- •Содержание
- •Глава 5. Школа предпринимательства
- •Глава 6. Когнитивная школа
- •Глава 7. Школа обучения
- •Глава 8. Школа власти
- •ГлавА 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •21 Стратегия: сферы согласия
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Близорукость «маркетинговой миопии»
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3 семь смертных грехов стратегического планирования
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •0,-0 С,
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Внешняя сторона инструментализма
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •5 Ю со
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Компании-конкуренты отрасли
- •Глава 4
- •Глава 4
- •95 Генерические стратегические группы
- •Теория игр и стратегия
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Но как быть с вопросом о «honda»?
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 5 u
- •Глава 5
- •Размышления предпринимателя
- •Глава 5
- •117 Предпринимательство и планирование
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Как принимается решение?
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •К организации обучения
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •185 Нарушение законов отрасли
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Политические игры в организации
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Конфигурации структуры и власти
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Увеличение
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11 куб изменений
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Перемены «Снизу вверх»
- •Глава 11
- •Трансформация «сверху вниз»
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
Глава 11
слова. Как отмечалось ранее, не может быть никаких перемен в культуре, когда ничего более не изменяется.
В настоящее время появляется масса публикаций, авторы которых предлагают обширные программы всесторонних изменений (или «трансформации»). В них рассматриваются способы комбинирования различных методов изменений, в результате приводящие к «повороту кругом» или к «обновлению организации». («Поворот кругом» подразумевает быструю, драматическую революцию, а обновление — медленное выстраивание всесторонних изменений.) Но тут очень легко запутаться, так как почти каждый автор и каждая консультационная фирма выводят свою собственную формулу успеха. Отсутствует консенсус и относительно наиболее эффективных методов трансформации, ибо у каждого свои предпочтения. Чаще говорят о методах, которые дали сбой, тут же объявляя их модой прошлого сезона. (Каждый из нас может вырезать заметки из газет, в которых с восторгом рассказывается о кардинальных поворотах в деятельности корпорации, и прочесть их снова, лет эдак через пять-десять. Вы вспомнили великие революции в компаниях Phillips илиKodak? Быть может, восстанавливая в памяти то, что когда-то считалось кардинальным поворотом, мы раз и навсегда прекратим выносить столь громкие и скороспелые заключения?!)
Мы не обладаем магической формулой. Где-То оптимальны «изменения ломтями», где-то чрезмерным оказывается всестороннее обновление. Вопреки беззастенчивой рекламе не все организации нуждаются в том, чтобы непрерывно что-нибудь да изменять. Наиболее адекватный термин для подобных состояний — «анархия». Фокус заключается в том, чтобы уравновесить изменения и постоянство: осуществлять перемены там, где и когда это необходимо, одновременно поддерживая «железный» порядок. Обнимать новое, пока спит старое, конечно возможно, это даже очень современно, но в основном более эффективно, хотя и более трудно, найти пути объединения лучшего нового с тем полезным, что остается в старом. Слишком многие организации подвергаются чрезмерным болезненно воспринимаемым переменам. Появление нового руководителя или нового увлечения еще не повод для всеобщей суматохи.
В то же время в определенных ситуациях организации приходится идти на серьезные всесторонние трансформации. Тогда весь фокус менеджмента состоит в том, чтобы определить, в каком месте необходимо вмешаться, что следует изменить самому, а что оставить на долю других — а также когда, как быстро и в какой последовательности. Начинаем с малого и постепенно все перестраиваем или же пытаемся сделать нечто впечатляющее? Начинаем с перемещения сотрудников, с пересмотра представлений или же с построения новых графиков? А что после этого? На чем сконцентрировать внимание? На стратегии, на структуре, на культуре или же на акционерной стоимости? Изменить все сразу или «ломтями»?
А если эти вопросы задаются не в том контексте? Быть может, менеджерам следует лишь создавать условия для изменений, а затем просто позволять им осуществляться? Не стоит ли отложить их? Возможно, пора «приземлить» изменения, начиная их в фабричном уголке или после посещения заказчика? Так ли уж часто перемены заканчиваются «внизу», после того как они были спущены «сверху»? А как насчет окончания на «вершине» (после общения с клиентами сотрудники
Школа конфигурации
275
убедили руководство, что организация столкнулась с серьезными проблемами)? Или изменения должны инициироваться внешними силами?
Все ужасно запутано, особенно когда принимаешь в расчет все сопротивляющиеся организационным переменам силы. И все же пора что-то менять. Надежду дает нам французский философ Ален, по мнению которого «все изменения кажутся невозможными. Но, однажды свершившись, становится невозможным то состояние, в котором вас уже нет». Вновь попав в прошлое, вы наверняка воскликнули бы: «И как мы выдерживали это?» Но в чем могла бы состоять некая общая структура перемен?
В 1995 г. была опубликована интересная статья консультантов из компании McKinsey, в которой авторы на основании исследований опыта 25 компаний обрисовали 6 основных трансформационных стратегий (Dickhout, Denhan, Blackwell, 1995):
Эволюционно-институционалъное строительство. Постепенное реформирование «ценностей компании, структур высшего уровня и оценок работы исполнителей, так чтобы линейные менеджеры получали возможность управлять переменами».
Встряски и рефокусирование. Для того чтобы «встряхнуть оказавшуюся в застое мощную структуру», руководители «резко оставляют... прежние занятия, определяют новые сферы бизнеса и перестраивают процесс управления».
Гонка за лидером. Способна принести незамедлительные результаты. Руководители «инициируют основные изменения наверху» — например, продают бизнес, который не приносит дохода, «устраняя тем самым наиболее узкие места в организации».
Многоплановый фокус. В этом случае «перемены инициируются и осуществляются специальной командой, перед которой стоят более широкие задачи» — снижение издержек, стимулирование сбыта и т. д.
Систематическая перестройка. И вновь специальная команда управляет процессом, для того чтобы повысить уровень исполнения, но «перестройка ключевых процессов и другие организационные перемены обычно планируются параллельно».
Мобилизация на уровне отдела. «Руководитель уполномочивает целевые группы подключиться к осуществлению идей менеджеров среднего звена и сотрудников передовой линии» (102-104).
Таким образом, здесь описываются первоначальные или сфокусированные действия. Но основной вопрос, который задают себе работающие в этой области специалисты, звучит так: а какова должна быть последовательность действий в процессе осуществления планируемых преобразований? Давайте рассмотрим изменения, идущие сверху вниз, а затем перемены, направленные снизу вверх.
ИЗМЕНЕНИЯ СВЕРХУ ВНИЗ? Возможно, наиболее популярным является метод, с помощью которого руководителю General Electric Джеку Уэлчу удалось добиться радикальной трансформации деятельности корпорации. Н. Тичи и С. Шерман описывают его как «драму из трех актов» — Пробуждения, Воображаемых картин и Воссоздания, см. рис. 11.4 (Tichy and Shennan, 1993).
Дэвид УльриХ, чья практическая деятельность преследовала те же цели, которые стояли перед Дж. Уэлчем, в написанной в соавторстве с Ричардом Битти статье
276