Глава 9

Критика, вклад и контекст школы культуры

Если школу позиционирования молено обвинить в неестественной четкости, то культурная школа заслужила упрек в концептуальной расплывчатости. В шведском ее «отделении» (по не только) понятия и категории изменяются с удивительной скоростью, притом далеко не всегда они сколько-нибудь существенно отличаются друг от друга. Как однажды саркастически заметил Р. Румельт: «Если у двоих ака­демиков родилась одна и та же идея, один из них лишний!» Фокус заключается в том, чтобы сменить ярлык и надеяться на лучшее. С другой стороны, «жесткие ме­тоды» социальной науки обязывают пропустить вопрос о таких нематериальных явлениях, как культура (главным образом о том, как они используются при изуче­нии управления). Ну что ж, можно только восхищаться богатством воображения шведских исследователей.

Школа культуры опасна тем, что она пытается разубедить пас в необходимости изменений. Ее представители выступают за постоянство в управлении, за устойчи­вое движение намеченным курсом. Культура сильна, прочна, оформлена; ресурсы установлены и глубоки. Подчеркивая важность традиций и единодушия, характе­ризуя изменения как очень сложные, школа культуры в определенном смыс/ieспо­собствует застою. (Естественно, ее защитники ответят, что этому способствует сама жизнь, а не их теории. Зачем же убивать гонца, принесшего плохую весть?) Культуру очень трудно создать. Реконструировать ее еще сложнее, но разрушение культуры не представляет никаких проблем. Дайте какому-нибудь свободному «профессиональному» руководителю полномочия и посмотрите, что получится (см. «Пять простых шагов разрушения высокой культуры»). С другой стороны, как говорилось выше, из-за всей этой шумихи вокруг изменений отчаянно хочется ли­цезреть как можно больше примеров старой доброй стабильности.

Другой недостаток школы культуры состоит в том, что она приравнивает страте­гическое преимущество к организационной уникальности. Быть непохожим на дру­гих очень здорово, но когда отличия становятся самоцелью, самобытность приводит к излишней самонадеянности. Кому интересны рассуждения после установления статус-кво? С синдромом ИНЗ («изобретено не здесь»), пожалуй, знакома каждая организация.

Парадоксально, но теории, подобные ресурсной, усиливают эту тенденцию, пред­лагая руководителям для оправдания существующего порядка вещей готовый сло­варь. Любая кажущаяся непонятной деятельность организации объясняется ее непов­торимостью; она может быть и вовсе неопределимой, основанной на очень редких ресурсах. Да и кто, скажите, знает, в чем состоит истинный секрет успеха?

Из теории ресурсной базы рождаются интересные идеи. Но их ие так легко пере­ложить на язык стратегического менеджмента. Неопределенность, связанная с ре­сурсами, позволяет объяснить, почему удачные стратегии осуществляются в течение долгого времени, не подвергаясь критике, но она «отмалчивается» по поводу того, когда и как от них следовало бы отказаться. Стоит ли руководителям разгадывать загадки удачных стратегий конкурентов — так сказать, проводить их «инженерный

Школа культуры

233

ПЯТЬ ПРОСТЫХ ШАГОВ РАЗРУШЕНИЯ ВЫСОКОЙ КУЛЬТУРЫ (для всех желающих)

(Mintzberg, 1996b)

Шаг 1 Управляйте абстрактными цифрами (как если бы вы делали деньги, управляя деньгами).

Шаг 2 Составляйте план для каждого действия: пожалуйста, никакой спон­танности, никакого обучения.

Шаг 3 Передвигайте менеджеров с места на место, чтобы быть уверенным, что они знают все что угодно, только не управление (и избавьтесь от босса — гораздо проще управлять не настоящим бизнесом, а порт­фелем).

Шаг 4 Будьте всегда объективны, что означает, относитесь к людям как к объектам (в частности, принимайте на работу и увольняйте людей так же, как вы покупаете и продаете машины, — все это ваш должно­стной «портфель»).

Шаг 5: Выполняйте все действия в пять легких шагов.

анализ» — или надо пытаться создавать другие стратегии, которые будут точно так же непонятны для других фирм?

И вот на первый план выходит проблема нарушения равновесия. Мы нуждаемся не просто в корректировке, успокоении, приходящем после одержимости внешней кон­куренцией и переносе акцентов на внутренние ресурсы, но в ощущении равновесия между всеми необходимыми факторами. Вот почему мы предпочитаем рассматри­вать различные главы этой книги не только как круг возможных подходов к управле­нию стратегией, но и в качестве различных измерений единого процесса. Все наши усилия направлены на описание «зверя» по имени «формирование стратегии».

Проблема аргументированных рассуждений о культуре вообще и о теории ре­сурсной базы в частности заключается в том, что они слишком просто объясняют существующее, в то время как следовало бы поставить серьезные вопросы о пред­стоящем. Но это не означает, что вклад культурной школы неважен. Напротив. В сравнении с беспорядочностью политических конфликтов она предлагает общую согласованную идеологию. В противоположность индивидуализму школ дизайна, познания и предпринимательства она привносит важное коллективное измерение социального процесса, рассматривая как индивидуальный, так и организационный стили и оспаривая популярную тенденцию к раздроблению всего сущего на отдель­ные части — «агенты» как часть «портфелей» — в пользу построения общей перс­пективы. Не в пример антиисторическим тенденциям школ планирования и пози­ционирования меняйте стратегии так же легко, как вы снимаете и надеваете одежду, — школа культуры относится к «организациям» с богатейшей историей. Согласно воззрениям ее приверженцев, формирование стратегии превращается в управление коллективным познанием (очень важная идея, с трудом реализуемая на практике).

Конечно, все эти положения применимы лишь к определенного рода организаци­ям — а именно к «миссионерским» по своей природе, с богатой культурой, а также к

234