Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Restrukturizatsia_nov (1).doc
Скачиваний:
29
Добавлен:
08.05.2015
Размер:
344.58 Кб
Скачать

1. Концепция реструктуризации предприятия в системе антикризисного управления

В общем виде реструктуризацию промышленных и финансовых организаций можно определить как процесс, направленный на создание условий для эффективного использования всех факторов производства.

Необходимость реструктуризации вызвана изменениями внешней среды предприятия, переходом на новые условия хозяйствования и продиктованы следующими причинами:

  • невостребованность на рынке производимой продукции;

  • высокий уровень затрат;

  • наличие в структуре активов предприятия затратных объектов;

  • физическое и моральное старение части активов предприятия;

  • конкуренция российских и зарубежных товаропроизводителей;

  • отсутствие на предприятиях эффективной системы управления производственной, торговой и сбытовой деятельностью.

Термин «реструктуризация», появившийся в России вместе с другими новыми понятиями, связанными с ведением бизнеса, сегодня применяется очень часто для обозначения процессов организационной и финансовой перестройки управления предприятиями. Правомерно возникает вопрос: а о чем, собственно, идет речь? Каково реальное содержание подобных процессов в российской переходной экономике?

Реструктуризация – комплексная оптимизация системы функционирования предприятия в соответствии с требованиями внешнего окружения и выработанной стратегией его развития, способствующая улучшению управления, повышению эффективности и конкурентоспособности производства и выпускаемой продукции на базе современных подходов к управлению (гармонично сочетаются все аспекты деятельности предприятия)

Вопрос этот является достаточно актуальным. Несмотря на десятилетний опыт развития в рыночных условиях, российская экономика по своей конкурентоспособности занимает далеко не первое место в мире, и ситуация улучшается очень медленно.

В конце 90-х годов XX века, когда на российском рынке появилась сильная конкуренция и рентабельность деятельности предприятий стала резко падать, руководители ощутили огромные сложности, пытаясь оптимизировать затраты, чтобы продукция оставалась одновременно и прибыльной, и конкурентоспособной. Как раз в этот момент совершенно четко проявилась необходимость иметь наглядную модель деятельности предприятия, которая отражала бы все механизмы и принципы взаимосвязи различных подсистем (производственной, сбытовой, финансовой и др.) в рамках одного бизнеса. Структурные аспекты особенно важны для эффективной деятельности организации (рис. 1).

Изменение внешней среды и условий деятельности предприятий потребовало глубоких изменений структуры и технологии производства, управления хозяйственными процессами и сбытом продукции.

Структура – архитектоника, наличие отдельных частей и соотношения между ними, степень жесткости (гибкости) организационной конфигурации, типы взаимодействия между внутренними элементами

В реструктуризации заинтересованы все предприятия: и адаптировавшиеся к рынку, и не успевшие пока приспособиться к нему, находящиеся в тяжелом финансово-экономическом положении. Это объясняется тем, что изменение товарного и финансового рынков существенно изменило спрос и предложение на товары и услуги, что в свою очередь оказало влияние на состав и структуру активов (имущества) предприятий. Понятно, что предприятие, содержащее, например, на своем балансе большой жилищный поселок, не может конкурировать по цене за аналогичную продукцию с предприятием, которое не несет значительных расходов на социальную сферу.

Производства с устаревшими основными фондами находятся в худшем положении, не обладая инвестициями для их обновления.

Производственная структура – состав и взаимосвязи подразделений основного и вспомогательного производств предприятия. Результатом деятельности вспомогательного производства является выпуск продукции (оказание услуг) для основного производства, необходимой для полноценного функционирования последнего

Резко деформировалась и структура пассивов предприятий, особенно кредиторской задолженности, что обусловлено различными причинами. Недостаточна обоснованность налогов, размер которых, а также штрафов, превысил разумные пределы. Сильное влияние на структуру пассивов оказала проблема неплатежей.

Рис. 1. Факторы, влияющие на перспективу банкротства

На многих предприятиях не смогла адаптироваться к рынку (вследствие деформации структуры активов) и система управления. Убыточность производства, его подразделений, а также невозможность набора и обучения новых кадров для формирования служб финансового, маркетингового и иного менеджмента – все это сдерживает возможность повышать эффективность и конкурентоспособность производства.

В таком положении оказались многие предприятия, руководители которых осознают необходимость обновления производственной деятельности и организации управления, комплексного преобразования структуры активов и пассивов.

Структура управления – состав и взаимосвязи управленческих подразделений предприятия

Понять, каковы причины сложившегося положения и возможные пути его преодоления, необходимо и для формирования государственной политики, и для проведения реструктуризации конкретных предприятий. Необходимо отметить, что любые действия с организацией сводятся в общем виде или к ее преобразованию, или к ее ликвидации. Альтернатива для множества предприятий проста: изменяйтесь или прекращайте существование.

За годы реформ сложилась и специальная терминология, отражающая процессы изменения на предприятиях. Единства в трактовке одних и тех же понятий у разных авторов в финансово-экономической литературе нет. Например, И.И. Мазур и Д.Д. Шапиро [13] рассматривают процессы изменений в организациях как представлено в табл. 1.

Таблица 1

Эволюция терминологии проведения изменений на предприятии

Реорганизация

Реформирование

Реструктуризация

Преобразование, переустройство организационной структуры и управления предприятием при сохранении основных средств, производственного потенциала предприятия

Изменение принципов действия предприятия, способствующее улучшению управления, повышению эффективности производства, снижению издержек и улучшению результатов деятельности

Комплексная оптимизация системы функционирования предприятия, способствующая принципиальному улучшению управления на базе современного подхода к управлению (в т. ч. реинжиниринг бизнес-процессов)

Приведенные выше термины близки по смыслу и различаются превалированием отдельных аспектов. В реорганизации преобладают организационно-управленческие аспекты (например, выделение инструментального цеха предприятия в самостоятельную дочернюю компанию), в реформировании превалируют производственно-экономические аспекты (например, изменение организации производства и управления цехами). В термине «реструктуризация» гармонично сочетаются все аспекты и стороны деятельности предприятия.

Реорганизация – перестройка, переустройство юридического лица, которая означает прекращение деятельности конкретного юридического лица без ликвидации дел и имущества с последующей государственной регистрацией нового юридического лица. Целью реорганизации является получение суммарного эффекта от изменения структуры капитала, от устранения дублирования функций, от снижения издержек при увеличении объема производства и т.д. Преобладают организационно-управленческие аспекты

Другие авторы, в частности Тренев В.Н., Ириков В.А., Ильдеменов С.В., ставят рядом оба понятия «реформирование» и «реструктуризация». По мнению этих авторов, реформирование относится к стратегии и реорганизации предприятия, а реструктуризация – главным образом к изменению структуры предприятия и создаваемой им продукции [23].

Реформирование предприятий – долгосрочный процесс, затрагивающий все аспекты деятельности предприятия и направленный на повышение финансово-экономической эффективности его работы.

М.Д. Аистова дает наиболее общее определение реструктуризации. «Это радикальное изменение структуры хозяйственной организации (активов, собственности, финансов, управления, кадров и т.д.)». В качестве примера она приводит частные мероприятия по финансовой реструктуризации (реструктуризации задолженности), по организационной перестройке (изменение организационно-правовых форм, оргструктуры, сокращение числа уровней управления и др.) [1].

Реструктуризация предприятия – локальный процесс по выделению активной его части, осуществляемый путем нахождения баланса интересов менеджеров, собственников и кредиторов данного предприятия

Понятие реструктуризации даже в западной экономике не является устоявшимся. Впервые о реструктуризации заговорили в 80-х годах XX века, когда экономика США пережила ряд кризисных явлений, первопричинами которых был мировой энергетический кризис, вызвавший экономический спад, а также усиление конкуренции со стороны других развитых стран, прежде всего Японии и ФРГ.

Хрестоматийным примером реструктуризации, проведенной в тот период, являются действия руководства компании «Крайслер» – производителя автомобилей. К 1981 г. из-за сильного спада продаж, вызванного мировым энергетическим кризисом, дальнейшее существование компании оказалось под вопросом. Меры, предпринятые новым руководством, включали сокращение численности персонала, закрытие и распродажу убыточных подразделений, реструктуризацию долга, смену продуктовой стратегии. В результате уровень продаж был восстановлен, а компания спасена.

Теория и практика антикризисного управления у нас в стране, а также за рубежом показывает, что кризис в компании созревает длительный период времени и проходит ряд этапов, прежде чем компания станет неплатежеспособной.

Различают следующие этапы развития кризиса (рис.2).

Рис. 2. Этапы развития кризиса

К стратегическому кризису приводит отсутствие или недостаточное развитие системы стратегического управления на предприятии:

  • отсутствие четкой структуризации стратегических целей и стратегии предприятия;

  • разработка стратегии предприятия не рассматривается как важнейший этап планирования;

  • ориентация высших руководителей на решение оперативных и текущих задач в ущерб стратегическим.

Стратегия – определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей; общий курс действий организации на определенный период.

Стратегия отличается от плана тем, что она разрабатывается в условиях неопределенности окружения (внешней среды) и включает укрупненные и зачастую альтернативные пути достижения целей.

Стратегические решения – принципиальные, жизненно важные решения, связанные с выбором назначения целей фирмы и критериев ее достижения; выбором путей достижения целей, структуры деятельности пропорций и правил игры; определением политики в основных направлениях хозяйственной деятельности

Углубление стратегического кризиса приводит к возникновению тактического кризиса, внешними признаками которого являются:

  • сокращение масштабов деятельности;

  • снижение доли рынка, уменьшение прибыли;

  • сокращение численности персонала и т.д.

Дальнейшее развитие кризисного процесса обнаруживается в росте задолженности предприятия, ухудшении показателей ликвидности (способности предприятия своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам), показателей финансовой устойчивости. Констатируется кризис ликвидности.

Следствием кризиса ликвидности может быть временная или длительная хроническая неплатежеспособность предприятия.

Состояние неплатежеспособности, убыточности финансово-хозяйствен­ной деятельности свидетельствует о том, что предприятие находится под угрозой банкротства (которое не обязательно наступает неотвратимо).

Таким образом, кризис стратегии является первопричиной кризиса на предприятии, а кризис неплатежей – последней его ступенью перед непосредственно банкротством. Реструктуризация компаний необходима для того, чтобы нивелировать причины возникновения кризиса.

Итак, можно сделать следующие выводы:

  • Реструктуризация является ответом компании на неблагоприятные прерывистые изменения внешней среды.

  • Она направлена на обеспечение развития и конкурентоспособности компании в долгосрочной перспективе.

  • Она предполагает комплексную перестройку экономической, производственной и социальной систем предприятия.

Специфика реструктуризации как стратегии преодоления кризисного состояния применительно к российским компаниям состоит в необходимости, во-первых, резкого повышения эффективности управления компанией, а, во-вторых, создания механизмов адаптации предприятия к конкурентной рыночной среде (рис. 3, 4, 5).

Стратегия выживания

Реструктуризация имущественного комплекса

Рис. 3. Стратегия выживания неплатежеспособных предприятий

Рис. 4. Действия предприятия при кризисе

Многочисленные примеры реструктуризации российских предприятий показывают, что речь идет не просто о замене управленческих кадров, а о создании целых областей управления с нуля. Необходимыми для этого организационными ресурсами располагали лишь крупные предприятия. Лишь немногие из них представляли направление своего движения и смогли обеспечить необходимую для проведения реструктуризации поддержку руководства.

К сожалению, государственная политика скорее препятствовала, чем способствовала радикальному реформированию предприятий, что в немалой степени было вызвано недопониманием реального масштаба проблем.

Наиболее известный правительственный документ в этой области, «Методические рекомендации по реформе организаций» (утверждены Приказом Министерства Экономики РФ от 1 октября 1997 г. № 118), является кратким изложением стандартных технологий ведения бизнеса в западной экономике.

Оперативные

Выявление резервов

Кадровые изменения

Привлечение специалистов

Отсрочки платежей

Рис. 5. Мероприятия по выходу из кризиса

Документ не затрагивает ряд существенных аспектов реструктуризации, не раскрывает инновационных методов управления и не предлагает методику разработки плана реструктуризации.

Анализируя опыт реструктуризации российских предприятий, необходимо отметить, что реальный процесс реструктуризации на практике оказался очень длительным и во многих случаях незавершенным. Это связано и со сложностью преобразований, и с налагаемыми на них ограничениями, и с новизной возникающих управленческих задач для руководства и сотрудников предприятия (рис. 6).

Рис. 6. Комплекс оперативных и стратегических мероприятий по выходу из кризиса

Например, реструктуризация Горьковского автомобильного завода началась с построения системы бюджетирования, что позволило упорядочить внешние финансовые потоки (завод страдал от наличия большого числа посредников, высокой доли бартера и зачетов) и взять под контроль процесс формирования себестоимости продукции. Появление информационной системы в дальнейшем дало возможность осмысленно подойти к решению проблем в области производства (дизайна, контроля за качеством, перевооружения производства), сбыта (была создана собственная дилерская сеть) и оптимизация стратегического портфеля (ГАЗом проводилась предпродажная подготовка выделяемых непрофильных подразделений и социальной сферы).

По мнению генерального директора ОАО «Новосибирский оловянный комбинат», структурные преобразования на предприятии должны включать введение системы бюджетов, централизацию штабных функций и упрощение организационной структуры. Именно такие меры были осуществлены в этой компании, и только затем она перешла к разработке и реализации долгосрочной стратегии.

В ОАО «Онежский тракторный завод» реструктуризация заключалась в выделении структурных подразделений в самостоятельные дочерние общества. При этом были внедрены и уже перечисленные элементы систем управления. Особое внимание было уделено формированию системы взаимоотношений между головным и дочерним обществами.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]