Глава 9

• Редкость. Ресурс является стратегическим, если он достаточно редок и пользуется большим спросом. Так, занимающая лучшие в городе площадки сеть супермаркетов обладает преимуществом, сходным с преимуществом голливудской звезды, наделенной харизмой и уникальной внешностью.

• Неповторимость. Ресурс должен быть не только ценным и редким, но еще и невоспроизводимым. Неповторимость может вытекать из исторического фак­та (расположение супермаркетов), «причинной неопределенности» (а что же есть харизма кинозвезды? Возможно ли воспроизвести се?) или абсолютной сложности (конкуренты знают, что создание аналогичного ресурса обойдется им очень дорого и за то время, что потребуется на имитацию, фирма-пионер уйдет далеко вперед).

• Заменяемость. Будучи редким и неподражаемым, ресурс не станет стратеги­ческим, если конкуренты смогут найти ему замену. Для примера приведем искусственные спутники земли как средство теле- п радиовещания.

Культура как важнейший ресурс

Первое, что необходимо сделать для защиты основанного на ресурсах преимуще­ства, — воспрепятствовать его имитации. Решение этой задачи облегчают патенты и торговые марки, но возможна более надежная защита — неосязаемый заслон в виде взаимоотношений в организации, ее систем, квалификации сотрудников, знаний. Данные соображения непосредственно возвращают нас к культуре.

В статье «Организационная культура: может ли она быть источником устойчиво­го конкурентного превосходства?» Дж. Барни {Barney, 1986) называет две причины, по которым культура является наиболее эффективным препятствием на пути имита­торов. Во-первых, она способствует получению уникальных результатов. Во-вторых, для культуры характерна каузальная неопределенность (о чем мы говорили в начале этой главы), что делает ее трудной для понимания, не говоря уже о воспроизведе­нии — даже самими ее представителями. Так, например, далеко не факт, что поки­нувшее лоно организационной культуры «дитя» будет способно точно скопировать некий ее ресурс для конкурента.

Парадоксально, но неспособность организации понять и воспроизвести соб­ственную культуру является лучшей гарантией ее стратегического превосходства — намного более надежной, чем защитные системы или любые правовые средства! Конечно, это же делает ее и уязвимой: культура может быть легко разрушена руко­водителями, предпринимающими решительные шаги без оценки их влияния на организацию.

По поводу данного парадокса развернулась оживленная полемика. Так, К. Кон-нер и К. Прахалад утверждают, что «взгляд, основанный на знании, есть сущность взгляда на ресурс как базу» {Conner andPrahalad, 1996:477). Они высказывают мне­ние, что фирму следует рассматривать не в качестве эклектичного набора осязае­мых ресурсов, а как иерархию нематериальных знаний и процессов, необходимых для создания нового знания. Например, стратегическая ценность такой торговой марки, как«Coca-Cola», очевидна. Но что можно сказать по поводу тех ноу-хау, которые являются неотъемлемой частью марки? Что можно сказать о квалифика-

Школа культуры

231

ции и опыте людей, обладающих ноу-хау? Являются ли «человеческие ресурсы» в конечном счете тем самым источником невоспроизводимости?

Б. Когат и У. Зендер дают па этот вопрос отрицательный ответ, указывая, что ис­точник неповторимости следует искать в организации как целом, как «социальной общности» (Kogut andZander, 1996). Речь идет не о моделях коммуникаций междуработниками, нанятыми для выполнения конкретных задач, таких как создание новых названий марок, а в принадлежности к системе людей, образующих тождество, «не­кий духовный орден», будучи «связанными тем, что они знают, и тем, что они ценят» (515). Источник неповторимости — в богатстве культуры, которая вдохновляет лю­дей на создание для организации невоспроизводимых торговых марок.

Куда ведет теория ресурсной базы?

Дебаты вокруг теории ресурсов как базы не прекращаются. Исследователи, напри­мер, задаются вопросом, чем поведение, связанное с приобретением ресурсов, от­личается от поведения, связанного с избавлением от них (Montgomery, 1995;Rumelt, 1995), в чем состоит негативная ценность некоторых ресурсов(Leonard-Barton, 1992). Большое значение имели бы, в частности, ответы на следующие вопросы:

1. Как организации развивают специфические возможности фирмы?

2. Как организовать развитие новых, дополняющих или заменяющих суще­ствующие, возможностей компании?

3. В чем состоят определяющие факторы успешного развития?

4. Как можно определить или измерить коллективные возможности фирмы? (Elf ring and Volberda, 1994:16).

P. Грант отмечает, что, учитывая изменчивость внешнего окружения — постоян­но меняющиеся предпочтения потребителей, непрерывное развитие технологий и т. п., — у организации нет иного выбора, чем изыскивать внутренние возможности для упрочения ощущения направления(Grant, 1991). Если, характеризуя себя, они будут опираться на внешние условия, организациям придется постоянно переопре­деляться и менять направление развития.

Вероятно, это верно не только в теории, но и на практике! С тех пор как в сфере стратегического менеджмента М. Портеру удалось сместить акцент на внешнее ок­ружение, основные дискуссии разворачиваются вокруг проблем изменений и так называемой «турбулентности» среды — скорее, ее «гипертурбулентности». Дискус­сии рождают ощущение, что фирмы должны постоянно изменяться (и фактически находятся в непрерывном процессе трансформации). Для компаний, склонных к не­прерывным переменам, основанный на ресурсной базе подход может послужить кор­ректирующим инструментом, отклоняющим маятник обратно к обусловленным устойчивой культурой внутренним возможностям. В итоге, да здравствует система ССВУ (SWOT):CC(силы и слабости) зависят от ВУ (возможностей и угроз)!

Но что необходимо стратегическому менеджменту — маятник или равновесие? Действительно компания должна периодически «склоняться» в ту или иную сторо­ну? Неужели позиция «изнутри вовне» лучше, чем «извне внутрь»? Возможно, наилучший выход был предложен школой дизайна еще в середине 1960-х гг. — сба­лансированное соответствие?

232