- •Содержание
- •Глава 5. Школа предпринимательства
- •Глава 6. Когнитивная школа
- •Глава 7. Школа обучения
- •Глава 8. Школа власти
- •ГлавА 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •21 Стратегия: сферы согласия
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Близорукость «маркетинговой миопии»
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3 семь смертных грехов стратегического планирования
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •0,-0 С,
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Внешняя сторона инструментализма
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •5 Ю со
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Компании-конкуренты отрасли
- •Глава 4
- •Глава 4
- •95 Генерические стратегические группы
- •Теория игр и стратегия
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Но как быть с вопросом о «honda»?
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 5 u
- •Глава 5
- •Размышления предпринимателя
- •Глава 5
- •117 Предпринимательство и планирование
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Как принимается решение?
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •К организации обучения
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •185 Нарушение законов отрасли
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Политические игры в организации
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Конфигурации структуры и власти
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Увеличение
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11 куб изменений
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Перемены «Снизу вверх»
- •Глава 11
- •Трансформация «сверху вниз»
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
Глава 11
Стратегии розничной торговли продуктами питания
Централизованная
поддержка
магазинов
Частичное
повторное внедрение
услуг
КОНЦЕПЦИЯ
СОВРЕМЕННОГО СУПЕРМАРКЕТА
Выставля!
!МЫ1
на иродах^ товары
Линии непродовольственных товаров
1920
1930
1940
1950
1960
1970
Стратегии расширения географии торговли
КВЕБЕК
Расширение, в основном, в пределах Монреаля
I I
Сбалансированное расширение внутри и за пределами Монреаля
Л.
Расширение «волнами» за пределами Монреаля
ОНТАРИО
Консолидация за пределами Торонто/ медленный, неровный Приобретение 39 рост в Торонто . \
магазинов Grand Union
Расширение за пределами Торонто/ более медленный рост в Торонто
□
1920
1930
1940
1950
1960
1970
Традиционный
балансовый
отчет/
собственного
капитала
Увеличение
Финансовые стратегии
Первое государственное финансирование^
Комбинация займов
по закладным
и внутреннего
финансирования
Интенсификация
заемного финансирования
1920
1930
1940
1950
1960
1970
Рис. 11.1. Некоторые из идентифицированных
в торговой корпорации Steinberg стратегий
Источник: Mintzberg and Waters, 1982
являются, скорее, исключениями, В определенном смысле, жизненные циклы характерны для всех организаций, за исключением тех, которые живут дольше, чем другие (наверное, потому что у них неоднократно повторяются кризисы среднего возраста). Предпринимательские организации — явные фавориты на ранних стадиях жизненного цикла организации, но им удается буквально «восстать из пепла» в пе-
Школа конфигурации
259
риоды кардинальной смены курса деятельности зрелой компании, когда вся полнота власти переходит в руки сильного лидера.
Вклад Л. Миллера в школу конфигурации
Одним из ведущих специалистов школы конфигурации является Денни Миллер (работал в Университете Макгилла, а затем в монреальской школе Ecole desHautes Etudes). Его научные интересы сосредоточены на проблеме интеграции различных атрибутов организации, что предполагает как широту исследования (большие выборки), так и его глубину (конкретные организации). Хотя некоторые из исследований Д. Миллера находятся в рамках традиционной ситуационной теории, основная их масса находится в рамках школы конфигурации стратегического менеджмента. Мы имеем в виду такие категории, которые Д. Миллер называетархетипами (различные состояния стратегии, структуры, ситуации и процесса), а такжепереходы от одного архетипа к другому, когда изменения в стратегиях и структуре рассматриваются не как инкрементальные, а как квантовые скачки (см.:Miller, 1982, 1983, 1986;Miller andFriesen, 1977, 1978, 1980a,b, 1982a,b,c, 1984).
АРХЕТИПЫ. В своей докторской диссертации Д. Миллер (Miller, 1986; см. так же 1979), используя данные, почерпнутые из корпоративных отчетов, и индуктивный метод, выводит десять архетипов формирования стратегии — четыре неудачных и шесть удачных. К архетипам неудачных стратегий относится, в частности, «Застойная бюрократия», характеризующаяся, в частности, тем, что «убаюканное царящим вовне спокойствием высшее руководство полностью вверяется старым стратегиям, а информационные системы слишком слабы, чтобы представить доказательства насущной необходимости перемен...»(Miller andFriesen, 1984:94). Кроме того, Д. Миллер выделяет такие архетипы неудачных стратегий, как «Безголовый гигант» (предприятия со слабо централизованным руководством) и «Последствие» (новая управленческая команда пытается влиять на кардинальные изменения при отсутствии необходимых средств и недостаточном опыте). В число успешных архетипов входят «Доминирующая компания» (компания, прочно удерживающая занятые позиции, как правило, защищенная от серьезных проблем лицензиями, централизованной структурой и традиционными стратегиями), «Предпринимательский конгломерат» (энергичный, изобретательный индивид, основатель собственного дела, творчески управляющий организацией) и «Инноватор» (стремящаяся к занятию рыночной ниши небольшая компания, обладающая простой структурой и неди-версифицированной товарной линией, но ведущая активные разработки новых видов продукции).
КВАНТОВОЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕН. В своей более поздней работе Д. Миллер и П. Фризен (Millerand Friesen, 1980b, 1982a, 1984) описывают перемены в организации какквантовый скачок — понятие, отражающее суть школы конфигурации. Квантовый скачок в отличие от изменений «по частям», когда раз за разом меняется только один элемент (к примеру, сначала — стратегия, затем структура, ну и, наконец, система), означает одновременное изменение множества организационных компонентов. При квантовом скачке изменения мгновенны, по выражению Д. Миллера и П. Фризена, «революционны» (но они не отрицают и постепенное развитие).
260