Тема 8 - организация маркетинговой деятельности на предприятии

1. Подходы к организационному построению службы маркетинга на предприятии.

Для организации службы маркетинга необходимо провести подготовительную работу, включающую следующие этапы:

1. Этап диагностики предприятия:

• краткая информация о предприятии;

• описание основных проблем деятельности предприятия;

• оценка потенциала;

• определение роли маркетинга;

• выдвижение гипотез организации маркетинга.

2. Аналитический этап:

• анализ конъюнктуры рынка;

• оценка перспектив развития товарного предложения;

• оценка действий конкурентов;

• прогноз объема и структуры спроса;

• анализ покупательского поведения.

3. Организационный этап:

• разработка концепции маркетинга;

• создание Положения о службе маркетинга;

• подготовка предложений по штатному расписанию.

4. Методический этап:

• формирование информационной системы маркетинга;

• разработка методов реализации маркетинговых мероприятий;

• подготовка рекомендаций по координации маркетинга на предприятии.

5. Внедренческий этап:

• разработка и обоснование плана маркетинга;

• создание системы контроля маркетинга;

• оценка деятельности созданной службы;

• анализ функционирования системы маркетинга в целом, внесение корректив;

• утверждении документов, регламентирующих маркетинговую деятельность на предприятии.

6. Обучающий этап:

• проведение обучения маркетингу управленческого персонала;

• проведение обучения специалистов службы маркетинга;

• проведение стажировок менеджеров и специалистов.

Специалисты в области маркетинга должны иметь определенные знания, владеть необходимыми навыками, быть достаточно компетентными. Выделяют три уровня знаний и навыков:

• необходимые – для выполнения функциональных задач;

• желательные – для аналитической работы и принятия своевременных решений по реализации маркетинговых усилий предприятия;

• возможные – выходящие за пределы текущих интересов предприятия.

В маркетинговой службе выделяются следующие уровни управления:

• высший – заместитель генерального директора по маркетингу, маркетинг-директор;

• средний – менеджер по продукту, менеджер по рынку, региону, области, менеджер по продажам, сбыту, каналам распределения, менеджер по работе с потребителями, менеджер по рекламе, менеджер по связям с общественностью;

• оперативно-исполнительский – торговый агент, представитель, промоутер, агент по рекламе, ассистент менеджера по маркетингу, продавцы;

• технический – менеджер по обучению, контролер маркетинга;

• вспомогательный – менеджер по маркетинговым исследованиям, экономист-аналитик маркетинга, интервьюер, специалист по компьютерной обработке информации.

Деятельность маркетинговых служб в сельскохозяйственных предприятиях строится в соответствии с Положением о службе маркетинга, а деятельность работников маркетинговой службы регламентируется должностными инструкциями. В Положении определяются основные задачи службы, ее состав, размер, структура, порядок управления, взаимодействие с другими службами, права и ответственность.

В должностной инструкции определяет круг обязанностей работника, характер его работы в соответствии со специальностью и квалификацией, права и персональная ответственность работника за невыполнение возложенных на него обязанностей. Должностные инструкции должны способствовать рациональному разделению управленческого труда и равномерной загрузке всех работников аппарата управления.

Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Каждая фирма создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка и т.д.).

Существуют следующие организационные структуры управления маркетингом:

1. Функциональная – основана на подчинении специалистов по различным функциям маркетинга директору, который координирует их деятельность.

Достоинства:

• четкое разделение ответственности и компетенции;

• простота построения;

• простой контроль;

• быстрые формы принятия решений;

• профессиональная ответственность.

Недостатки:

• высокие профессиональные требования к руководителям;

• авторитарный стиль руководства;

• перегрузка руководителей.

Данная структура является эффективной только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий. Структура выступает базой для остальных форм.

2. Товарно-функциональная. Применяется на предприятиях, производящих широкий ассортимент товаров (лекарства, косметика, моющие свойства).

Достоинства:

• управляющий по определенному товару координирует различные маркетинговые затраты по данному товару;

• управляющий быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы;

Недостатки:

• товарная организация требует больших затрат;

• двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных служб.

Данная структура оправдана только на крупных фирмах, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе.

3. Рыночно-функциональная – применяется на предприятиях с четко выделенными группами покупателей. Наряду с функциональными управляющими имеется управляющий по работе с рынками, который возглавляет группу из нескольких управляющих, ответственных за отдельные рынки. Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей.

Достоинства и недостатки структуры аналогичны достоинствам и недостаткам товарно-функциональной структуры.

4. Товарно-рыночная – применяется на предприятиях, производящих широкий ассортимент товаров, предназначенных для разнообразных рынков.

Главное достоинство и недостаток структуры – четкое закрепление всех важнейших функций маркетинговой деятельности применительно к конкретным рынкам и товарам за определенными исполнителями. Структура приводит к значительным затратам и конфликтам. Лишь некоторые предприятия придерживаются данной формы организации маркетинга.

5. Региональная – применяется на предприятиях, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых нужно учитывать специфику потребления этой продукции.

Достоинства:

• торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды;

Недостатки:

• дублирование работ;

• проблемы координации деятельности.

Данная структура оправдана на крупных децентрализованных фирмах с обширными рынками, которые разграничиваются на отдельные зоны и районы.

6. Организационная структура управления проектом по выпуску и маркетингу определенного товара – когда в рамках товарно-функциональной структуры ответственного за маркетинг определенного товара наделяют широкими полномочиями, подчинив ему временно всех сотрудников из линейных и функциональных подразделений, занятых разработкой, внедрением, производством, послепродажным обслуживанием, реализацией других функций маркетинга. Однако управление на основе только проектов зачастую оказывается невозможным.

При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдать следующие принципы ее построения:

• единство целей;

• простота маркетинговой структуры;

• эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации;

• принцип единого подчинения;

• малозвенность маркетинговой структуры.

Соблюдение данных принципов позволит обеспечить рациональное сочетание звеньев и ступеней в структуре службы маркетинга и, как следствие, достижение поставленных перед маркетинговой службой целей.