Глава 10

распространенная практика приглашения юристов при заключении контрактов приводит к усилению сходства между корпорациями, а также вытеснению нефор­мальных и уникальных методов ведения бизнеса.

В работе «Критика теории институтов» К. Оливера выдвигается предположе­ние, что в ответ на внешнее давление у организаций возникают разнообразные «стратегические реакции», и некоторые из них выходят далеко за рамки пассив­ного подчинения (Oliver, 1991). К ним относятся: (1) уступки (покорность институциональному давлению); (2) компромиссы (частичное согласие с давле­нием); (3) уклонение (попытки избежать необходимости подчиниться); (4) от­крытое неповиновение (активное сопротивление институциональному давле­нию) и (5) манипулирование (попытки смягчить или трансформировать давление). К. Оливер соотносит каждую из стратегических реакций с перечислен­ными в табл. 10.1 разнообразными «тактическими приемами».

Поднятые К. Оливером вопросы уводят нас от институциопализма в сторону более агрессивных стратегических позиций, таких как упоминавшееся в связи со школой власти стратегическое маневрирование (макро). Тем не менее его умоза­ключения остаются в ключе школы внешней среды, поскольку все выделенные им реакции, в том числе и «наступательные», являются ответом на институциональ­ное давление, которое во многом соответствует характеристикам ситуационных факторов, о влиянии которых говорит одноименная теория.

Критика, вклад и контекст школы внешнего окружения

Мы уже выражали беспокойство по поводу ограниченности взгляда на стратеги­ческий выбор. Теперь нам хотелось бы развить эту мысль.

Вероятно, самый большой недостаток теории ситуационных факторов приме­нительно к стратегии управления состоит в том, что выводимые ею измерения внешнего окружения зачастую весьма абстрактны, расплывчаты, а стратегию сле­дует строить исходя из определенных позиций. Эффективный стратег порой мо­жет пройти по морю, «аки по суху», и, наоборот, неумелый умудрится утонуть на мелководье. Вот почему такое большое значение приобретает стратегия диффе­ренцирования, которая демонстрирует отличия друг от друга функционирующих в сходных условиях организаций.

В действительности внешняя среда никогда не предстает в чистом виде — благо­приятной или сложной, враждебной или динамической (не говоря уже о степени ее турбулентности). Возможно только периодическое возникновение «зон» с такими характеристиками (на том или другом рынке и в связи с определенными техноло­гиями или предпочтениями потребителей). Пожалуй, было бы полным безрассуд­ством пытаться управлять стратегией такого сложного уровня. Стратегу необходимы образцы, пробы «высокого разрешения», обеспечивающие «плотное» описание, с нюансами касательно времени, применения и контекста. Как мы покажем в следую­щей главе, весьма полезным для стратегического менеджмента может оказаться об­стоятельное описание различных типов внешней среды с детальным указанием конк­ретного опыта организаций в определенные моменты их истории.

Школа внешней среды

245

Таблица 10.1. Стратегические ответы на институциональные процессы

СТРАТЕГИИ	ТАКТИКА	ПРИМЕРЫ
Уступки	Привычное поведение Подражание Соблюдение правил Соблюдение баланса	Следование неписаным .чаконам Воспроизведен не институциональ­ных моделей Подчинение правилам п согласие с нормами Достижение баланса ожидании различных составляющих
Компромисс	Успокоение Заключение сделок Умалчивание	Стремление примирить и согласо­вать между собой институциональ­ные элементы Переговоры с различными институ­тами Отказ от демонстрации несогласия
Уклонение	Смягчение Попытка вывернуться Освобождение	Ослабление институциональной за­висимости Изменение целей, образа действия пли сферы деятельности Игнорирование определенных норм н ценностей
Открытое неповиновение	Вызов Наступление Кооптирование	Дискуссии по поводу справед­ливости правил и требовании Критика источников институцио­нального давления Импорт влиятельных составляющих
Манипулирование	Влияние Контроль	Формирование ценностей и критериев Доминирование в институциональ­ных составляющих и процессах

Без альтернативность действия

Весьма обоснованные сомнения вызывает и трактовка экологами такого поня­тия, как «стратегический выбор». Их утверждение о том, что организации полнос­тью лишены стратегического выбора, имеют дело с неким «императивом внешней среды» — заслуживает критики по нескольким причинам. Возможно ли, чтобы две организации, успешно действующие в одном и том же окружении, придержи­вались абсолютно разных стратегий? Насколько отличается организация от сво­ей внешней среды, особенно с возникновением союзов и совместных предпрня-

246