Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Школы стратегий. Учебник - Минсберг.doc
Скачиваний:
26
Добавлен:
15.05.2015
Размер:
3.06 Mб
Скачать

Глава 9

ся определяющим аспектом стратегического превосходства. Приятное исключение из рядов экономистов — Эдит Пенроуз.

Зачем фирмам диверсифицировать свою деятельность?

В 1959 г. Э. Пенроуз опубликовала работу, в которой она попыталась ответить на одну из самых сложных загадок экономического бытия: почему фирмы диверсифи­цируют свою деятельность? Если в компании разработан новый продукт, который не может быть использован на ее собственном рынке, то для чего eiiбрать на себятруд и выходить па новый рынок? Почему бы просто не продать секрет производства новинки тому, кто предложит наивысшую цену? Ответ Э. Пенроуз весьма оригина­лен: фиаско рынка. Проще говоря, рынки «не умеют» правильно оценивать новые товары, технологии и идеи. Опытные производители мышеловок просто не могут поверить, что изобретенная вами ловушка превосходит выпускаемый ими товар, ивы сумеете разубедить их, только наладив собственные производство и систему про­даж(Penrose, 1959).

Э. Пенроуз утверждает, что этот путь выбирают многие фирмы, п именно поэто­му растет число крупных диверсифицированных корпораций. В ее ответе содер­жится глубокий смысл, который смогли оценить не экономисты, а исследователи стратегического процесса: преимущества фирм вытекают из их недостатков. Уни­кальность составляет основу для развития корпорации: создавая единственные в своем роде продукты, фирмы одновременно развивают уникальные возможности, пли «ресурсы». Они вкладывают средства в исследования и развитие, создают мас­совое производство и рыночные возможности, изучают своих клиентов.

Теория ресурсной базы

Теория ресурсной базы Биргера Вернерфельта есть приложение идеи Э. Пенроуз к стратегическому процессу. Ее основные положения состоят в следующем:

  1. Взгляд па фирму с позиции имеющихся у нее ресурсов приводит к выводам, существенно отличающимся от традиционного продуктового подхода. В част­ности, в новом свете предстают диверсифицированные компании.

  2. Имеется возможность установить обусловливающие высокие прибыли типы ресурсов. По аналогии с барьерами, препятствующими выходу на новые рын­ки, эти ресурсы связаны с тем, что мы будем называть барьерами для позици­онирования ресурсов.

  3. Стратегия крупной фирмы включает достижение равновесия между экс­плуатацией существующих ресурсов и развитием новых.

  4. Приобретение фирмы может рассматриваться как покупка набора ресурсов па крайне несовершенном рынке. Обосновывая покупку редкостью ресурса, фирма получает при прочих равных условиях возможность максимизировать как несовершенство рынка, так и возможности уменьшения цепы покупки и получения высокой прибыли(Wemerfelt, 1984:172).

Позже Б. Вернерфельт заявил, что его идеи не пользовались «спросом» до 1990 г. (Wemerfelt, 1995:171), когда широкую известность приобрели идеи К. Прахалада иГ. Хэмела о динамических возможностях (см. гл. 7). И действительно, эти две теории

Школа культуры

229

довольно близки (что признают их уважаемые авторы), так как обе они акцентируют внимание па поддержании и развитии внутренних возможностей фирм (взгляд «из­нутри вовне» в противоположность позиционированию и прежде популярному взгля­ду М. Портера «извне внутрь»).

Мы разделили теории ресурсов как базы и динамических возможностей и рас­сматриваем одну в рамках школы обучения, а другую — в рамках культурной шко­лы из-за важного, с нашей точки зрения, нюанса. В то время как теория ресурсной базы подчеркивает обусловленность потенциала фирмы эволюцией организации (и, следовательно, ее культурой), К. Прахалад и Г. Хамел ставят развитие динами­ческих возможностей в зависимость от процесса стратегической) обучения. Вот почему эти две теории пашлп отклик в явно разных аудиториях. Первая живо об­суждается в научных изданиях, а второй благоволят практики -~ консультанты и руководители.

Раз уж мы начали вдаваться в тонкости, хотим обратить ваше внимание на следующий момент. Люди различаются по своим взглядам па стратегический процесс, часто отклоняя по каким-либо своим соображениям ту пли иную тео­рию. Перед нами две группы ученых. Члены каждой из них считают, что стра­тегии направлены изнутри вовне, но одна подчеркивает значение обучения, а другая — возможности, обусловленные культурой. Но оба взгляда являются разновидностями позиции, положившей начало нашим разным школам и, что важнее, склонившем! практиков к первому подходу из-за его противоположнос­ти второму.

Развил идею ресурсной базы в стройную теорию Джей Барии, представивший в своей работе 1991 г. все ее ключевые понятия. Сначала он определяет понятие ресур­сов -- «стандартного блока» всей теории, К ресурсам относятся «все активы, воз­можности, организационные процессы, информация, знания и т. д., контролируемые фирмой» и позволяющие ей создавать и осуществлять эффективные стратегии. Ре­сурсы делятся на материальные капитальные (технологии, заводы и оборудование, географическое положение, доступ к сырью), человеческие капитальные (подготов­ка кадров, опыт, суждения, интеллект, взаимоотношения и т. д.) и организационные капитальные (формальные системы и структуры, а также неформальные отношения между группами){Barney, 1991:103).

Таким образом, фирма представляет собой комплекс материальных и немате­риальных ресурсов, которые превращаются в единую систему благодаря общим интерпретациям. Одинаковое толкование событий и явлений — это то, что поддер­живает, обновляет и формирует ресурсы. И это то, что связывает экономику с со­циальным аспектом — материальную культуру с культурой социальной.

Но как фирме узнать, какие из ее ресурсов являются стратегическими, т. е. таки­ми, которые обеспечивают получение устойчивых выгод в условиях конкуренции? Дж. Барин выделяет четыре критерия для оценки ресурсов (в чем-то напоминаю­щие построения М. Портера):

Ценность. Очевидно, что стратегическим может быть только ценный ре­сурс — при необходимости он должен способствовать повышению продук­тивности и эффективности организации.

230