- •Содержание
- •Глава 5. Школа предпринимательства
- •Глава 6. Когнитивная школа
- •Глава 7. Школа обучения
- •Глава 8. Школа власти
- •ГлавА 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •21 Стратегия: сферы согласия
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Близорукость «маркетинговой миопии»
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3 семь смертных грехов стратегического планирования
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •0,-0 С,
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Внешняя сторона инструментализма
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •5 Ю со
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Компании-конкуренты отрасли
- •Глава 4
- •Глава 4
- •95 Генерические стратегические группы
- •Теория игр и стратегия
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Но как быть с вопросом о «honda»?
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 5 u
- •Глава 5
- •Размышления предпринимателя
- •Глава 5
- •117 Предпринимательство и планирование
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Как принимается решение?
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •К организации обучения
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •185 Нарушение законов отрасли
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Политические игры в организации
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Конфигурации структуры и власти
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Увеличение
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11 куб изменений
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Перемены «Снизу вверх»
- •Глава 11
- •Трансформация «сверху вниз»
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
Глава 9
ся определяющим аспектом стратегического превосходства. Приятное исключение из рядов экономистов — Эдит Пенроуз.
Зачем фирмам диверсифицировать свою деятельность?
В 1959 г. Э. Пенроуз опубликовала работу, в которой она попыталась ответить на одну из самых сложных загадок экономического бытия: почему фирмы диверсифицируют свою деятельность? Если в компании разработан новый продукт, который не может быть использован на ее собственном рынке, то для чего eiiбрать на себятруд и выходить па новый рынок? Почему бы просто не продать секрет производства новинки тому, кто предложит наивысшую цену? Ответ Э. Пенроуз весьма оригинален: фиаско рынка. Проще говоря, рынки «не умеют» правильно оценивать новые товары, технологии и идеи. Опытные производители мышеловок просто не могут поверить, что изобретенная вами ловушка превосходит выпускаемый ими товар, ивы сумеете разубедить их, только наладив собственные производство и систему продаж(Penrose, 1959).
Э. Пенроуз утверждает, что этот путь выбирают многие фирмы, п именно поэтому растет число крупных диверсифицированных корпораций. В ее ответе содержится глубокий смысл, который смогли оценить не экономисты, а исследователи стратегического процесса: преимущества фирм вытекают из их недостатков. Уникальность составляет основу для развития корпорации: создавая единственные в своем роде продукты, фирмы одновременно развивают уникальные возможности, пли «ресурсы». Они вкладывают средства в исследования и развитие, создают массовое производство и рыночные возможности, изучают своих клиентов.
Теория ресурсной базы
Теория ресурсной базы Биргера Вернерфельта есть приложение идеи Э. Пенроуз к стратегическому процессу. Ее основные положения состоят в следующем:
Взгляд па фирму с позиции имеющихся у нее ресурсов приводит к выводам, существенно отличающимся от традиционного продуктового подхода. В частности, в новом свете предстают диверсифицированные компании.
Имеется возможность установить обусловливающие высокие прибыли типы ресурсов. По аналогии с барьерами, препятствующими выходу на новые рынки, эти ресурсы связаны с тем, что мы будем называть барьерами для позиционирования ресурсов.
Стратегия крупной фирмы включает достижение равновесия между эксплуатацией существующих ресурсов и развитием новых.
Приобретение фирмы может рассматриваться как покупка набора ресурсов па крайне несовершенном рынке. Обосновывая покупку редкостью ресурса, фирма получает при прочих равных условиях возможность максимизировать как несовершенство рынка, так и возможности уменьшения цепы покупки и получения высокой прибыли(Wemerfelt, 1984:172).
Позже Б. Вернерфельт заявил, что его идеи не пользовались «спросом» до 1990 г. (Wemerfelt, 1995:171), когда широкую известность приобрели идеи К. Прахалада иГ. Хэмела о динамических возможностях (см. гл. 7). И действительно, эти две теории
Школа культуры
229
довольно близки (что признают их уважаемые авторы), так как обе они акцентируют внимание па поддержании и развитии внутренних возможностей фирм (взгляд «изнутри вовне» в противоположность позиционированию и прежде популярному взгляду М. Портера «извне внутрь»).
Мы разделили теории ресурсов как базы и динамических возможностей и рассматриваем одну в рамках школы обучения, а другую — в рамках культурной школы из-за важного, с нашей точки зрения, нюанса. В то время как теория ресурсной базы подчеркивает обусловленность потенциала фирмы эволюцией организации (и, следовательно, ее культурой), К. Прахалад и Г. Хамел ставят развитие динамических возможностей в зависимость от процесса стратегической) обучения. Вот почему эти две теории пашлп отклик в явно разных аудиториях. Первая живо обсуждается в научных изданиях, а второй благоволят практики -~ консультанты и руководители.
Раз уж мы начали вдаваться в тонкости, хотим обратить ваше внимание на следующий момент. Люди различаются по своим взглядам па стратегический процесс, часто отклоняя по каким-либо своим соображениям ту пли иную теорию. Перед нами две группы ученых. Члены каждой из них считают, что стратегии направлены изнутри вовне, но одна подчеркивает значение обучения, а другая — возможности, обусловленные культурой. Но оба взгляда являются разновидностями позиции, положившей начало нашим разным школам и, что важнее, склонившем! практиков к первому подходу из-за его противоположности второму.
Развил идею ресурсной базы в стройную теорию Джей Барии, представивший в своей работе 1991 г. все ее ключевые понятия. Сначала он определяет понятие ресурсов -- «стандартного блока» всей теории, К ресурсам относятся «все активы, возможности, организационные процессы, информация, знания и т. д., контролируемые фирмой» и позволяющие ей создавать и осуществлять эффективные стратегии. Ресурсы делятся на материальные капитальные (технологии, заводы и оборудование, географическое положение, доступ к сырью), человеческие капитальные (подготовка кадров, опыт, суждения, интеллект, взаимоотношения и т. д.) и организационные капитальные (формальные системы и структуры, а также неформальные отношения между группами){Barney, 1991:103).
Таким образом, фирма представляет собой комплекс материальных и нематериальных ресурсов, которые превращаются в единую систему благодаря общим интерпретациям. Одинаковое толкование событий и явлений — это то, что поддерживает, обновляет и формирует ресурсы. И это то, что связывает экономику с социальным аспектом — материальную культуру с культурой социальной.
Но как фирме узнать, какие из ее ресурсов являются стратегическими, т. е. такими, которые обеспечивают получение устойчивых выгод в условиях конкуренции? Дж. Барин выделяет четыре критерия для оценки ресурсов (в чем-то напоминающие построения М. Портера):
• Ценность. Очевидно, что стратегическим может быть только ценный ресурс — при необходимости он должен способствовать повышению продуктивности и эффективности организации.
230