- •Содержание
- •Глава 5. Школа предпринимательства
- •Глава 6. Когнитивная школа
- •Глава 7. Школа обучения
- •Глава 8. Школа власти
- •ГлавА 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •21 Стратегия: сферы согласия
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Близорукость «маркетинговой миопии»
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3 семь смертных грехов стратегического планирования
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •0,-0 С,
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Внешняя сторона инструментализма
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •5 Ю со
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Компании-конкуренты отрасли
- •Глава 4
- •Глава 4
- •95 Генерические стратегические группы
- •Теория игр и стратегия
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Но как быть с вопросом о «honda»?
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 5 u
- •Глава 5
- •Размышления предпринимателя
- •Глава 5
- •117 Предпринимательство и планирование
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Как принимается решение?
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •К организации обучения
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •185 Нарушение законов отрасли
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Политические игры в организации
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Конфигурации структуры и власти
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Увеличение
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11 куб изменений
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Перемены «Снизу вверх»
- •Глава 11
- •Трансформация «сверху вниз»
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
Глава 10
средой политическое и идеологическое давление сужает, но отнюдь не ликвидирует стратегический выбор. Мы рассмотрим все эти точки зрения, предварительно перечислив посылки школы.
Посылки школы внешней среды
Внешнее окружение, проявляющееся как набор сил общего характера, является главным элементом процесса создания организационной стратегии.
Организация должна либо адекватно реагировать на эти силы, либо ей придется «уйти со сцены».
Таким образом, руководство рассматривается как пассивный элемент стратегического процесса, его задача — идентификация внешних сил и обеспечение адаптации организации.
Организации собираются вместе в особых нишах экологического типа, где они остаются до тех пор, пока их ресурсы не оскудевают или враждебность среды не становится чрезмерной. Затем организации прекращают свое существование.
Теория ситуационных факторов
В основе школы окружения лежат принципы ситуационной теории, возникновение которой было связано с неудовлетворенностью утверждениями классической теории менеджмента о существовании «единственного способа» управления организацией. По мнению ситуационных теоретиков, «все относительно»: метод управления зависит от величины организации, технологии, устойчивости контекста, степени внешней враждебности и пр.
Такой подход соответствует рассуждениям на уровне здравого смысла: специфика поведения организации определяется особенностями ситуации. К примеру, обычные булочные в США функционируют отлично от аналогичных магазинов во Франции. Но этот подход предъявляет более жесткие требования к систематическому изучению внешней среды, определяет необходимость идентификации «ответственных» за организационные различия измерений окружения. Г. Минц-берг подразделяет эти измерения на четыре группы:
1. Стабильность. Окружение организации варьируется отстабильного додинамического: с одной стороны, резчик по дереву десятилетиями создает одни и те же скульптуры из сосны, спрос на которые не уменьшается, с другой — команда детективов никогда не знает, каким будет следующее дело. Динамику окружению придают разнообразные факторы, включая нестабильное руководство...; неожиданные изменения спроса или предложений со стороны конкурента...; спрос на творчество или новизну со стороны клиентов...; стремительную смену технологий или базы знаний (как в сфере производства электроники); даже невозможность сделать точный прогноз погоды в сельском хозяйстве или для театральных постановок на открытых площадках... Серьезные проблемы вызывают изменения, происходящие неожиданно, для которых нет заранее известных решений...
Школа внешней среды
239
Комплексность. Окружение организации варьируется отпростого по сложного, от окружения производителя картонных коробок..., т. е. простого продукта, до внешней среды космического агентства, использующего для выполнения исключительно сложных задач передовые знания из множества научных областей... Окружение является сложным в той степени, в какой организации приходится использовать сложные знания о продуктах, потребителях или о чем бы то ни было. Однако оно становится простым, когда используемые знания рационализируются, т. е. распадаются на легко осваиваемые компоненты... Так, если говорить о продукте, то автомобильные компании сталкиваются с относительно простым окружением, поскольку ими накоплен огромный объем знаний о машинах, которые они производят. (Отметим, что сложное окружение может быть достаточно стабильным, как например в бухгалтерской работе, в то время как динамическое — оставаться простым (ставки на скачках). В гл. 11 мы расскажем о формах организации, соответствующих всем четырем возможным условиям.)
Разнообразие рынка. Рынки организации варьируются отинтегрированных др диверсифицированных, от рынка железного рудника, поставляющего единственный продукт одному металлургическому заводу, до рынков национальной торговой комиссии, которая продвигает по всему миру все произведенные в стране промышленные товары...
Враждебность. Наконец, окружение организации варьируется от оченьщедрого довраждебного: с одной стороны, знаменитые хирурги имеют возможность выбирать пациентов, с другой — строительные фирмы участвуют в конкурсах на подряды, не говоря уже об окружении армии в условиях ведения войны. На степень враждебности влияет конкуренция, взаимоотношения организации с профсоюзами, государством и другими внешними группами, а также доступность ресурсов...(Mintzberg, 1979: 268-269)
Ситуационная теория описывает возможные реакции организации — главным образом структурные, а также стратегические — на перечисленные выше внешние факторы (см.: Pugh etal., 1963-1964, 1968, 1969). Например, внесший значительный вклад в развитие школы конфигурации Дэнни Миллер выдвинул следующие предположения:
«... предприниматели, которые предпочитают рисковать,... обычно... действуют в динамическом окружении».
«...стратегии будут более разносторонними и многоаспектными в таком окружении, которое ставит перед организациями много трудных задач, открывает множество возможностей»(Miller, 1979; 302, 304).
Но Д. Миллер сделал также собственное дополнение к теории ситуационных факторов. В совместной работе с К. Дроджем и Ж-М.Тулузом он утверждает, что контекст, определяемый как «окружающие организацию проблемы и ресурсы, как экономические, так и человеческие», имеет разные последствия, характер которых зависит от удобного высшему руководству способа создания стратегии.
Таким образом, в пределах любого контекста руководители делают выбор из ряда жизнеспособных стратегий и способов их создания, принимая не только адекватные внешней среде, по и отражающие их собственные побуждения, пристрастия и воз-
240