- •Содержание
- •Глава 5. Школа предпринимательства
- •Глава 6. Когнитивная школа
- •Глава 7. Школа обучения
- •Глава 8. Школа власти
- •ГлавА 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •21 Стратегия: сферы согласия
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Близорукость «маркетинговой миопии»
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3 семь смертных грехов стратегического планирования
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •0,-0 С,
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Внешняя сторона инструментализма
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •5 Ю со
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Компании-конкуренты отрасли
- •Глава 4
- •Глава 4
- •95 Генерические стратегические группы
- •Теория игр и стратегия
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Но как быть с вопросом о «honda»?
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 5 u
- •Глава 5
- •Размышления предпринимателя
- •Глава 5
- •117 Предпринимательство и планирование
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Как принимается решение?
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •К организации обучения
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •185 Нарушение законов отрасли
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Политические игры в организации
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Конфигурации структуры и власти
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Увеличение
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11 куб изменений
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Перемены «Снизу вверх»
- •Глава 11
- •Трансформация «сверху вниз»
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
Глава 11
Данный подход предполагает, что организации поочередно устраняют противостоящие то переменам, то последовательному выполнению действий силы. С одной стороны, в рамках установленных пределов любая стратегия может изменяться сколько ей угодно, с другой — серьезные сдвиги в стратегической перспективе случаются относительно редко. Например, как показывает проведенное в торговой компании Steinberg исследование, за шестьдесят лет в пей был и отмечен ы л ишь два существенных стратегических сдвига, а в корпорацииAir Canada за сорок лет с момента основания — и вовсе ни одного. Большую часть своей жизни организации придерживаются заданной стратегической ориентации (оттачивают формулу розничной торговли, например). Таким образом, условием успеха является не регулярное изменение стратегий, а правильное использование уже имеющихся.
Однако мир не стоит на месте, он изменяется — иногда медленно и постепенно, иногда чрезвычайно быстро. И в некий момент времени возможна асинхронпза-ция конфигурации и внешней среды. Тогда в организации формируются предпосылки того, что Д. Миллер и П. Фризен называют стратегической революцией, т. е. одновременного изменения большинства ее элементов. Организация фактически предпринимает попытку совершить скачок в новое устойчивое положение, с новым набором стратегий, структур и принципов культуры — короче говоря, с повой конфигурацией.
А как насчет всех этих развивающихся стратегий, которые мы обсуждали в школе обучения, — тех, что растут как сорняки по всей организации? Квантовая теория предполагает, что реальные новые стратегии обычно прячутся в каком-нибудь дальнем углу организации до той поры, пока не назревает потребность в стратегической революции. Если это так, то организациям, вместо того чтобы создавать новые стратегии на голом месте или копировать их у конкурентов, следовало бы поискать их в выстраивающихся схемах своих собственных действий.
Квантовая теория перемен наиболее адекватно описывает процессы, характерные для крупных, укоренившихся, механических диверсифицированных организаций. Находясь в сильной зависимости от стандартизированных процедур, они, как правило, яростно сопротивляются серьезным стратегическим переменам. Вот почему в таких организациях длительное время сохраняются устойчивые состояния, нарушаемые короткими трансформационными толчками. Адхократическим организациям, напротив, свойственна схема относительно равномерного чередования периодов перемен и стабильности, ранее названная нами сдвигами туда-сюда (см. Mintzberg andMcHugh, 1985). Организации, занимающиеся производством оригинальных товаров, по всей видимости, в определенные периоды испытывают потребность сначала «разлететься в разные стороны», чтобы поддержать творческий настрой, а затем на какое-то время остановиться, чтобы попытаться упорядочить хаос.
РЕВОЛЮЦИЯ ИЛИ ИНКРЕМЕНТАЛЬНЫЙ ПРОЦЕСС? Представлению Д. Миллера (школа конфигурации) об организационных изменениях как революционном процессе противостоит концепция инкрементальных перемен Дж. Куин-на (школа обучения). Мы имеем дело с одной из наиболее дискуссионных проблем стратегического менеджмента, напоминающей дебаты в биологии между Стефе-ном Джей Гоулдом (перемены как нарушение равновесия) и Чарльзом Дарвином, выдвинувшим концепцию изменений как эволюционного процесса. Конечно же,
Школа конфигурации
261
все зависит от того, с какого расстояния и с какой точки зрения мы рассматриваем даппьп'! феномен (по мнению С. Гоулда, временной отрезок в миллион лет — не более чем мгновение). Таким образом, перемены, представляющиеся одному наблюдателю инкрементальными, в глазах другого выглядят революционными.
Различные точки зрения на данную проблему, как нам представляется, обусловлены тем, что исследователи стратегического менеджмента анализировали организации различных типов в разные периоды их развития. К тому же не исключено, что они изучали совершенно разные явления. Например, в то время как внимание Дж. Куннна было сконцентрировано на представлениях индивидов о процессах мышления (о намерениях и восприятии), Д. Миллер отслеживал характерное поведение организации (действия и результаты). В действительности оба подхода могли описывать две последовательные стадии одного и того же процесса, а именно пошаговое стратегическое обучение, итогом которого становятся революционные стратегические изменения. Иначе говоря, организации ожидают удобного момента, чтобы окончательно определиться, куда они идут и зачем, н как только стратегическое окно чуть приоткрывается, тут же следует прыжок в него.
Вот почему мы подробно рассматриваем каждую из школ стратегического мышления и, комбинируя их, пытаемся выстроить некую общую структуру. Ведь каждое направление дает что-то свое: школа познания стремится донести до пас мысли стратегов, школа предпринимательства демонстрирует их «прыжковые способности», а школа культуры — методы приземления. Но лишь школа конфигурации предлагает рассмотреть всю последовательность действий.
СОВЕРШЕНСТВО И ОПАСНОСТИ, В НЕМ СОКРЫТЫЕ. В ранней совместно!! работе Д. Миллера и Г. Минцбсрга {Millerand Mintzberg, 1983) высказывается мнение, что конфигурационный подход — апторы определяют его как «перспективу синтеза» — представляет собой прекрасную базу для описания организаций, когда в анализе различных форм учитывается масса различных факторов. Кроме того, конфигурация может быть и естественным состоянием предприятий, ведь эволюционные, дарвинистские факторы побуждают организацию к координации действий своих элементов (использование синергетических эффектов). И действительно, подобная согласованность способна облегчить понимание, что и как необходимо делать, детерминируя, к примеру, возможности менеджмента применять только адекватные данном конфигурации приемы (матричные структуры в адхократичес-ких организациях, кружки качества в механических организациях и т. д.).
В своей более поздней работе Д. Мпллер идет еще дальше, заявляя, что конфигурация есть «суть стратегии», а также развивает тему ее преимуществ, утверждая, что такой подход позволяет организации ускорить реакции и затрудняет копирование ее стратегии конкурентами {Miller, 1996). Но конфигурационному подходу свойствен серьезный недостаток — он может показаться менеджеру простым. «А простота опасна, — предупреждает Д. Миллер, — поскольку она ослепляет менеджеров и "привязывает" организации к ограниченному набору навыков, тревог и состоянийвнешней среды». Таким образом, хотя Т. Питере и Р. Уотерман {Peters and Waterman, 1982), а также М. Портер {Porter, 1980) и утверждают, что «выдающееся исполнение нередко требует преданной, даже страстной целеустремленности» (130-131), подобного рода концентрация нередко приводит к возникновению серьезных проблем.
262