Содержание

ВВЕДЕНИЕ

1. Организация

1. 1. Анализ состояния организации

1. 1. 1. Анализ финансового состояния

1. 1. 2. Анализ технического состояния

1. 2. Динамика «падения» организации

1. 3. План мероприятий выхода из кризисной ситуации

2. Реинжиниринг

2. 1. Основные понятия

2. 2. Пути выхода

2. 2. Этапы реинжиниринга

3. Вывод предприятия из кризисной ситуации

4. Заключение

Реинжиниринг — это радикальное переосмысление и перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы.

Что рассматривает менеджмент качества и реинжиниринг бизнес процессов? ПРОЦЕСС. Процессы, а не задачи. Это фундаментальное положение можно рассмотреть на следующем примере.

Мы имеем производство и хотим сделать его еще лучше. В каком смысле лучше? Больше продукции за меньшее количество времени? Высококачественная продукция с меньшим количеством несоответствий? Более высокая удовлетворенность потребителя? Более высокая рентабельность? Меньше стадий обработки? Больше продукции на одного рабочего? И т.д., и т.п. Все это аспекты лучшего производства. Как всего этого добиваться? Для этого надо думать о производстве в целом как о системе. Система – совокупность взаимосвязанных частей, объединенных по признаку описываемого процесса. В процессе и системном подходе заключается ключ к пониманию. В соответствии с концепцией менеджмента качества и реинжиниринга путь к улучшению производства кроется в совершенствовании процессов, а условием его улучшения являются его «прозрачность». Это объединяет менеджмент качества и реинжиниринг деловых процессов.

Что различает их? Менеджмент качества рассматривается как инструмент для реализации стратегических целей организации «за счет внутренних резервов», т.е. как последовательная, систематическая деятельность по планированию, обеспечению, управлению и улучшению деловых процессов.

Реинжиниринг бизнес процессов рассматривается как инструмент для реализации статегических целей организации на основе кардинального пересмотра и замены существующих деловых процессов новыми, более эффективными.

В Японии эти подходы к управлению компанией получили название «кайцен» и «кайрио» соответственно. Очевидно, что их нельзя ставить на один уровень и соответственно сравнивать, какой подход лучше. Менеджмент качества первичен по отношению к реинжинирингу бизнес процессов. Реинжиниринг эффективен только тогда, когда «внутренние резервы» исчерпаны, т.е., когда невозможно «здесь и сейчас» предложить более высокое качество за более низкую цену. Налицо циклическая схема руководства организацией, использующая оба этих подхода:

· первая фаза - системный постоянный менеджмент качества, на постоянной основе повышающий результативность и эффективность процессов и деятельности организации за счет «внутренних резервов», например, за счет самоорганизации, оптимизации,

· затем, когда К.П.Д. процессов доведен до 100%, т.е. из процессов «выжато» все, что можно, следует вторая фаза – реинжиниринг, как кардинальная перестройка делового процесса.

С учетом того, что реинжиниринг требует больших инвестиций и имеет высокий риск их невозврата, он как вид интеллектуальной деятельности представляет интерес для менеджмента качества в части используемых приемов, технологий, методов, отработанных уже на протяжении более тридцати лет.

В данной статье мы позволили себе затронуть только структуру реинжиниринга как системного подхода по улучшению деятельности организации. Рассмотрим этапы проведения реинжиниринга организации (рис.1).

1 этап. Стратегическое планирование.

Реинжиниринг деловых процессов начинается с пересмотра целей предприятия, анализа потребителей, производимых продуктов и услуг [3].

При разработке стратегического плана необходимо:

1. Определить предназначение организации и ее перспективы

Предназначение организации или ее миссия отражает цели существования организации. Хорошо определенная миссия характеризует деятельность компании в терминах производимых продуктов, основных деловых процессов и сегментов рынка, которые обслуживаются компанией. Видение или перспективы организации есть определение направления, в котором организация хочет развиваться.

2. Выделить основные группы потребителей и их потребности

Потребители группируются в соответствии с продуктами и услугами, определенными на предыдущем шаге. Каждая группа потребителей имеет свои потребности, которые должны быть выявлены.

3. Произвести анализ конкурентов

Важно не только знать, кто выпускает продукцию, аналогичную той, которую выпускает ваше предприятие, но также то, почему продукция конкурентов обладает теми или иными преимуществами и недостатками.

4. Определить ключевую компетенцию организации

Ключевая компетенция - это те деловые процессы, ноу-хау, опыт и умение, которые напрямую связаны с миссией предприятия и не могут быть переданы на сторону или субподрядчику без существенного ослабления самого предприятия. Стратегическое планирование позволяет идентифицировать функции и процессы, составляющие ключевую компетенцию предприятия. Выявленные ключевые процессы и функции должны стать первоочередной целью усовершенствования.

5. Определить список ключевых задач

Данный шаг предполагает формирование списка целей и ключевых задач, последовательное достижение которых позволит организации двигаться в желаемом направлении. Очень важно знать, в чем стратегически нуждается предприятие:

·увеличение прибыли;

·повышение эффективности производства;

·рост предприятия;

·создание деловой репутации;

·технологическое превосходство;

·снижение риска банкротства и т.п.

2 этап. Описание бизнес архитектуры организации.

Основное назначение данного этапа реинжиниринга состоит в том, чтобы дать описание существующей бизнес архитектуры предприятия.

Ключевым аспектом менеджмента является обеспечение наглядности (прозрачности) организации – его точного, достаточного, лаконичного, удобного для восприятия и анализа описания.

Очевидно, что для средних и крупных организаций практически невозможно получить одно единственное описание, отвечающее на все вопросы с точки зрения руководства и управления, пригодное для достижения всех ключевых целей и задач. Являясь по своей природе многогранной по формам и содержанию представления, организация как совокупность взаимосвязанных компонентов может быть описана в виде целого ряда самостоятельных, законченных «проекций», количество которых кроме всего прочего определяется главным образом целями менеджмента (рис. 2). Например, одна и та же организация может быть представлена как:

· сеть процессов, с помощью которых организация выполняет свою миссию;

· совокупность источников и каналов связи потоков информации и типов данных;

· организационная структура;

· инфраструктура (территории, здания, сооружения, коммуникации) и т.д.

Общепризнанно, что ключевой для целей общего руководства является представление объекта в виде сети процессов, определяющих его миссию . Действительно, каждая организация или система создаются для того, чтобы что-то делать (создавать добавленную стоимость). Именно представление объекта в виде процессов определяет все остальные его «проекции». Прежде всего «...организации должны определить свои системы и входящие в них процессы для того, чтобы можно было четко понимать, управлять и улучшать эти системы и процессы. Руководство должно обеспечить эффективную работу и управление процессами, измерениями и данными, используемыми для установления удовлетворенности деятельностью» .

Функциональное моделирование деловых процессов в этой связи - ключевой элемент описания бизнес архитектуры организации. На выходе функционального моделирования появляется функциональная модель делового процесса организации.

Целью построения функциональной модели процесса является необходимое и достаточное формализованное описание всех подпроцессов, из которых состоит моделируемый процесс, а также характера взаимосвязей между ними. Такая модель способна обеспечить полное представление как о функционировании исследуемого процесса, так и обо всех имеющих в нем место потоках информации и материалов.

Функциональная модель отражает функциональную структуру системы процессов, составляющих деятельность организации. Она используется для формализации знаний о структуре деятельности организации, анализа деятельности «как есть», выявления «узких мест» и проектирования функциональной структуры «как должно быть».

Построение функциональной модели КАК ЕСТЬ позволяет четко зафиксировать, какие деловые процессы осуществляются на предприятии, какие информационные объекты используются при выполнении деловых процессов и отдельных операций. Функциональная модель КАК ЕСТЬ является отправной точкой для анализа потребностей предприятия, выявления проблем и “узких” мест и разработки проекта совершенствования деловых процессов.

Для описания процессов в мире разработано большое количество различных подходов и методов. В начале 70-х годов Д. Росс в США предложил метод структурного проектирования и анализа систем SADT (Structured Analysis and Design Techniques). В основе этого подхода лежит графический язык описания (моделирования) сложных систем .

В середине 70-х ВВС США реализовали программу интегрированной компьютеризации производства ICAM (Integrated Computer Aided Manufacturing). В рамках этой программы были разработаны методы проектирования и анализа сложных производственных систем, а также способы обмена информацией между специалистами, занимающимися такими проблемами. Для удовлетворения этих потребностей в рамках программы ICAM была разработана методология IDEF (ICAM Definitions), позволяющая представить и исследовать структуру, параметры и характеристики производственно-технических и организационно-экономических систем. Процессы, описывающие деятельность организации, относятся именно к этому классу систем.

Следует также отметить, что каждая операция в функциональной модели IDEF0 рассматривается как деятельность по преобразованию входных материалов или информации («вход») в продукт на выходе («выход») с использованием ресурсов («механизм») при выполнении конкретных условий («управление»). Такую интерпретацию представления процессов по методологии IDEF0 часто называют бизнес-правилом описания .

Процесс описания организации для целей реинжиниринга начинают с описания процессов, определяющих миссию, и продолжают до достижения необходимой степени «прозрачности», достаточной для корректного анализа и выработки эффективных управленческих решений (рис. 2).

В настоящее время для этих целей общая методология IDEF включает ряд частных методологий для моделирования сложных систем, в том числе:

- IDEF0 – функциональное моделирование;

- IDEF1 – информационное моделирование;

- IDEF1X – моделирование данных;

- IDEF3 – моделирование «потока» процессов;

- IDEF4 – объектно-ориентированное проектирование и анализ;

- IDEF5 – определение онтологий (взаимосвязанных словарей);

- IDEF9 – моделирование требований.