man005_2 / Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с

Практикующие упражнения

201

подаватель подводит краткий итог. Обычно он очень наглядный: тот студент, на неправильные действия которого давалась негативная реакция, чаще всего не справляется с задачей, и наоборот, тот студент, правильные действия кото­ рого поддерживала группа, успешно справляется с заданием.

Шаг II. После проигрывания первой части упражнения, заключающейся в поиске спрятанного предмета, преподаватель переходит ко второй части уп­ ражнения. Он предлагает для обсуждения в малых группах матрицу «реакция группы — уверенность в себе» и просит студентов высказаться по поводу того, как будут строиться отношения группы и индивида в каждом из четырех квад­ рантов матрицы. Обсуждение в малых группах идет 20 мин; такое же время за­ трачивается на общее обсуждение в группе.

3. Основы мотивации

Назовите по пять наиболее важных, по вашему мнению, мотиваторов для следующих лиц:

вас лично на работе (в классе): 1.

2.

3.

4. .

5.

квалифицированного рабочего: 1.

2,

з.

4.

5.

служащего в конторе: 1.

2.

3.

4.

5.

профессионала (врача, юриста, преподавателя): 1.

2.

з.

4.

5.

202	Раздел!. Человек и организация

неквалифицированного работника:

1.

2.

3.

4.

5.

Примечания: Сначала в течение 10—15 мин проделайте данное упражнение ин­ дивидуально, а затем в течение 20—30 мин обсудите в группе и достигните консенсуса. В классе с преподавателем в течение 15—20 мин обсудите и сформулируйте общую пози­ цию по данному упражнению.

Домашние задания

/. Ситуационное усиление поведения

Студент выбирает один из типов ситуационного усиления (подкрепления) поведения и описывает факты и события из своей жизни, когда к нему приме­ нялся данный тип усиления.

2. Моя лучшая группа

Студенты в терминах изученной темы описывают пример из своей жизни, свидетельствующий о группе, в которой ей (ему) приходилось быть, и почему она (он) считают эту группу лучшей в своей жизни. Однако вначале должен быть указан тип группы, так как это имеет непосредственное отношение к по­ следующему описанию поведения этой группы.

3. Лист желаний

Заполните приведенную ниже форму, обеспечив логику в объяснении ва­ ших желаний и потребностей.

		Форма II. 1
Вещи, которые вам хочется	Какую потребность	Какая мотивационная
получить в жизни	(потребности) данное	теория лучше объясняет
	желание может	выбранные вами
	удовлетворить?	потребности?
Лист А — краткосрочные
желания

Лист В — долгосрочные желания

Раздел II Стратегия организации

Содержание раздела II

Глава 5. Стратегическое управление организацией

1.Общая характеристика стратегического управления

2.Анализ сред

Глава 6. Миссия и цели организации

1.Миссия организации

2.Цели организации

3.Установление целей

Глава 7. Стратегия фирмы

1.Типы стратегий бизнеса

2.Выработка стратегии фирмы

3.Выполнение стратегии

Краткие выводы Основные термины и понятия Вопросы к разделу И Конкретные ситуации

Практикующие упражнения

Домашние задания

Раздел П. Стратегия организации

Все видят тактику, при помощи которой я вершу свои завоевания, но никто не замечает стратегию,

из которой возникает великая победа.

Сунь — Цзы

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную страте­ гию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли ус­ пешно функционировать, обращая внимание в основном на ежеднев­ ную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эф­ фективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потен­ циала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и измене­ ние позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, ин­ тернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возмож­ ностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, раз­ витие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность со­ временных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а так­ же ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стра­ тегического управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказывае­ мых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих

206	Глава 5. Стратегическое управление организацией

факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах вы­ работки стратегии поведения и осуществления стратегического управ­ ления.

В данном разделе будут рассмотрены три исключительно важных вопроса стратегического управления: как понимать стратегическое управление, каковы его сущность и содержание; что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается; стратегическая линия ориентации фирмы на потребителя и роль маркетинга в реализации этой линии по­ ведения.

Глава 5. Стратегическое управление организацией

Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня.

П. Дракер

Данная глава открывает раздел учебника, посвященный вопросам стратегического управления, основанного на анализе внешней среды. Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 1960—70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществ­ ляемого на высшем уровне, от текущего управления на операционном уровне. Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса, о ко­ торых было сказано ранее. В качестве ведущей идеи, отражающей сущ­ ность перехода к стратегическому управлению от оперативного управ­ ления, явилась идея необходимости переноса центра внимания выс­ шего руководства на внеорганизационное окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходя­ щие в нем изменения, своевременно отвечать на вызовы, возникаю­ щие во внешней среде.

1. Общая характеристика стратегического управления

1.1. Сущность стратегического управления

Стратегическое управление можно определить как такое управле­ ние организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, в ответ на вызов со стороны окружения, осуще-

1. Общая характеристика стратегического управления

207

ствляет гибкое реагирование и проводит своевременные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать на­ меченные цели в долгосрочной перспективе.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутст­ вие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению. Отсут­ ствие стратегического управления проявляется прежде всего в следую­ щих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не бу­ дет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается, что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы впе­ ред, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» — все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы — очень важная составляющая управле­ ния. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции су­ ществующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, что­ бы достичь желаемого состояния в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться. То есть при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из буду­ щего в настоящее. Определяются и осуществляются действия органи­ зации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления ха­ рактерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но, и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемого результата в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка програм­ мы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресур­ сов организации. При таком подходе все, что организация может опре­ делить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки

208 Глава 5. Стратегическое управление организацией

при этом она может осуществить. Объем производства и величина из­ держек на дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком — какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для реше­ ния любых задач.

Во-первых, стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Фор­ мируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации — это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоя­ нии должна находиться организация в будущем, какую позицию зани­ мать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или нет организация в будущем в конкурентной борьбе.

Во-вторых, стратегическое управление не может быть сведено к на­ бору рутинных процедур и схем. У него нет инструментальной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление — это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менедж­ мента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекоменда­ ций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление — это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести органи­ зацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчест­ во служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновле­ ние организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения ее целей.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты време­ ни и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуще­ ствление стратегического планирования, что в корне отлично от разра­ ботки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых ус­ ловиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен давать возможность реагировать на изменения внутри и вне организации, а

1. Общая характеристика стратегического управления

\

209

для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необ­ ходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окру­ жения и включение организации в среду. Службы маркетинга, связей с общественностью и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки созда­ ются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардиналь­ но меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, су­ ществовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и со­ ответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последст­ вия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтер­ нативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачас­ тую основной упор делается на стратегическое планирование. На са­ мом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в пер­ вую очередь создание организационной культуры, позволяющей реа­ лизовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает актив­ ное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает зна­ чимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не смо­ жет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсисте­ мы стратегического выполнения.

1.2. Система стратегического управления

Стратегическое управление можно рассматривать как динамиче­ скую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Од­ нако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обрат­ ное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управле­ ния. Схематически структура стратегического управления изображена на рис. 5.1.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегиче­ ского управления, так как он обеспечивает базу для определения мис-

210	Глава 5. Стратегическое управление организацией

Анализ среды

	Определение	Выбор стратегии
	миссии и целей

Выполнение

стратегии

Оценка и контроль выполнения

Рис. 5.1. Структура стратегического управления

сии и целевых показателей фирмы и для выработки стратегий поведе­ ния, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь поставленных целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей: (1) макро­ окружения; (2) непосредственного окружения; (3) внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния таких компонентов среды, как: состояние экономики; правовое регулирова­ ние и управление; политические процессы; природная среда и ресур­ сы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техни­ ческое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основ­ ным компонентам: покупатели; поставщики; конкуренты; рынок ра­ бочей силы.

Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения поставленных целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и лучше уяснить цели для органи­ зации. Исключительно важно всегда помнить, что организация не толь­ ко производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возмож­ ность существования своим членам, предоставляя им работу, возмож­ ность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т.п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

• кадры фирмы, их потенци&ч, квалификация, интересы и т.п.;