библиотека / Н.В.Кузнецова - Подбор и расстоновка кадров - 2005

ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

ТИХООКЕАНСКИЙ ИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ И ТЕХНОЛОГИЙ

Н. В. Кузнецова

ПОДБОР И РАССТАНОВКА КАДРОВ

© Издательство Дальневосточного университета 2005

ВЛАДИВОСТОК

2005 г.

Аннотация Необходимо обогатить свой стиль управления, сосредоточившись прежде всего на фор-

мировании слаженного коллектива сотрудников, путем отбора и найма “лучших из лучших” вместо того, чтобы тратить время, силы и средства на жесткое управление неудачно подобранным персоналом и на его обучение.

Сейчас почти никого не нужно убеждать в том, что «правильные» люди, мотивированные, обученные, обладающие необходимыми для данной работы и данной организации компетенциями, в большей степени определяют успех бизнеса. Почти не осталось монопольных рынков, любое «ноу-хау» быстро подхватывают конкуренты, поэтому чаще всего теперь побеждает тот, у кого лучше команда.

Многие руководители традиционно концентрируются на модели управления, в основе которой лежит умение руководителя выжимать из трудового коллектива максимальный результат путем разного рода приемов и манипуляций. Как распознать подходящего человека, выявить необходимую информацию из резюме и на собеседовании, на что обращать внимание? Так, по оценкам компании Ward Howell, занимающейся поиском и подбором персонала, 65% кандидатов на руководящие должности сообщают в резюме ложные сведения о своем образовании; 43% претендентов заявляют неверные сведения о своем опыте работы; 42% - завышают размеры своей зарплаты на предыдущем месте работы.

Вучебном пособии исследуются следующие вопросы:

•приемы оценки деловых и личных качеств потенциальных сотрудников и партнеров,

•методики прогнозирования поведения,

•технологии отбора кандидатов на высшие руководящие должности,

•стратегия и тактика проведения собеседования,

•анализ типичных ситуаций в кадровой работе по работе с кадрами,

•правильные приемы расстановки кадров,

•построение собственной системы оценки и отбора персонала.

Автор излагает методологию кадровой работы, отшлифованную в течение десятилетий применения ее в экономике. Без правильного подбора и расстановки кадров невозможно успешное выполнение ни одного сколько-нибудь социального или экономического начинания.

Эта методология включает определенную последовательность этапов: анализ работ, которые предстоит выполнить организации, разработка требований к персоналу, который эти работы может осуществить, рекрутирование работников извне и изнутри организации, методы тестирования и интервьюирования работников, используемые при отборе и найме, расстановке персонала.

В учебном пособии подробно четко и понятно описываются все эти этапы и процедуры кадровой работы, приводится их научное обоснование, сравниваются достоинства и недостатки разных методов и процедур, анализируются статистические допущения, лежащие в основе их использования.

Учебное пособие ориентировано на студентов и преподавателей экономических и управленческих факультетов вузов, руководителей кадровых служб компаний, рекрутеров, менеджеров и предпринимателей.

3

О Г Л А В Л Е Н И Е
ВВЕДЕНИЕ..............................................................................................................................................	5
МОДУЛЬ 1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ.............................................................	7
ГЛАВА 1.1. ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ.............................	7
ГЛАВА 1.2. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НА ПРЕДПРИЯТИИ .........................................................	17
ГЛАВА 1.3. ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ – ИДЕАЛЬНЫЙ РАБОТНИК.....................................	22
ГЛАВА 1.4. ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА УПРАВЛЕНИЕ КАДРАМИ. ПРИНЦИПЫ
УПРАВЛЕНИЯ КАДРАМИ........................................................................................................................	24
ГЛАВА 1.5. ОСОБЕННОСТИ НАЦИОНАЛЬНОЙ ДЕЛОВОЙ КУЛЬТУРЫ.............................................	28
МОДУЛЬ 2. ПОДБОР КАДРОВ..................................................................................................	36
ГЛАВА 2.1. ОЦЕНКА ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ КАЧЕСТВ СОТРУДНИКОВ .........................................	36
ГЛАВА 2.2. ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ ПРОЦЕСС ОТБОРА ПЕРСОНАЛА...................................	44
ГЛАВА 2.3. НИЗКОЭФФЕКТИВНАЯ СИСТЕМА ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА – ПРИЧИНА ТЕКУЧЕСТИ
КАДРОВ ..................................................................................................................................................	46
ГЛАВА 2.4. ШТАТНОЕ РАСПИСАНИЕ.................................................................................................	54
ГЛАВА 2.5. ОПИСАНИЮ МОДЕЛИ РАБОЧЕГО МЕСТА – ФАКТОР ПОДБОРА КАДРОВ..................	57
ГЛАВА 2.6. ПРОЦЕСС НАЙМА ПЕРСОНАЛА.......................................................................................	65
2.6.1. Схема найма персонала............................................................................................	65
2.6.2. Трудовые книжки: новые правила ......................................................................	68
2.6.3. Этапы профессионального отбора персонала................................................	72
2.6.4. Источники найма..........................................................................................................	74
ГЛАВА 2.7. МЕТОДЫ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА (СОБЕСЕДОВАНИЕ, ИНТЕРВЬЮ, ТЕСТИРОВАНИЕ И
ДР.) ........................................................................................................................................................	77
ГЛАВА 2.8. ОСВИДЕТЕЛЬСТВОВАНИЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПРИГОДНОСТИ...........................	104
МОДУЛЬ 3 . ПРОЦЕСС РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА.........................................................	118
ГЛАВА 3.1. ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА – НЕОБХОДИМЫЙ ЭТАП РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА.............	118
ГЛАВА 3.2. ЭТАПЫ ПОДГОТОВКИ И ПЕРЕПОДГОТОВКИ ПЕРСОНАЛА.........................................	121
ГЛАВА 3.3. МЕТОДЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РОСТА....................................................................	125
ГЛАВА 3.4. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОБУЧЕНИЯ......................................................................................	140
ГЛАВА 3.5. ФОРМИРОВАНИЕ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА......................................................................	143
ГЛАВА 3.6. ПЛАНИРОВАНИЕ КАРЬЕРЫ...........................................................................................	145
ГЛАВА 3.7. НА ПУТИ К САМООБУЧАЮЩЕЙСЯ ОРГАНИЗАЦИИ.....................................................	149
МОДУЛЬ 4. ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА......................................................................................	174
ГЛАВА 4.1. ОЦЕНКА НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ ......................................................................................	174
ГЛАВА 4.2. ХАРАКТЕРИСТИКА ТЕСТОВ ОЦЕНКИ КАЧЕСТВ РАБОТНИКА...................................	182
ГЛАВА 4.3. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТОВ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ...............................................................	187
ГЛАВА 4.4. ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА................................................................	190
ГЛАВА 4.5. ДЕЛОВАЯ ОЦЕНКА И УВОЛЬНЕНИЕ.............................................................................	193
ГЛАВА 4.6. ПРОВЕДЕНИЕ ЕЖЕГОДНОЙ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА.............................................	196
ГЛАВА 4.7. ИЗМЕНЕНИЕ ОТНОШЕНИЯ СОТРУДНИКОВ В УСЛОВИЯХ УПРАВЛЕНИЯ
ПРЕОБРАЗОВАНИЯМИ.........................................................................................................................	230
ГЛОССАРИЙ ......................................................................................................................................	234
ЛИТЕРАТУРА ....................................................................................................................................	281
ПРИЛОЖЕНИЕ.................................................................................................................................	286

4

Введение

Эффективность применения конкретной модели мотивации и управления персоналом высококвалифицированных работников, развитие новых форм организации их труда, планирование социальной карьеры, оценка деятельности, подбор и расстановка кадров во многом зависят и будут зависеть от специалистов кадровой службы предприятия, которые на протяжении длительного времени выполняли функции статистов в приеме и увольнении работников, отрабатывая свой должностной оклад и необходимое рабочее время, выполняя заявки структурных подразделений.

В настоящее время такой стиль работы кадровых служб предприятий оказался неприемлемым и потребовал совершенно новых форм работы с персоналом, включая подбор и расстановку кадров самих таких служб. В условиях развития рыночных отношений, наличии явной, скрытой и потенциальной безработицы, где на рынке труда сказывается значительный удельный вес выпускников вузов и колледжей, нужны принципиально новые подходы к формированию этих служб, пересмотру их функциональных обязанностей и новых методов управления, созданию своего рода инфраструктуры взаимодействия среди руководителей всех уровней управления, планирование социальной карьеры, которые будут способствовать закреплению высококвалифицированных специалистов.

Работа с персоналом призвана способствовать получению максимальной отдачи от работников компании. Для этого для каждого направления работы с персоналом (отбор, обучение, оценка, стимулирование труда и др.) необходимо установить четкие цели, регламент (зафиксированных в соответствующих положениях или инструкциях), регулярно отслеживать, в какой мере удается достичь то, что намечено.

Смысл кадрового менеджмента состоит в том, чтобы люди, работающие в компании, были готовы долгие годы с удовольствием и с полной отдачей сил трудиться в интересах работодателя. Технологичность в кадровом менеджменте - это алгоритм действий и соблюдение необходимых условий, позволяющих надежно можно добиться этого результата.

Сотрудники кадрового агентства «Империя кадров» попытались спрогнозировать, что произойдет с технологиями поиска и подбора персонала и самим рекрутингом через несколько лет.

Если процесс перехода российской экономики к рыночным формам считать необратимым, то перспективы развития рекрутмента в России можно оценивать весьма оптимистично. На Западе рекрутмент давно и успешно развивается. Несмотря на некоторое отставание от развития рыночных отношений западных стран, изменения в инфраструктуре бизнеса в России осуществляется в основном по западным моделям.

Гипотеза 1: в будущем возможно прекращение работы рекрутинговых компаний по подбору персонала, как отдельного бизнеса. Рекрутмент станет скорее дополнительной услугой к другим необходимым сферам построения бизнеса.

Гипотеза 2: необходимость в подборе и поиске качественного персонала будет всегда актуальна. Со временем доля свободного рынка труда будет сокращаться, и все компании начнут подбирать персонал только через кадровые агентства. Соответственно у этого бизнеса есть большое и стабильное будущее. С дальнейшим ростом экономики, учитывая, что в России огромный потенциал для развития рекрутмента, скорее всего, произойдет снижение общего количества и укрупнение существующих акул рекрутмента, которые в итоге которые в итоге станут специализироваться по всем направлениям бизнеса.

Гипотеза 3: в связи с тем, что информационные технологии во всем мире будут приобретать все большую роль в жизни человечества. Сузится область привлечения «незаменимых специалистов»», исчезнет множество рабочих мест, особенно это коснется технического персонала. Также довольно реальна перспектива создания ряда ведущих изданий по трудоустройству, куда вакансии будут автоматически подаваться из общей базы данных. Также в единую базу данных будут подаваться новые вакансии и резюме из всех существующих на рынке кадровых агентств, вследствие чего увеличится конкуренция среди рекрутинговых компаний».

5

Гипотеза 4: будущее за технологией Head Hunting. Сегодня уже никому не надо доказывать, что люди - основной капитал любой компании. Хорошо, когда в организации сложившийся, стабильный коллектив, когда имена ваших сотрудников не сходят со страниц газет и журналов, они известны в деловых кругах своей безупречной репутацией, профессионализмом и т.д. Но онито, как правило, и становятся главной мишенью, объектом охоты хед-хантеров – рекрутеров, переманивающих специалистов из известных компаний. Эту работу сопровождает тщательный отбор кандидатов по их профессиональным и личностным качествам, а также их мотивации. Консультант использует сложные инструменты для убеждения специалистов в необходимости встречи и переговорах с целью оценки его квалификации. Немаловажную роль также играет снятие рекомендаций на желаемого специалиста. Все это позволяет отобрать несколько кандидатов, полностью соответствующих требованиям заказчика». Модное нынче понятие headhunting, или, подругому, - «охота за головами», означает умение консультантов «точечно» выйти на нужных эксклюзивных высокопрофессиональных специалистов, руководителей высших звеньев, которые самостоятельно не обращаются к услугам агентств и не находятся в поиске новой работы. При этом важно найти подход к таким людям (что бывает далеко не просто), убедить их в необходимости встречи и во время переговоров грамотно представить все преимущества нового места работы. Зачастую только такой путь и приводит к нужному результату. За прошедшие годы этот бизнес занял серьезные позиции на рынке труда. Спрос на топ-менеджеров в России растет с каждым годом, другое дело, что для некоторых компаний перекупать сотрудников у конкурентов пока нецелесообразно - дешевле «вырастить» своих.

Гипотеза 5: как следствие нормальных рыночных отношений на рост спроса на те или иные товары или услуги следует незамедлительная реакция со стороны предложения. Немало новых игроков появилось на рынке в последнее время. Можно сказать, что рекрутингом пытаются заниматься если не все, то очень многие, зачастую не имея при этом достаточной квалификации. В будущем вновь создаваемым рекрутинговым компаниям будет довольно сложно удержаться на рынке, а если это и удается, то во многом благодаря своей узкой специализации. Если рекрутинг действительно продолжит свое бурное и стремительное развитие со временем произойдет, так называемый, естественный отбор среди рекрутинговых компаний и выжить на этом рынке смогут только сильнейшие. Таким образом, прогнозируя ситуацию на рынке рекрутмента, можно предположить, что она будет развиваться очень динамично, влияя на его упорядоченность и структуризацию. Скорее всего, количество участников рынка и спектр услуг, оказываемых рекрутинговыми компаниями, будет расширяться, что приведет к ужесточению конкуренции на данном рынке, в условиях которой выжить и успешно развиваться смогут только самые профессиональные и узко специализированные агентства, отвечающие самым актуальным запросам и предпочтениям заказчиков данных услуг, где приоритетом является долгосрочное сотрудничество между заказчиком и рекрутером.

Гипотеза 6: рынок информационных технологий продолжает оставаться одним из самых многообещающих секторов российской экономики. Расширение сфер использования Интернета, рост телекоммуникационного сектора, потребность в «продвинутых» технологиях по защите информации становятся все более распространенными в различных сферах бизнеса. В том числе и в подборе работников. Интернет-рекрутмент, может значительно ускорить и облегчить бизнес - процесс и позволит решить две основные задачи: экономия рабочего времени и повышение точности подбора. Но рекрутмент процесс многоплановый и как любое дело, в котором существенную

роль играет человеческий фактор, не может исключить из своего состава этап личностного общения1.

1 Бураков А., Сторожева Д. – Сайт Кадрового агенства. - www.Imperia.ru. Опубликовано 31.03.2005

6

Модуль 1. Система управления кадрами

Глава 1.1. Подходы к формированию системы управления кадрами

Концепции управления персоналом. Для того, чтобы понять сущность и конкретные методы управления кадрами и вопросами труда, необходимо, прежде всего, начать с истории этой сферы деятельности, которая делится на 4 основных этапа.

1) Управление персоналом на принципах абсолютизма

Впериод с 17 века до середины 19 века в Европе, первой встретившей промышленную революцию, получили развитие заводы и шахты с численностью работников в несколько сотен человек. Профсоюзы практически отсутствовали, рабочая сила имелась в избытке, поэтому условия труда устанавливались в одностороннем порядке на принципах абсолютизма. Рабочим навязывалась низкая зарплата и более чем 14-часовой рабочий день, методы надзора за работой включали применение насилия. Такое управление рабочей силой можно назвать методом "кнута и голода".

2) Управление персоналом на принципах патернализма

В1830-х гг. в Англии на фоне разворачивающегося чартистского движения было принято цеховое законодательство. Развитие тяжелой промышленности во второй половине 19 в. вызвало рост численности рабочих-мужчин и организацию квалифицированных рабочих в профсоюзы. Произошли изменения в методах управления рабочей силой - возникло управление кадрами и вопросами труда на принципах патернализма.

Сущность его заключалась в следующем. Для выработки общего мнения рабочих создавались цеховые комитеты, предприниматели со своей стороны добровольно шли на улучшение условий труда, создание социальной инфраструктуры и т.д. Такой подход основывался, в конечном счете, на патернализме как проявлении гуманности, и послужил звеном в переходе к управлению персоналом Нового времени.

3) Управление кадрами и вопросами труда Нового времени Первая мировая война, завершившаяся в 1918 г., вызвала большие - перемены в мире, в

числе которых был переход к управлению кадрами и вопросами труда, соответствующему новой эпохе - эпохе Нового времени.

Вусловиях нехватки рабочей силы, возникшей в результате опустошительной войны, появилась необходимость научного изучения и внедрения новых методов повышения производительности труда. Война потребовала также налаживания сотрудничества с рабочим классом, в связи с чем рабочие и их профсоюзы получили возможность на равных разговаривать с нанимателями и вести с ними полноправные переговоры.

Вопросы кадров и организации труда получили более четкое, систематизированное оформление на основе демократизма, рационального подхода и научного планирования.

4) Современное управление кадрами и вопросами труда После окончания второй мировой войны сформировался современный образ управления

кадрами и вопросами труда. Его отличительными особенностями являются принцип коллективности в отношениях между трудом и капиталом, не ограничивающийся простым разделом выгоды; новый научный подход на принципах рациональности; проведение политики управления трудом, учитывающей изменения в окружающей обстановке; систематизация функций управления и т.д.

Расширение профсоюзного движения вследствие резкого роста числа стран социалистической ориентации, стремительный технологический прогресс и ужесточение конкуренции между компаниями потребовали усиления функций управления персоналом.

Втеории менеджмента используется достаточное число терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, человеческий фактор, организационное поведение, организация труда, управление персонал кадровая политика, коллектив, команда, социальное развитие, человеческие отношения и др. Выделяя в качестве стержневого объекта человека, они раскрывают различные аспекты проблемы управления персо-

7

налом и подходы к ее решению. Мы предлагаем рассмотреть некоторые современные концепции стратегии управления персоналом.

Известный российский ученый в области менеджмента Л. И. Евенко считает, что произошла смена четырех концепций роли кадров в производстве:

1.Использование трудовых ресурсов с конца XIX в. до 60-х 1 XX в. Вместо человека в производстве рассматривалась лишь его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени

изарплатой. На Западе эта концепция нашла отражение марксизме и тейлоризме, а в СССР - в эксплуатации труда государством.

2.Управление персоналом . Научной основой этой концепции, развивавшейся с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль - должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

3.Управление человеческими ресурсами . Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс - элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция используется фрагментарно более 30 лет и в годы перестройки получила распространение в "активизации человеческого фактора".

4.Управление человеком . В соответствии с этой концепцией человек - главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как "ресурс". Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации. Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита, А. Морита. Однако она тесно связана с концепцией всестороннего развития личности, созданной российскими философами (Л. А. Зеленев и др.).

Л. И. Евенко предложил оригинальный подход к исследованию роли кадров в производстве на основе перечисленных выше четырех концепций, где проблема управления персоналом анализируется с точки зрения постулатов "человек как ресурс" и "человек как субъект" управления. Вместе с тем современные взгляды на управление персоналом тесно связываются с управлением человеком с позиции теории человеческих отношений.

Английский проф. С. Лиз отмечает семь стратегических направлений в работе с персона-

лом.

1.Снижение удельного веса заработной платы в себестоимости продукции и оплаты труда работников. Из-за высокой оплаты труда в высокоразвитых странах Европы и Америки продукция многих западных фирм стала неконкурентоспособной по сравнению со странами юго-восточной Азии. Как выход предлагается разделить весь персонал на две группы: высококвалифицированных постоянных работников с социальными гарантиями и высокой оплатой труда ("ядро"); малоквалифицированных сезонных работников без социальных гарантий и с низкой оплатой труда ("периферию"). Однако эта модель годится не для всех предприятий.

2.Работники - это ресурс, который необходимо максимизировать. Признано, что единственным источником долгосрочного преимущества на рынке является знание способностей своих работников и максимизация их изобретательности, мотивации и человеческих отношений, а не "копирование" опыта лучших компаний. Передовыми предприятиями в этой области являются

«IBМ» и «Нewlett-Расkard».

3.Неразрывная связь стратегии предприятия и стратегии управления персоналом. В зависимости от типа компании она может применять централизованную стратегию из единого центра (каскадная модель Чандлера) и децентрализованную стратегию, когда самостоятельные подразделения крупной компании проводят гибкий маркетинг на рынке (модели Портера и Фомбрука).

4.Развитие организационной культуры: общие цели, коллективные ценности, харизматические лидеры, жесткие позиции на рынке, контроль сотрудников с помощью социальных средств. Ставится задача достичь "экстраординарных результатов через деятельность ординарных людей". Высокая внутренняя организационная культура для некоторых компаний -ключ к успеху.

5."Японизация" методов управления персоналом, широко распространившаяся после успеха крупнейших японских компаний («Sопу», «Тоуоtа», «Nissan» др.). Достигается за счет минимизации числа уровней управления, высокой организационной культуры, гибких форм организации труда, высокого качества продукции, преданности рабочих фирме и др.

8

6.Управление персоналом - стратегическая функция. Это направление предполагает разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии фирмы, вознаграждение с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании.

7.Использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом с учетом четырех главных аспектов: влияние работника и способы воздействия на него; процедура движения работника на фирме; системы вознаграждения; организация рабочего места. Модель успешно позволяет решить проблему выбора политики для максимизации вклада человека в успех фирмы.

Предложенные направления в работе с персоналом заслуживают внимания, т.к. концентрируют опыт работы успешных компаний и современные концепции менеджмента. Однако условия функционирования российских и западных предприятий различны в части финансового состояния, оплаты труда персонала и внутрифирменной морали.

Президент школы международного менеджмента «Менеджер-сервис» Г. М. Озеров, имеющий опыт обучения нескольких тысяч руководителей и специалистов, полагает, что управ-

ление персоналом должно базироваться на следующих принципах:

1.Человек - основа корпоративной культуры. Успешные предприятия уделяют большое внимание персоналу; когда людей ставят во главу перемен, они становятся движущей силой этих перемен.

2.Менеджмент для всех. Управление должно осуществляться на трех уровнях: высшее руководство, среднее руководство ("команда") и нижнее звено ("сотрудники").

3.Эффективность как критерий успеха организации, заключающаяся в достижении целей с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли.

4.Взаимоотношения как критерий успеха организации. Возникающие проблемы из "мира чувств" (психологические отношения, коммуникации, ценности, мотивы) должны быть приоритетными по сравнению с проблемами из "мира фактов" (техника, технология, организация). Принцип "клиент прежде всего" более предпочтителен, чем "иерархия прежде всего".

5.Качество как критерий эффективности. Необходимо работать с пятью взаимосвязанными подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество продукта, качество сервиса и качество организации.

6.Команды как критерий успеха организации. Все работающие в организации являются сотрудниками. Все они члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад как в успех, так и в провалы организации.

7.Обучение - ключ к развитию и переменам и неотъемлемая часть жизненно важного процесса продвижения организации. Обучающие программы должны обращаться к сердцам и умам сотрудников.

Данные принципы заслуживают пристального внимания, т.к. направлены на формирование корпоративной культуры и всестороннее развитие личности. В сочетании с современной технологией и консалтингом они позволяют существенно повысить уровень управления персоналом.

Анализируя изложенные выше концепции, можно обобщить подходы к управлению персоналом.

Во многих публикациях отмечаются два полюса роли человека в общественном производ-

стве:

•человек как ресурс производственной системы (трудовой, людской, человеческий) -важный элемент процесса производства и управления;

•человек как личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями -

главный субъект управления.

Другая часть исследователей рассматривает персонал с позиции теории подсистем, в которой работники выступают в качестве важнейшей подсистемы. Наиболее четко можно выделить две группы систем:

•экономические, в которых главенствуют проблемы производства, обмена, распределения и потребления материальных благ, а исходя из этого персонал рассматривается как трудовой ресурс или организация людей (коллектив);

•социальные, в которых главенствуют вопросы отношений людей, социальные группы, духовные ценности и аспекты всестороннего развития личности, а персонал рассматривается как главная система, состоящая из неповторимых личностей.

9

Выделение в качестве отдельного вида организационных систем не вполне корректно. Экономическая и социальная системы сами, безусловно, имеют принципы, внутреннюю структуру, иерархию, группы людей, функции, организацию труда и другие атрибуты организационной системы. Поэтому организационное поведение как дисциплину и раздел менеджмента следует считать присущей как экономической, так и социальной системам.

Учитывая, что все перечисленные подходы к анализу роли человека в производстве представляют собой взгляды с разных сторон одного и того же явления, мы постарались классифицировать известные концепции в виде квадрата (рис. 2).

По оси ординат показано разделение концепций по тяготению к экономической или социальной системам, а по оси абсцисс - по рассмотрению человека как ресурса и как личности в процессе производства. Управление персоналом - это специфическая функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы. Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений.

Ресурс	Человек			Л
Экономи-	Управление трудовыми ре-		Управление персоналом	И
ческая	сурсами			Ч
система				Н
				О
				С
				Т
				Ь
Социаль-	Управление человеческими		Социальный менеджмент
ная систе-	ресурсами
ма
	Рис.1.1. - Классификация концепций управления персоналом
Непосредственное управление людскими			ресурсами входит в полномочия менеджеров

на местах. Причиной этого является то, что именно они, а не отдел кадров, определяют цели деятельности предприятия на данный год и дают оценку степени конкретизации этих целей и их достижения.

Более того, подготовка и воспитание кадров также является важнейшей задачей менеджеров на местах и, естественно, учитывается при определении целей деятельности каждого менеджера. Соответственно, их можно назвать ответственными за подготовку кадров, причем последнее представляется одним их главных направлений их работы.

Для менеджеров на местах приобретает огромную важность разработка более доступной и легкой в реализации модели управления людскими ресурсами. Следовательно, появляется необходимость перехода в дальнейшем от модели управления людскими ресурсами, берущей за основу самого "человека", к модели , ориентированной на "роль", которую он выполняет.

Система управления кадрами. Определение Горо Мори: Управление персоналом - это систематическое, рациональное управление, которое предприятия-субъекты проводят, в конечном итоге, для достижения в долгосрочной перспективе целей предприятия; непосредственной целью является поддержание стабильного социального порядка (организации) при ведении предприятием своей хозяйственной деятельности и как основы этого - эффективное использование рабочей силы в лице как отдельных работников, так и коллектива в целом. Конкретные формы управления кадрами и вопросами труда изменяются и развиваются в соответствии с изменением социальноисторических условий.

10

Управление кадрами в более конкретизированном виде выглядит следующим образом: Под управлением кадрами подразумевается управление, целью которого является подбор

необходимых для предприятия людских : ресурсов, их эффективное использование для реализации стратегии управления и планов предприятия, наряду с созданием условий, требующихся для получения морального удовлетворения от работы и достижения жизненного благополучия.

Объектом управления кадрами являются сами людские ресурсы, нанимаемые предприятием. Коснемся некоторых особенностей такого фактора производства, как"человек", который отождествляется с людскими ресурсами.

1) Работоспособность.

Людские ресурсы относятся к ресурсам управления, и , исходя из того, что необходимо, естественно, эффективное использование всех ресурсов управления, это же качество можно отметить и в отношении данных, ресурсов.

2) Наличие характера.

Нельзя забывать, что в отличие от всех остальных ресурсов управления для них характерно наличие характера. Проще говоря, им свойственно "все человеческое". Думается, это очень важное замечание. Зачастую все это понимают, но почему-то в повседневных ситуациях это забывается.

3) Необходимость воспроизводства.

В отличие от прочих ресурсов управления, эти ресурсы не могут быть полностью выработаны за один день, но их работоспособность подлежит воспроизводству.

Термин "персонал" объединяет составные части трудового коллектива предприятия. К персоналу мы относим всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. Понятия "кадры", "работники", "персонал" идентичны, если за основу принять данное нами определение. В дальнейшем мы будем пользоваться термином "персонал", как наиболее часто используемойв отечественной и зарубежной практике.

В теории управления существуют различные подходы к классификации персонала в зависимости от профессии или должности работника, уровня управления, категории работников. Базовой является классификация по категориям работников, предложенная в 80-х гг. Госкомтрудом

СССР. Эта классификация предусматривает выделение двух основных частей персонала по участию в процессе производства: рабочих и служащих.

Рабочие, или производственный персонал, осуществляют трудовую деятельность в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Они обеспечивают выпуск продукции, ее обмен, сбыт и сервисное обслуживание. Производственный персонал можно разделить на две составные части:

•основной персонал - рабочие, преимущественно занятые в сборочных цехах предприятия;

•вспомогательный персонал - рабочие, преимущественно занятые в заготовитель-

ных и обслуживающих цехах предприятия.

Результатом труда производственного персонала является продукция в вещественной форме (здания, автомобили, телевизоры, мебель, продукты питания, одежда и т.п.).

Служащие, или управленческий персонал, осуществляют трудовую деятельность в процессе управления производством с преобладающей долей умственного труда. Они заняты переработкой информации с использованием технических средств управления. Основным результатом их трудовой деятельности является изучение проблем управления, создание новой информации, изменение ее содержания или формы, подготовка управленческих решений, а после выбора руководителем наиболее эффективного варианта - реализация и контроль исполнения решений. Управленческий персонал разделяется на две основные группы: руководители и специалисты.

ПЕРСОНАЛ

Производственный персонал (рабочие)		Управленческий персонал (служащие)
Основные	Вспомогательные	Руководители	Специалисты

Рис. 1.2. - Классификация персонала

11