man005_2 / Менеджмент_Виханский О.С, Наумов А.И_Учебник_2006 4-е изд, -670с

Практикующие упражнения

521

Практикующие упражнения

1. Оценка «снизу вверх»

Цель

Попрактиковаться в умении давать обратную связь своему преподавателю и понаблюдать за динамикой через коммуникационные барьеры. Дать воз­ можность обучающемуся потренироваться и продемонстрировать технику ак­ тивного слушания. Получить конструктивную обратную связь по читаемому курсу.

Процедура

1. Малые группы в отсутствие преподавателя формулируют (по состоянию на сегодняшний день) проблемы, вопросы и свои интересы, имеющие отно­ шение к преподаванию изучаемого курса и которые они хотели бы коммуницировать преподавателю (15— 20 мин).

2.Малые группы выделяют из своего состава по одному выступающему и по одному наблюдателю для проведения общего обсуждения сформулирован­ ных проблем, вопросов и интересов. Выступающие вместе с наблюдателями докладывают результаты работы малой группы по п. 1 непосредственно препо­ давателю без присутствия других ее членов (10—15 мин).

3.Пока представители малых групп докладывают, остальные их участники обсуждают, как следовало бы провести обсуждение выдвинутых ими проблем

ивопросов в классе, готовят себя к беспристрастному восприятию того, что может произойти в ходе общей дискуссии (10—15 мин).

4.Проводится общее обсуждение проблем в присутствии преподавателя. Выделенные от малых групп наблюдатели должны будут сделать свой коммен­ тарий после дискуссии (20—30 мин).

2. Принятие решения

Це,1ь

Упражнение позволяет принять решение в групповой дискуссии и понять различие между программированными и непрограммированными реше­ ниями.

Процедура

Ниже приводится список типичных организационных решений. Необхо­ димо определить, являются ли они программированными или нет. Упражне­ ние сначала выполняется индивидуально (10 — 15 мин), а затем в малых груп­ пах (15—20 мин). При выработке группового решения нельзя пользоваться ме­ тодами голосования или переговоров. В малых группах должно обсуждаться различие между программированными и непрограммированными решения­ ми, и в каждом случае обсуждение должно продолжаться до тех пор, пока часть

522	Раздел IV. Организационные процессы

участников не согласится с одним из решений. В заключение в классе под ру­ ководством преподавателя проводится обсуждение групповых результатов и подводятся итоги (15— 20 мин).

Список решений

1. Наем заведующим специалиста в исследовательскую лабораторию ком­ пании, производящей сложную техническую продукцию.

2.Доведение мастером до рабочих дневного задания.

3.Определение финансовым директором размера дивидендов, которые должны быть выплачены акционерам на девятый год последовательной ус­ пешной финансовой деятельности компании.

4.Решение начальника о допущении официального отсутствия подчинен­ ного на рабочем месте в связи с посещением им врача.

5.Выбор членами правления места для очередного филиала банка, уже имеющего 50 отделений в крупном городе.

6.Дача руководителем согласия на принятие выпускника юридического факультета университета на работу в аппарат крупной фирмы.

7.Определение годичного задания для ассистента профессора.

8.Дача начальником согласия на предоставление подчиненному возмож­ ности посетить учебный семинар в области его специализации.

9.Выбор авторами печатного издания для размещения рекламы нового ву­ зовского учебника.

10.Выбор правлением компании места для строительства ресторана «Вкусно и быстро» в небольшом, но растущем городе, находящемся между дву­ мя очень большими городами.

3.Различия и тактика должностной власти

Цели

Исследовать основы власти по различным должностям. Продемонстриро­ вать различия во мнениях об основах власти.

Процедура

Шаг / (10 мин). Индивидуально проранжируйте должности с точки зрения всей власти, которую они должны иметь в своих организациях. Поставьте «1» перед той должностью, которая, по вашему мнению, является наиболее «вла­ стной» в указанной организации, и «15» — перед должностью, которая наиме­ нее «властная» в данной организации. Не забудьте поставить от «2» до «14» во всех остальных случаях.

Медсестра в больнице Ректор в крупном университете

Генеральный директор в небольшой фирме Техник по медприборам в кардиологическом центре

Практикующие упражнения

523

Специалист отдела кадров в металлургической компании Профессор в университете Оператор ПЭВМ в известной фирме Бухгалтер в поликлинике

Региональный менеджер по продажам в крупной торговой фирме Исследователь в компании высоких технологий Милиционер (полицейский) на посту - Морской прапорщик на авианосце Надомный ремесленник

Секретарь генерального директора в известной нефтегазовой компании Депутат Совета Федерации

Шаг II (15—20 мин). Решить, которая из перечисленных выше должностей должна иметь наиболее «сильные»: право на власть; власть вознаграждения; власть принуждения. Напишите до 50 слов объяснения, почему вы выбрали ка­ ждую из должностей как наиболее подходящую для каждой из трех категорий.

Шаг ///(10—15 мин). Отберите наименее «властные» должности из своего проранжированного списка и подготовьте краткий перечень источников вла­ сти и влияния (через политику в организации), которые могли быть использо­ ваны для усиления власти в данной должности.

Шаг IV (15—20 мин). Индивидуальные результаты обсуждаются в малых группах.

Шаг V(/5мин). Под руководством преподавателя проводится общее обсу­ ждение в классе.

4. Положение на заводе

Цели

Научиться анализировать различные ситуации по лидерству, применяя процедуры систематизации; улучшить понимание процесса решения проблем и принятия решений, когда имеются факты о ситуации.

Содержание

Вы являетесь директором завода, производящего продукцию в области электроники. Руководство компании, которой принадлежит завод, ведет по­ стоянный поиск путей повышения эффективности производства. Недавно на заводе было установлено новое оборудование и введена новая, более упрощен­ ная система работы. К удивлению каждого, включая вас, ожидаемого увеличе­ ния производительности не произошло. В действительнрсти она даже начала снижаться; также стало снижаться качество, а текучесть персонала расти.

Вы не верите, что это происходит из-за нового оборудования. У вас есть данные из других компаний, использующих такое же оборудование. Эти дан­ ные подтверждают ваше мнение. С вами еще работают представители фирмы

— производителя этого оборудования, и онизаверяют вас, что оборудование работает на пределе эффективности. Вы подозреваете, что какие-то элементы новой системы работы порождают создавшуюся ситуацию. Эту позицию не

524	Раздел IV. Организационные процессы

разделяют ваши подчиненные всех четырех уровней управления вплоть до бригадиров, а также начальник отдела снабжения.

Падение производства по-разному связано со слабой подготовкой опера­ торов машин, недостатками системы материального стимулирования и низ­ кой моралью. Ясно, что все эти проблемы волнуют каждого работника и по ним у ваших подчиненных имеются возможные разногласия. Сегодня утром вам позвонил начальник управления, которому подчиняется ваш завод. Он получил производственный отчет за последние шесть месяцев и своим звон­ ком выразил интерес к ситуации на заводе. Он сказал, что это ваша проблема и решать ее должны вы, решать так, как вы считаете нужным. Он предупре­ дил, что хотел бы в течение недели знать, какие меры вы собираетесь пред­ принять.

Процедура

Используя приведенную в рекомендованном учебнике (п. 3.6 гл. 11) мо­ дель ситуационного лидерства Врума—Яго для решения проблем и принятия решений, изучите в сформированных преподавателем малых группах вышеиз­ ложенную ситуацию. Малая группа должна достичь консенсуса по лучшему стилю принятия решения в данной ситуации. На обсуждение вопроса в малых группах отводится 40—45 мин. Предварительно вопрос решается каждым уча­ стником индивидуально в течение 10— 15мин. В заключение председатели ма­ лых групп докладывают групповые решения в классе, где проходит их обсужде­ ние в течение 15—20 мин. Результаты ответов оформляются соответствующим образом (форма 1, рис. 12.7).

									Форма 1
				Оценка аспектов проблемы
	Аспекты			Возможны оценки		Ответы
	проблемы					индивидуальные			малой группы —
	ТМ			Исключительно высокая
	ТО			Очень высокая		_			~~\
	ил			Возможно, низкая					-
	СП			Отсутствует
	вп			Возможно, низкая
	ОЦ			Имеется
	вк			Имеется
	ип			Может быть, имеется
									-
	Наиболее эффективный стиль
		лидерства и решения:

Домашние задания

525

Домашние задания

1. Коммуникации преподавателя и студента в классе

Используя рис. 9.1 из рекомендованного учебника, студенты в терминах гл. 9 схематично описывают коммуникационный процесс на примере взаимо­ действия преподавателя и студента в классе в ходе разбора конкретной ситуа­ ции по управлению. Критериями оценки могут быть адекватность используе­ мых терминов для описания каждого из этапов процесса коммуникации и ка­ чество ответов на вопросы. Во внимание также должно приниматься оформле­ ние представленного домашнего задания.

2. Модель принятия решения

Студенты должны представить описание примера из своего жизненного опыта, когда они наблюдали принятие руководителем или старшими коллега­ ми решения по одной из моделей, описанных в гл. 9 рекомендованного учеб­ ника.

3. Конфликт студента с преподавателем

Представьте, что вы получили на экзамене неудовлетворительную для вас оценку. Это положило начало межличностному конфликту между вами и пре­ подавателем. Постарайтесь описать данный конфликт в соответствующих тер­ минах, заполнив нижеприведенную форму 2.

			Форма 2
		Описание конфликта
	Термины	Краткий ответ	Ситуационное объяснение
			(7—10 слов)

Источник или причина конфликта

Конструктивные начала конфликта Тип конфликта

Уровень конфликта

Наиболее эффективный стиль разрешения конфликта со стороны студента

Наиболее эффективный стиль разрешения конфликта со стороны преподавателя (ваше мнение)

526	Раздел IV. Организационные процессы

4. Власть в классе

Проанализировав свое участие в занятиях, постарайтесь в соответствую­ щих терминах описать, какие основы и источники власти используются пре­ подавателем и студентом в классе. Заполните прилагаемую форму 3.

		Форма 3
Основы власти	Источники власти	Примеры из практики
		занятий
		Преподаватель
		Студент

5. Лидер, которого я знаю

Используя факты и события своей жизни, студент описывает поведение человека, который, по его мнению, в определенных ситуациях проявлял ли­ дерские качества во взаимодействии с другими людьми. Желательно, чтобы при этом был сделан вывод и дано обоснование в отношении того, какая из традиционных или ситуационных моделей лидерства лучше объясняет поведе­ ние этого лидера. В качестве лидера могут быть не только менеджеры или на­ чальники, но и родители, друзья, учителя, преподаватели, тренеры и т.п.

Раздел V Организационная культура и управление изменениями

Содержание раздела V

Глава 13. Организационная культура

1.Концепция организационной культуры

2.Развитие организационной культуры

3.Влияние культуры на организационную эффективность

4.Национальное в организационной культуре

Глава 14. Управление изменениями

1.Причины и цели планируемых организационных изменений

2.Организационный диагноз и проведение изменений

3.Модели организационных изменений

4.Сопротивление организационным изменениям

5.Методы проведения организационных изменений

Краткие выводы Основные термины и понятия Вопросы к разделу V Конкретные ситуации

Практикующие упражнения Домашние задания

Раздел V. Организационная культура и управление изменениями

Все силы корпоративной культуры направлены против изменений.

Брюс Хендерсон

Сегодняшний менеджер испытывает громадное давление со всех сторон. Взять хотя бы только один аспект современного внешнего ок­ ружения — меняющуюся природу рабочей силы и проблемы ее моти­ вирования и стимулирования. За последние десятилетия менеджмент показал, что управлять — задача не простая. Происшедшие изменения еще больше усложнили эту область человеческой деятельности. Как бы в ответ на это появились новые теории и концепции менеджмента, от­ ражающие наиболее ценный и полезный обобщенный опыт управле­ ния. Ключ к успеху в будущем заключается в том, что менеджмент дол­ жен рассматриваться не как закрепление статус-кво, а как поддержание

высочайшего уровня и динамики изменений, которые только могут выдер­ жать люди и организация.

Завтрашний менеджмент столкнется с рядом парадоксов. Один из них гласит, что проведение изменений требует значительной стабильно­ сти. Радикальные изменения при отсутствии ключевых элементов ста­ бильности приводят к хаосу. Менеджеры должны твердо стоять на но­ гах, чтобы эффективно управлять изменениями. При проведении из­ менений успешные менеджеры должны учитывать критические источ­ ники стабильности такие, как организационная культура, устойчивое видение, миссия, стратегия и конкурентные преимущества. Еще один парадокс заключается в том, что фокусироваться надо не на саму куль­ туру, а на то, что ее формирует. Сегодня менеджеры поняли важность организационной культуры и необходимость ее соответствия приня­ той стратегии.

В данном разделе будут представлены две указанные выше органи­ зационные проблемы: культура и изменения. Между ними существует очень тесная взаимосвязь. Чтобы изменить организацию, надо изменить ее культуру. Культура в этом случае рассматривается как фактор успеха.

Глава 13. Организационная культура

Скрытая гармония лучше явной.

Гераклит

Организация — это сложный организм, основой жизненного по­ тенциала которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности ор­ ганизации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предо­ пределяет успех функционирования и выживания организации в дол­ госрочной перспективе. Организационная культура не так явно прояв­ ляется на поверхности, ее трудно «пощупать». Если можно говорить о том, что организация имеет «душу», то этой душой является организа­ ционная культура.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифи­ цирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства. Менеджмент не только соответствует организационной культуре и сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого менеджеры должны уметь анализировать организационную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в же­ лательном направлении.

1.Концепция организационной культуры

1.1.Понятие и структура организационной культуры

Всовременной литературе существует довольно много определе­ ний понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия