- •Содержание
- •Глава 5. Школа предпринимательства
- •Глава 6. Когнитивная школа
- •Глава 7. Школа обучения
- •Глава 8. Школа власти
- •ГлавА 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •21 Стратегия: сферы согласия
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Близорукость «маркетинговой миопии»
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3 семь смертных грехов стратегического планирования
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •0,-0 С,
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Внешняя сторона инструментализма
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •5 Ю со
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Компании-конкуренты отрасли
- •Глава 4
- •Глава 4
- •95 Генерические стратегические группы
- •Теория игр и стратегия
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Но как быть с вопросом о «honda»?
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 5 u
- •Глава 5
- •Размышления предпринимателя
- •Глава 5
- •117 Предпринимательство и планирование
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Как принимается решение?
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •К организации обучения
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •185 Нарушение законов отрасли
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Политические игры в организации
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Конфигурации структуры и власти
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Увеличение
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11 куб изменений
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Перемены «Снизу вверх»
- •Глава 11
- •Трансформация «сверху вниз»
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
Глава 11
Анализ переходных процессов в компании ICI в период с 1969 по 1986 г. позволил Э. Петтигрю сделать следующие заключения:
Происходившие изменения не обладали признаками продолжительного инкрементального процесса.
В определенные периоды трансформационная схема соответствовала свойственной радикальным периодам перемен. Из этих трех периодов активизации изменений два — а именно период с 1960 по 1964 г. и период с 1980 по 1986 г. — разумно обозначить как революционные, поскольку имели место значительные инновации в идеологических, структурных и деловых стратегиях... Периоды между этими комплексными согласованными изменениями характеризуются внедрением инноваций и их закреплением... для организационного обучения и подготовки идеологических предпосылок нового революционного прорыва...
Каждый из периодов повышенной трансформационной активности был связан со спадами в мировой экономике, с их влиянием на... работу ICI. Иначе говоря, значительные перемены происходили в /С/только тогда, когда компания испытывала серьезные экономические затруднения. Но ключевыми аспектами таких периодов перемен были... также и активные стратегии, разработанные менеджерами во время преодоления трудностей, характерных для отрезков бурных изменений...
Революционные периоды перемен были также связаны с изменениями, происходящими в руководстве и властных структурах ICI...
Наконец, нам не удалось получить подтверждений тезиса А. Чандлера... что структура следует за стратегией. Схема изменений в ICI, скорее, была такой: сначала сложный процесс адаптации администраторов, принимающих решения на самом высоком уровне, за которым следовали изменения в структуре, системах и поощрениях... перемены в самих стратегиях, развивающихся и реализуемых, после того как [эти] изменения ...были узаконены и внедрены, происходили гораздо медленнее (1987:664-665).
Обратите внимание на то, что выводы Э. Петтигрю подкрепляют концепцию Д. Миллера о скачкообразности изменений, а также о том, что различные периоды жизни организации, как правило, описываются разными школами стратегического мышления.
Еще одно зондирование подобного характера (английская компания розничной торговли одеждой) было проведено Джерри Джонсоном (Johnson, 1987). Его заключения (см. гл. 9) были сфокусированы на интерпретативной стороне стратегии, но в переплетении с рационалистической и адаптивной (или инкрементальной). Дж. Джонсон приходит к заключению, что участвовавшие в исследовании менеджеры «видели себя логическими инкременталистами и полагали, что это и есть самый разумный путь управления». Однако на самом деле ими двигали наборы индивидуальных основных убеждений, реально определявшие истолкование и решение возникавших проблем, что весьма затрудняло процессы преобразований. Но в тех случаях, когда имеют место стратегический «дрейф» и снижение показателей производительности, в организации возника-
Школа конфигурации
267
ет потребность в фундаментальных изменениях: «необходимо "разморозить" парадигму... разрушить... политические альянсы, ритуалы и рутину...», обратиться к помощи «аутсайдеров», которые могут сыграть ключевую роль в осознании новых перспектив и идей.
Вероятно, процесс перемен будет определен только в общих чертах. Членам организации будет известно о происходящих изменениях, однако их цели и реальное содержание останутся туманными. Тем не менее описанный нами трансформационный процесс нередко является обязательным условием перехода к специальным стратегиям.
Возможно, «потребуется обращение к аналитическим и плановым подходам, которые обычно определяются с помощью рационалистического, научного менеджмента». Но это «не может быть эффективным, пока происходящие перемены не разрушат задействованные в процессе [старые убеждения]» (270-274).
Наконец, в основанной не на эмпирических исследованиях, а на реальном опыте руководства организацией работе Дэвида Герста процесс перемен описывается с помощью модели «экоциклов» кризиса и обновления (Hurst, 1995). Как показано на рис. 11.2, модель состоит из двух петель, которые, пересекаясь, образуют символ бесконечности. К примеру, экоцикл леса включает в себя фазы роста и эксплуатации: «мгновенной колонизации любого подходящего пространства» (98); затем через фазу консервации, стабильных взаимосвязей между упрочившимися организмами; за ней следует фаза творческого разрушения, роль которого исполняют естественные лесные пожары; за которыми следует возрождение — и так до бесконечности. Так же и организационные циклы представляют собой «хождение кругами» между новыми и вынужденными действиями. Предпринимательское действие ведет к консервации или к установлению определенной процедуры, во многом аналогичной описанной А. Чандлером, что в итоге вызывает кризисы и всеобщую неразбериху, а это в свою очередь стимулирует ответные творческие
|
Новое действие |
Рациональное действие |
Вынужденное действие |
|
<Ь а работа в СеТц #' * ^ Выбор ■э \ ■о \ Я> \ Ч^* \ ^■"ьскоедейс^ |
X А jt ж- & v 4^ |
Кризис/ * > "а «& Неразбе? |
Рис. 11.2. Экоцикл организаций Источник: Hurst, 1995: 103.
268