Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Школы стратегий. Учебник - Минсберг.doc
Скачиваний:
26
Добавлен:
15.05.2015
Размер:
3.06 Mб
Скачать

Глава 11

Данный подход предполагает, что организации поочередно устраняют противо­стоящие то переменам, то последовательному выполнению действий силы. С одной стороны, в рамках установленных пределов любая стратегия может изменяться сколько ей угодно, с другой — серьезные сдвиги в стратегической перспективе слу­чаются относительно редко. Например, как показывает проведенное в торговой ком­пании Steinberg исследование, за шестьдесят лет в пей был и отмечен ы л ишь два су­щественных стратегических сдвига, а в корпорацииAir Canada за сорок лет с момента основания — и вовсе ни одного. Большую часть своей жизни организации придерживаются заданной стратегической ориентации (оттачивают формулу роз­ничной торговли, например). Таким образом, условием успеха является не регу­лярное изменение стратегий, а правильное использование уже имеющихся.

Однако мир не стоит на месте, он изменяется — иногда медленно и постепенно, иногда чрезвычайно быстро. И в некий момент времени возможна асинхронпза-ция конфигурации и внешней среды. Тогда в организации формируются предпо­сылки того, что Д. Миллер и П. Фризен называют стратегической революцией, т. е. одновременного изменения большинства ее элементов. Организация факти­чески предпринимает попытку совершить скачок в новое устойчивое положение, с новым набором стратегий, структур и принципов культуры — короче говоря, с повой конфигурацией.

А как насчет всех этих развивающихся стратегий, которые мы обсуждали в школе обучения, — тех, что растут как сорняки по всей организации? Квантовая теория предполагает, что реальные новые стратегии обычно прячутся в каком-нибудь дальнем углу организации до той поры, пока не назревает потребность в стратегической революции. Если это так, то организациям, вместо того чтобы со­здавать новые стратегии на голом месте или копировать их у конкурентов, следо­вало бы поискать их в выстраивающихся схемах своих собственных действий.

Квантовая теория перемен наиболее адекватно описывает процессы, характер­ные для крупных, укоренившихся, механических диверсифицированных организа­ций. Находясь в сильной зависимости от стандартизированных процедур, они, как правило, яростно сопротивляются серьезным стратегическим переменам. Вот поче­му в таких организациях длительное время сохраняются устойчивые состояния, на­рушаемые короткими трансформационными толчками. Адхократическим организа­циям, напротив, свойственна схема относительно равномерного чередования периодов перемен и стабильности, ранее названная нами сдвигами туда-сюда (см. Mintzberg andMcHugh, 1985). Организации, занимающиеся производством ориги­нальных товаров, по всей видимости, в определенные периоды испытывают потреб­ность сначала «разлететься в разные стороны», чтобы поддержать творческий на­строй, а затем на какое-то время остановиться, чтобы попытаться упорядочить хаос.

РЕВОЛЮЦИЯ ИЛИ ИНКРЕМЕНТАЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС? Представлению Д. Миллера (школа конфигурации) об организационных изменениях как револю­ционном процессе противостоит концепция инкрементальных перемен Дж. Куин-на (школа обучения). Мы имеем дело с одной из наиболее дискуссионных проблем стратегического менеджмента, напоминающей дебаты в биологии между Стефе-ном Джей Гоулдом (перемены как нарушение равновесия) и Чарльзом Дарвином, выдвинувшим концепцию изменений как эволюционного процесса. Конечно же,

Школа конфигурации

261

все зависит от того, с какого расстояния и с какой точки зрения мы рассматриваем даппьп'! феномен (по мнению С. Гоулда, временной отрезок в миллион лет — не более чем мгновение). Таким образом, перемены, представляющиеся одному на­блюдателю инкрементальными, в глазах другого выглядят революционными.

Различные точки зрения на данную проблему, как нам представляется, обус­ловлены тем, что исследователи стратегического менеджмента анализировали ор­ганизации различных типов в разные периоды их развития. К тому же не исключе­но, что они изучали совершенно разные явления. Например, в то время как внимание Дж. Куннна было сконцентрировано на представлениях индивидов о процессах мышления (о намерениях и восприятии), Д. Миллер отслеживал характерное пове­дение организации (действия и результаты). В действительности оба подхода могли описывать две последовательные стадии одного и того же процесса, а именно поша­говое стратегическое обучение, итогом которого становятся революционные страте­гические изменения. Иначе говоря, организации ожидают удобного момента, чтобы окончательно определиться, куда они идут и зачем, н как только стратегическое окно чуть приоткрывается, тут же следует прыжок в него.

Вот почему мы подробно рассматриваем каждую из школ стратегического мышления и, комбинируя их, пытаемся выстроить некую общую структуру. Ведь каждое направление дает что-то свое: школа познания стремится донести до пас мысли стратегов, школа предпринимательства демонстрирует их «прыж­ковые способности», а школа культуры — методы приземления. Но лишь школа конфигурации предлагает рассмотреть всю последовательность действий.

СОВЕРШЕНСТВО И ОПАСНОСТИ, В НЕМ СОКРЫТЫЕ. В ранней сов­местно!! работе Д. Миллера и Г. Минцбсрга {Millerand Mintzberg, 1983) высказывает­ся мнение, что конфигурационный подход — апторы определяют его как «перспек­тиву синтеза» — представляет собой прекрасную базу для описания организаций, когда в анализе различных форм учитывается масса различных факторов. Кроме того, конфигурация может быть и естественным состоянием предприятий, ведь эво­люционные, дарвинистские факторы побуждают организацию к координации дей­ствий своих элементов (использование синергетических эффектов). И действитель­но, подобная согласованность способна облегчить понимание, что и как необходимо делать, детерминируя, к примеру, возможности менеджмента применять только адекватные данном конфигурации приемы (матричные структуры в адхократичес-ких организациях, кружки качества в механических организациях и т. д.).

В своей более поздней работе Д. Мпллер идет еще дальше, заявляя, что конфигу­рация есть «суть стратегии», а также развивает тему ее преимуществ, утверждая, что такой подход позволяет организации ускорить реакции и затрудняет копирование ее стратегии конкурентами {Miller, 1996). Но конфигурационному подходу свой­ствен серьезный недостаток — он может показаться менеджеру простым. «А про­стота опасна, — предупреждает Д. Миллер, — поскольку она ослепляет менеджеров и "привязывает" организации к ограниченному набору навыков, тревог и состоянийвнешней среды». Таким образом, хотя Т. Питере и Р. Уотерман {Peters and Waterman, 1982), а также М. Портер {Porter, 1980) и утверждают, что «выдающееся исполнение нередко требует преданной, даже страстной целеустремленности» (130-131), по­добного рода концентрация нередко приводит к возникновению серьезных проблем.

262