и услуг, на удовлетворение ожиданий и ценностей потребителей.

• Ситуационный подход к управлению, признание важности быстроты и адекватности реакции, обеспечивающих адаптацию к условиям существования фирмы, при которых рационализация производства становятся задачей второго плана.

• Главным источником прибыли являются люди, обладающие знаниями, и условия для реализации их потенциала.

• Система управления должна быть ориентирована на повышение роли организационной культуры и нововведений, мотивацию работников и адекватный стиль руководства.

Новой парадигме соответствуют сформулированные в 90-е годы XX века новые принципы управления. В них главное внимание обращается на человека как ключевой ресурс организации и на создание условий для реализации его потенциала и способности к совместной эффективной работе.

Новая система взглядов на управления известна в литературе как “тихая управленческая революция”, так как, несмотря на радикальность предлагаемых изменений, они могут вводиться постепенно, не приводя к немедленной ломке и разрушению уже сложившихся систем.

Глобальный и крутой поворот в истории развития России от социалистической модели к рыночно-предпринимательской обусловил изменения в отечественной парадигме управления. Старая парадигма управления базировалась на марксистской трактовке социально-экономического развития. Роль экономического фундамента справедливого распределения по результатам труда выполняла общественная собственность на средства производства, а план выступал как регулятор производства.

Старая система взглядов на управление предприятиями и организациями базировалась на следующих положениях:

1. Централизация управления народнохозяйственным комплексом.

2. Моноцентристская система хозяйствования.

3. Прямое государственное управление предприятиями.

4. Ограниченная хозяйственная самостоятельность предприятий, жесткая система распределения и связей между ними.

Основные положения новой парадигмы управления в Российской Федерации представляются следующим образом:

• Децентрализации системы управления на базе сочетания рыночного и государственного управления социально-экономическими процессами. Государство должно устанавливать только общие правила функционирования рынка.

• Переход к полицентрической системе хозяйствования. С одной стороны, это приводит к увеличению количества и сложности решаемых в регионах задач, а, с другой – упрощает систему управления хозяйством.

• Управление предприятиями государственного сектора на основе сочетания рыночных и административных методов.

• Формирование и функционирование рыночных хозяйствующих субъектов как открытых, социально ориентированных систем. Каждая организация должна самостоятельно решать вопросы, касающиеся взаимодействия с внешней средой.

Основные функции управления. Методы принятия управленческих решений. Относительно самостоятельные, специализированные и обособленные участки управленческой деятельности называют функциями управления. Функция управления – определенный вид управленческой деятельности, объективно необходимой для обеспечения целенаправленного воздействия на объект управления.

Каждая функция уп­равления имеет свое собственное четко выраженное со­держание, разработанный процесс ее осуществления и определенную структуру, которая фиксирует организа­ционное обособление.

Содержание функции определяется сочетанием (на­бором) действий, осуществляющим его.

Процесс реализации функции выстра­ивает логическую последовательность действий, опре­деляемых ее содержанием, позволяющую достигать ко­нечного результата функции.

Структура функции определяет связи между выпол­няемыми действиями.

Содержание, процесс и структура дают возможность анализировать эффективность выполнения функции.

Обобщение практики управления позволяет выде­лить основные функции, приемлемые для любого процесса управления, в любой организации, на любом уровне. Это — планирование, органи­зация, регулирование, мотивация и контроль. Между собой данные функции связывают процессы коммуникации и приня­тия решений.

Планирование – это вид управленческой деятельности, связанной с определением целей управляемой системы, поиском наиболее эффективных методов и средств, необходимых для достижения этих целей, и формулированием системы показателей, определяющих ход работ по достижению поставленных целей.

План представляет собой намеченную на определенный период работу с указанием ее целей, содержания, объемов, методов, последовательности и сроков выполнения. Планирование необходимо для преодоления постоянной неопределенности будущего. Для процесса планирования характерны три важнейших элемента: определение перспектив развития, анализ сложившей­ся хозяйственной ситуации и тенденций ее развития, разработка на этой основе программы мероприятий для достижения поставленной цели.

Организация является второй функцией управления. Ее задачей является формирование структуры управления организацией, а также обеспечение всем необходимым для ее нормального функционирования – персоналом, зданиями, оборудованием, финансовыми ресурсами и т. д. Организационная функция обеспечивает переход управляемой системы из существующего состояния в желаемое, планируемое. Функция организации связана с созданием необходимых условий для достижения поставленных в процессе планирования целей. Функция организации включает распределение работы среди персонала, группировку задач в логические блоки и создание подразделений (отделов, секторов), координацию работы подразделений, т.е. создание организационной структуры.

Функция регулирование (ко­ординация) заключается в поддержании необходимых соотношений между различными параметрами, а также результатами дей­ствий структурных подразделений.

Функция мотивации направлена на создание внутреннего по­буждения у всех работников предприятия к действиям, позволяющим им удовлетворять свои потребности че­рез хорошую работу. Для повышения эффективности мотивации руководитель должен выявить действительные потреб­ности работников и определить способы удовлетворе­ния этих потребностей через хорошую работу.

Функция контроля есть процесс, обеспечивающий достижение целей предприятия. Контроль необходим для того, чтобы обнаружить и разрешить возникающие проблемы раньше, чем они станут слишком серьезны­ми, а также может использоваться для стимулирования успешной деятельности. Все функции управления требуют принятия решений, для всех необходим обмен информацией и соответствующие коммуникации, обеспечивающие такой обмен и делающие принятые решения понятными для всех работников предприятия.

Принятие решений составляет основное содержание процессов управления на любом иерархическом уров­не. По существу, принятие решения представляет со­бой выбор наиболее эффективного варианта какой-либо задачи из двух или более альтернативных.

Методы принятия решений многообразны, при этом каждый из них имеет свои плюсы и минусы, свою сферу использования. Поэтому выбор метода принятия решения достаточно сложен и зависит от множества факторов.

Метод – это приемы, операции, мероприятия и технологии, применяемые для достижения какой-либо цели или решения конкретной задачи. Практически все методы принятия решений базируются на моделях. Модель – упрощенное представление предмета, системы или процесса в форме, отличной от формы целого. Модель упрощает реальную ситуацию и тем самым позволяет анализировать. Модели позволяют лучше понять объективную реальность и разработать рациональный план действий. Они менее сложны, чем моделируемые объекты и позволяют руководителям лучше разобраться в конкретной ситуации и принять правильное решение

В процессе применения метода может использоваться несколько моделей и алгоритмов. Алгоритм – набор упорядоченных правил (схема действий), которые позволяют механически решать любую задачу из класса однотипных.

Методы принятия решений используются в первую очередь для определения целей деятельности управляемой системы и поиска наилучших средств их достижения. Кроме того, они применяются для выбора моделей, критериев, последовательного дробления выявленной проблемы на составные части, определения взаимозависимостей и взаимосвязей между этими частями и определения приоритета отдельных целей, мероприятий, критериев и моделей.

Методы принятия решений в зависимости от степени использования формальных элементов подразделяются:

• на математические (формальные или нормативные), основанные на объективности;

• на эвристические (неформальные или дескриптивные), субъективные по сути;

• комбинированные.

Математические методы делятся на статистические, регрессионные, корреляционные, имитационные, детерминированные, гибридные.

Эвристические методы основываются на том, что методики, применяемые для разработки решения, не изложены в явной форме и неотделимы от лица, готовившего решение, а при разработке решения доминируют интуиция, опыт и творческий подход. К эвристическим относятся методы социологических исследований и экспертные методы.

Характерной чертой эвристических методов является то, что эксперт при анализе ситуации использует информацию, основанную на опыте и интуиции. Среди эвристических методов принятия решений наиболее известны метод Делфи, метод мозгового штурма.

Метод Делфи – метод групповых экспертных оценок, используется при наличии достаточной теоретической базы, предполагает многоуровневую процедуру анкетирования экспертов из различных областей знаний, работающих анонимно, с целью получения данных, отражающих индивидуальные оценки экспертов, основанные на логическом анализе и интуиции. Результат метода Делфи состоит в обнаружении преобладающего суждения экспертов по конкретной проблеме с учетом мнения всех участников опроса.

Метод мозговой атаки представляет собой коллективное обсуждение проблемы с целью выработки новых идей и вариантов достижения цели. Особенностью данного вида эвристических методов является творческий поиск принципиально новых решений в трудных ситуациях, когда известные пути и способы оказываются непригодными.

Теоретико-игровой метод применяют при большом объеме информации, трудностях ее обработки или недостатке времени, метод основан на создании человеко-машинной систе­мы разработки решений. Предшественником этого метода были тради­ционные совещания на различных уровнях управления, где принимаются важные решения. Профессиональные интересы участ­ников совещаний могут существенно расходиться. А потому решения, принимаемые на таких сове­щаниях, не всегда эффективны.

Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач — довольно трудное занятие. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития но­вых подходов и стимулирования мышления. Одним из способов коллективного обсуждения являются совещания. Работа совещаний основывается на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделе­нии целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.

Метод сценариев представляет собой набор прогнозов по каждому рассматриваемому решению, его реализации, а также возможным положительным и отрицатель­ным последствиям и относится к комплексным методам разра­ботки, выбора и реализации управленческих решений.

Метод дерева решений аналогичен ме­тоду сценариев, но предпо­лагает аналитический подход к выбору наилучшего решения. Данный метод использует модель разветв­ляющегося по каким-либо условиям процесса. Модель представ­ляет собой графическое изображение связей основных и после­дующих вариантов управленческого решения. Данный метод хорошо работает совместно с экспертными методами. Реализация метода эффективна для типовых управленческих процессов, по которым накоплен значительный опыт и имеется обширная документация о решениях, условиях их реализации и самих результатах.

Основные типы организационных структур управления: их преимущества и недостатки. Организационная структура управления представляет собой форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации.

Организационная структура управления должна отвечать следующим требованиям:

• обеспечивать достижение основных целей управляемой системы;

• обеспечивать взаимодействие всех элементов структуры;

• адекватно реагировать на изменения внешней среды.

В организационной структуре управления выделяют следующие основные элементы:

• уровни (ступени) управления;

• подразделения и звенья управления;

• управленческие связи.

Уровень управления представляет собой иерархическую соподчиненность подразделений и звеньев управленческой деятельности, занимающих определенную ступень в системе управления. Уровни управления находятся в вертикальной зависимости друг от друга и подчиняются друг другу по иерархии: руководители более высокого уровня управления разрабатывают и принимают решения, которые конкретизируются и осуществляются руководителями более низкого уровня.

К звеньям управления относятся структурные подразделения управляемой системы, а также соответствующие специалисты выполняющие управленческие функции.

В структуре управления, как правило, выделяют два типа управленческих связей: горизонтальные и вертикальные. Вертикальные связи характеризуют иерархическую соподчиненность звеньев управления, при которой низовое звено находится в зависимости от среднего звена, а то, в свою очередь в зависимости от высшего управленческого звена. Горизонтальные связи характеризуют расстановку руководителей во главе отдельных подразделений, например, начальник юридического отдела, начальник финансового отдела и т. д.

В теории управления чаще всего выделяют следующие типы организационных структур органов управления:

• линейная. Она образуется в результате построения аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы. Структура используется мелкими и средними организациями, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

• линейно-штабная. Включает в себя специально созданные при линейных руководителях подразделения, которые не обладают правом принятия решений и руководства каким-либо нижестоящим подразделением. Главная задача штабных подразделений состоит в оказании помощи линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления. К штабным подразделениям относят службу контроллинга, группу сетевого планирования, социологическую и юридическую службы и др.

• функциональная. Предполагает, что каждый орган управления специализирован на выполнении отдельных функций на всех уровнях управления. Выполнение указаний каждого функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных подразделений. Используется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства.

• традиционная или линейно-функциональная. Она возникла в условиях фабрично-заводского производства. Основой этой организационной структуры являются линейные подразделения осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их функциональные подразделения, связанные с кадрами, финансами, планированием и т.д. Исполнитель подчиняется и получает указания только от одного руководителя. Руководитель осуществляет управление через своих функциональных заместителей.

• дивизиональная (объединение нескольких функциональных структур). Потребность в применении дивизиональной структуры возникла в связи с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности, усложнением технологических процессов. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Предприятия с дивизиональной структурой управления принимают стратегические решения на общеорганизационном уровне – управление финансами, маркетинг, капитальные вложения. При этом подразделения обладают достаточной самостоятельностью, осуществляют свое планирование, сбытовую деятельность, кадровую политику. Наблюдается рост численности управленческого персонала, чаще всего до 25-30% от числа работающих и соответственно растут расходы на его содержание. Дивизиональная структура управления успешно применяется в тех организациях, которые ведут операции в различных сферах бизнеса и охватывают обширные географические регионы. Структуризация организации по отделениям производится как правило по одному из критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя, по обслуживаемым регионам.

Дивизиональная структура управления широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций.

• матричная. Построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Для нее характерны следующие черты: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Эти группы создаются под цель или под проект для решения какой-то конкретной проблемы и пользуются при этом определенной свободой в организации своей деятельности. Проекты закрепляются за оперативными группами, состоящими из специалистов различных функциональных отделов.

Матричная структура всегда является комбинацией двух организационных альтернатив, обычно – функциональной и продуктовой (проектной).

Совершенных структур управления не существует. Более того, структура управления, как правило, не имеет окончательной формы. Она подвергается постоянным изменениям. Это может быть связано с моральным старением структуры управления, перераспределением функций между элементами системы управления, и т.п.

Понятие об организации. «Жизненный цикл» организации. Организация — элемент общественной системы, самая рас­пространенная форма человеческой общности, первичная ячейка социума.

Организация как некое социально-экономиче­ское образование может выступать в качестве юридического лица и считаться таковой (организацией), даже не будучи ориентирован­ной на извлечение прибыли. Однако в любом случае, прежде чем стать юридическим лицом, организация должна быть образована. И в этом качестве она уже может рассматриваться как результат организационной деятельности.

Сущность понятия «организация» в широком смысле можно определить:

во-первых, как «внутреннюю упорядоченность, согласованность, взаимодействие более или менее дифференцированных и автономных частей целого, обусловленную ее строением»;

во-вторых, как «совокупность процессов или дей­ствий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязи между частями целого»;

в-третьих, как «объединение людей, совме­стно реализующих некоторую программу или цель и действующих на основе определенных процедур и правил».

Последнее определение имеет узкое, социальное приложение применительно к человеческим организа­циям.

Организация может рассматриваться в статике и динамике. В статике — это некоторое целостное образование, имеющее вполне определенную предназначен­ность. В динамике она представляется в виде разнообразных про­цессов по упорядочению элементов, формированию и поддержанию целостности вновь создаваемых или функционирующих природ­ных объектов.

Все организации имеют общие для всех сложных ор­ганизаций характеристики. Эти общие черты помогают понять, почему организаци­ей нужно управлять.

Ресурсы. Цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ре­сурсы, используемые организацией, - это люди (человеческие ресур­сы), капитал, материалы, технология и информация.

Зависимость от внешней среды. Одной из самых значимых ха­рактеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Организации полностью зависимы от внешней среды, как в отношении своих ресурсов, так и в отношении потребителей.

Подразделения. Самой очевидной характеристикой организации является разделение труда. Разделение работы на составляющие компоненты называется гори­зонтальным разделением труда. Организации осуществляют гори­зонтальное разделение за счет образования подразделений, выпол­няющих специфические задания и добивающихся кон­кретных целей.

Вертикальное разделение труда. Вертикальное разделение труда отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию ра­боты других людей и составляет сущность управления.

Необходимость управления. Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоордини­рованы посредством вертикального разделения труда, а для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправлен­ческой работы.

Орга­низация — это «совокупность людей, групп, объединившихся для достижения какой-либо цели на основе принципов разделения труда, разделения обязанностей и иерархиче­ской структуры». Поскольку организации создаются для удовлетворения раз­нообразных потребностей, и они имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие характеристики, то это играет большую роль при рассмотрении организаций как объектов управления. Управлению отводится роль про­изводственной функции, и все отношения организации с окружаю­щей средой решаются с помощью выработки стратегии, реакции, выживания, адаптации.

Организа­ция — это, прежде всего, коллективный социальный субъект деятель­ности, социальная система, объединяющая, координирующая и на­правляющая поведение людей (социальных групп) в процессе со­вместной деятельности.

Природа ор­ганизации социальна, поскольку:

во-первых, всегда социален объект воздействия (люди и группы, привлеченные к деятельности);

во-вторых, субъект воздействия тоже социален;

в-третьих, социальны как минимум два результата этого воздействия — целевой продукт и целевая общность (коллектив), а также другие модификации человеческого поведения;

в-четвертых, одним из основных признаков организации является использование специфических социальных средств регламентации, которые формулируют особую подсистему организации — социальную организацию.

Природа организации двойственна: с одной стороны, это тип социальной обязанности (коллектива) некий социальный организм, а с другой — искусственно проектируемая система (инструмент), сознательно создаваемая людьми для решения определенных задач.

Жизненный цикл организации - предсказуемые изменения с определенной последовательностью состояний. В соответствии с этим понятием существуют отчетливые этапы, характерные для всех организаций, с предсказуемыми, а не случайными переходами между ними. Цикличность является гармоническим законом для всего существующего на Земле. Продолжительность цикла зависит от действий организации и определяется следующими факторами:

1. отраслевой принадлежностью бизнеса (чем динамичнее бизнес, тем короче каждый этап);

2. напряженностью (интенсивностью) работ на каждом этапе (чем напряженнее работа, тем короче этапы);

3. сложностью работ (чем сложнее работы, тем длительнее этапы);

4. наличием материальных ресурсов (при отсутствии ресурсов этапы удлиняются);

5. наличием барьеров в общении и поступлении информации (если люди понимают друг друга, то этапы укорачиваются);

6. уровнем подготовки работающих в организации.

Для каждой организации характерен свой жизненный цикл. Жизненный цикл организации непосредственно связан с жизненным циклом продукции – временным интервалом, включающим несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла:

1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления, формируется жизненный цикл продукции. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.

2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации остаются, в сущности, неформальными. Члены организации затрачивают много времени на развитие механических контактов и демонстрируют высокие обязательства.

3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности.

4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск продукции и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной. Механизм принятия решений децентрализован.

5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно наиболее ценных специальностей. Число конфликтов нередко увеличивается. К руководству приходят новые люди. Предпринимающие попытки сдержать тенденцию к упадку. Механизм выработки и принятия решений централизован.

При создании организации, когда творческий процесс протекает свободно, проявляется стремление к стабильному и устойчивому развитию. При этом решаются две задачи – обеспечение доступа к необходимым ресурсам и овладение механизмом конкуренции. Ключевую роль здесь играет анализ сложившейся ситуации, получение объективной информации.

Переходя к созданию условий для экономического роста, к обеспечению высокого качества товаров и услуг, организация должна выбрать тип управления, отвечающий особенностям и задачам данного этапа – оперативный или стратегический. Главным критерием при выборе типа управления должно быть поддержание стабильного бала между постоянством и новшествами, осуществление эффективной деятельности в настоящем с одновременным планированием будущего.

Зрелость организации проявляется в том, что упор делается на эффективность инноваций и стабильность, увеличивается выпуск продукции и расширяется рынок оказания услуг, руководители выявляют новые возможности организационного развития. На стадии зрелости особенно важно периодически и своевременно корректировать структуру управления организации, упразднять органы, выполнившие свою задачу, своевременно вводить в структуру новые подразделения, идти на создание временных структурных единиц для решения определенных проблем.

Концепции жизненного цикла указывают на наиболее характерные симптомы развала организации, проявляющиеся на стадии упадка. К ним относятся: снижение спроса ужесточает конкуренцию и усложняет ее формы; увеличивается конкурентная сила поставщиков; повышается роль цены и качества в конкурентной борьбе; возрастает сложность управления приростом производственных мощностей; усложняется процесс создания товарных инноваций; снижается прибыльность.

Понятие мотивации. Основные теории мотивации. Мотивация – функция управления, имеющая целью активизировать деятельность людей и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, определенных в планах. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его поведения можно эффективно воздействовать на него. При этом важно помнить, что человеком движет не одна изолированная потребность, а их сочетание и приоритеты потребностей могут меняться.

Исследователи разделяют современные теории мотивации на два типа: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории базируются на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Наиболее видными представителями данного типа теории мотивации являются А. Маслоу, К. Альдерфер, Д. МакКлелланд, Ф. Герцберг.

А. Маслоу предположил, что люди в своих мотивациях опираются на пять видов потребностей. Он считал, что потребности формируют иерархию в которой любая другая потребность становится мотиватором только после того, как низшая в иерархии будет пройдена. Иерархия потребностей А. Маслоу выглядит следующим образом:

• физиологические потребности (нужда в пище, воде, сне, сексе и других вещах, необходимых для обеспечения жизни);

• потребности безопасности (нужда в безопасности, защите, порядке, мире);

• социальные потребности (например, потребность в любви и принадлежности к определенной социальной группе). Люди сытые и находящиеся в безопасности ощущают нужду в друзьях и семье, в принадлежности к группе);

• потребности уважения (статус, престиж, слава, успех, внимание);

• потребности в самовыражении, самореализации, личной власти.

Два первых уровня относятся к первичным потребностям, которые являются по своей природе физиологическими и, как правило, врожденными; остальные – к вторичным, психологическим. Первичные потребности заложены в человеке генетически, а вторичные обычно осознаются людьми с опытом. Поскольку люди имеют различный жизненный опыт, то их вторичные потребности различаются в большей степени, чем первичные. Потребности человека находятся в постоянном развитии. Одной из главных задач государственного управления является создание условий, при которых люди могли сознательно удовлетворять свои потребности в полном объеме.

Интерес представляет концепция потребностей человека Клейтона Альдерфера. В ее основе также лежат иерархические потребности человека, стимулирующие его деятельность. Однако, в отличие от теории иерархии потребностей А. Маслоу, К. Альдерфер считает, что таких групп потребностей существует три:

• потребности существования (аналогичные физиологическим потребностям и потребностям безопасности по А. Маслоу);

• потребности связи (потребности принадлежности к социальной группе, любви);

• потребности роста (потребности самовыражения, власти, уважения).

Принципиальное различие вышеуказанных теорий состоит в том, что, по К. Альдерферу, движение от потребности к потребности идет не только вверх, но и вниз. При этом, по мнению К. Альдерфера, в случае неудовлетворенности потребности верхнего уровня, усиливается степень влияния потребности более низкого уровня и человек переключает внимание на этот уровень.

Еще одна концепция человеческих потребностей, получившая название теории двух факторов, разработана Фредериком Герцбергом. Он считал, что потребности можно разделить на две части: мотивирующие, определяющие удовлетворенность работой (успех, продвижение по службе, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста) и потребности, направленные на устранение негативных условий работы, “гигиенические”, “факторы здоровья”, связанные с политикой фирмы и администрации, условиями работы, заработком, межличностными отношениями с начальниками и подчиненными, степенью непосредственного контроля за работой. Теория двух факторов также устанавливает иерархию потребностей – высшие потребности (удовлетворенность работой, творчество, признание, продвижение по службе) и десять низших (политика компании, технический надзор, взаимоотношения с начальником, коллегами и подчиненными, заработок, безопасность, личная и семейная жизнь, условия труда и статус). Наблюдения подтверждают, что когда человек недоволен работой, то обычно его претензии относятся к социальному окружению, а ощущение удовлетворенности, комфортности дает сама работа.

Теория мотивации Д. МакКлеланда основное внимание уделяет потребностям высшего уровня, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены. Ее автор считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха, причастности.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. На взгляд Д. МакКлелланда, тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, а основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей.

Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

Мотивация на основании потребности в причастности по Д. МакКлелланду схожа с мотивацией по А. Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Их руководители должны поддерживать атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты.

Современные процессуальные теории мотивации исходят в первую очередь из того, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. К ним в первую очередь относятся теория ожидания, теория справедливости и комплексная модель мотивации Портера-Лоулера.

Основная мысль теории ожиданий связывается с надеждой человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению своих потребностей. Теория подчеркивает важность трех взаимосвязей (и соответствующих им ожиданий):

• затраты труда – результаты;

• результаты – вознаграждение;

• вознаграждение – валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Теория справедливости предполагает, что люди подвергают субъективной оценке отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем сравнивают его с вознаграждением других работников за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. Если человек считает свой труд недооцененным, то он оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже уменьшит его.

Модель мотивации Портера-Лоулера базируется на пяти переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Уровень приложенных усилий определяется ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что эти усилия действительно повлекут определенный уровень вознаграждения. Достигнутые результаты могут повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы) и внешние вознаграждения (похвала руководителя, премия и т.д.). Результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Основные управленческие стили и их характеристика. Стиль руководства представляет собой устоявшуюся манеру поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказывать на них влияние и мотивировать их к достижению целей организации.

На стиль руководства оказывают влияние различные факторы, в том числе: цели и задачи организации; общие условия труда; актуальная ситуация; личности сотрудников; структура группы; место рабочей группы в организации; размер группы; личность руководителя.

В поведенческом подходе чаще всего выделяют следующие стили управления:

• демократический. Согласно “теории Y” Д. МакГрегора такой лидер предполагает, что:

1) труд – процесс естественный и, если условия благоприятные, люди стремятся принимать на себя ответственность; работать для человека так же естественно, как и играть;

2) если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

3) приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;

4) способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Демократ предпочитает такие механизмы влияния, которые основываются на потребностях высокого уровня: принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.

• либеральный. Для него характерно минимальное участие руководителя в управлении. Такой стиль отличают отсутствие размаха в деятельности, постоянное ожидание указаний сверху. Такой руководитель недостаточно требователен, легко поддается влиянию окружающих, слабо контролирует подчиненных. В тоже время во взаимоотношениях с подчиненными он вежлив и доброжелателен, старается помочь им в разрешении их проблем, редко пользуется своим правом говорить “нет”. Чаще всего такой тип руководства встречается в научных и творческих организациях.

• авторитарный. В соответствии с “теорией X” МакГрегора руководители такого стиля считают:

1. люди от природы не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

2. честолюбие присуще очень немногим, люди стараются избавиться от

ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

3. каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность;

4. чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль

и угрозу наказания.

Автократ является сторонником централизации управления, жестко диктует свою волю подчиненным и чаще всего обращается к потребностям низшего уровня. Не терпит критики и не признает своих ошибок. Подобный стиль руководства часто приводит к тому, что наиболее способные и инициативные работники стремятся уйти из организации.

В теории управления популярна управленческая “решетка”, предложенная американским учеными Р. Блейком и Д. Моутоном, включающая пять основных стилей руководства. Вертикальная ось этой решетки ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блэйк и Моутон описывают средние и четыре крайние позиции решетки как:

1.1 – страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9 – дом отдыха. Руководитель сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. 9.1 – авторитет – подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5 – организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения задания, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9 – команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает высокий моральный дух и высокую эффективность.

Блейк и Моутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства – оптимальным стилем – было поведение в позиции 9.9.

Организационная структура органов местного самоуправления и порядок ее формирования. Структура ОМС определяется населением самостоятельно.

Реализация права граждан на самостоятельное определение структуры ОМС может происходить с использованием двух механизмов:

• прямое волеизъявление на местном референдуме (в муниципальном образовании с численностью населения менее 100 человек – на сходе граждан);

• опосредованное волеизъявление через выборных лиц (депутатов представительного органа), которые разрабатывают структуру органов, фиксирую её в проекте устава МО, обсуждают с гражданами на публичных слушаниях, а затем принимают устав.

Такая позиция отражена в ФЗ № 131. Однако касается она только вновь созданных МО на межселенных территориях или существующих, но преобразованных МО, хотя изменение структуры ОМС может потребоваться и в процессе МУ при изменении внутренних или внешних условий функционирования данного МО.

Структура органов в поселении считается определенной, если в уставе поселения установлены:

• перечень действующих в этом поселении органов (как коллегиальных, так и единоличных;

• способ их формирования (избрание или иной способ наделения полномочиями);

• компетенция каждого из этих органов;

• система взаимоотношений и взаимодействия между ними.

Изменение структуры ОМС осуществляется не иначе как путем внесения изменений в устав МО.

В структуру ОМС входят:

• представительный орган МО,

• глава МО,

• местная администрация (исполнительно-распорядительный орган), контрольный орган,

• иные органы и выборные должностные лица МС, предусмотренные уставом МО и обладающие собственными полномочиями по решению вопросов местного значения.

Возможность предусмотреть в уставе поселения какие-то иные ОМС в принципе расширяет свободу выбора организационной схемы МУ. Разнообразие организационной структуры достигается выбором различных способов перераспределения полномочий по решению вопросов местного значения между ОМС, созданными в одном поселении, а также различными способами перераспределения полномочий между структурными единицами внутри одного органа.

ФЗ №131 устанавливает ряд ограничений на структуру ОМС. В частности, он вводит обязательность наличия ОМС трех видов: представительного органа, главы МО, местной администрации.

При этом в поселениях с численностью жителей, обладающих избирательным правом, менее 100 человек представительный орган не формируется, а его функции выполняет сход граждан. Глава такого поселения и исполнительно-распорядительный орган всё равно являются обязательными.

Существующие ограничения в структуре ОМС связаны с обязательностью разделения представительной и исполнительной власти. В ФЗ №131 местная администрация названа исполнительно-распорядительным органом, а для представительного органа установлена исключительная компетенция. Кроме того, в законе содержится запрет на совмещение одним лицом полномочий руководителя (председателя) представительного органа и главы местной администрации для МО всех типов, кроме сельских поселений.

Дополнительным механизмом реализации организационной обособленности ОМС от системы органов государственной власти является запрет на наличие у одного лица депутатских мандатов разного уровня и на совмещение должностей.

Различие в моделях структуры ОМС связано:

во-первых, с разделением МО на разные типы (поселение, муниципальный район, городской округ),

во-вторых, с установлением различного порядка формирования и статуса органов и должностных лиц, т.е. с различным распределением их полномочий внутри МО.

На рисунке 1 изображена модель структуры, предусмотренная ФЗ № 131 для сельских поселений. Модель отличается тем, что лицо, имеющее статус главы поселения, возглавляет одновременно представительный и исполнительный органы поселения, исполняя полномочия:

• главы МО (поселения);

• руководителя представительного органа;

• главы местной администрации (исполнительно-распорядительного органа).

Достоинство модели состоит в экономии бюджетных средств на заработной плате двух должностных лиц МС, в сглаживании возможных конфликтов и противоречий между ис­полнительной и представительной властью в поселении, а также в учете дефицита квалифицированных кадров.

Модель реализуется следующим образом: жители поселения на муниципальных выборах избирают представительный орган посе­ления, а глава поселения избирается:

а) либо всеми жителями поселения на муниципальных выборах;

б) либо депутатами из своего состава.

Не все сельские поселения обязаны иметь такую структуру органов. Но если жители и (или) представительный орган поселения посчитают ее приемлемой для своего поселения, в уставе сельского поселения должны появиться нормы, реализующие опи­санную модель, а значит предусматривающие тройное совмещение полномочий одним должностным лицом.

Такая модель организации муниципальной власти очевидно пред­почтительна для небольших поселений.

На рисунке 2 изображена модель структуры ОМС, названная традиционной, т. к. она была достаточно распространенной до недавнего времени. Ее суть состоит в том, что жители избирают на муниципальных выборах представительный орган поселения (или МО другого типа) и главу поселения.

Лицо, получившее полномочия главы поселения, ста­новится и главой местной администрации, совмещая таким образом, статус высшего должностного лица (политическая должность) и статус руководителя исполнительно-распорядительного органа (хо­зяйственная должность).

Изображенная на рисунке 3 модель структуры органов не запре­щалась прежним законодательством, но была мало распространена. Особенность этой модели состоит в том, что избранный всем насе­лением глава МО занимается в основном политическими задачами, исполняя полномочия председателя пред­ставительного органа, в то время как хозяйственными задачами по­селения занимается лицо, назначенное по контракту. Реализация этой модели состоит в том, что на муниципальных выборах жителя­ми избирается и представительный орган, и глава МО, который затем возглавляет представительный орган. При этом руководить местной администрацией будет профессио­нальный управляющий — менеджер, нанятый по контракту, кото­рый заключается по результатам конкурса.

Согласно части ФЗ № 131 в МО любого типа число членов конкурсной комиссии и порядок про­ведения конкурса устанавливает представительный ОМС. При этом в поселениях все члены конкурсной комис­сии назначаются представительным ОМС этого поселения, а в муниципальных районах и городских округах при формировании конкурсной комиссии участвуют органы государ­ственной власти субъектов РФ.

Изображенная на рисунке 4 модель структуры органов является новшеством ФЗ № 131.

Представительный орган, как обычно, избирается жителями на муниципальных выборах, но статус главы МО получает избранный из состава депутатов председатель этого органа. Главой местной администрации является профессиональный управляющий — менеджер, нанятый по контракту, который заключается по результатам конкурса.

Представленная на рисунке 5 модель структуры ОМС предлагается ФЗ № 131 только для муниципальных районов. Для того, чтобы она была принята и зафиксирована в уставе муниципального района, ее должны поддержать представительные органы двух третей поселений, входящих в состав муниципального района в течение одного года со дня выдвижения соответствующей инициативы. Для реализации этой модели представительный орган района не избирается непосредственно жителями района на муниципальных выборах, а формируется путем делегирования глав поселений и депутатов представительных органов поселений, входящих в состав этого района.