Глава 11
Пролог: Новое поле глобальной игры
Триггеры перемен
Акт I: Пробуждение
Организационная
динамика
Индивидуальная динамика
Потребность в трансформации
Ощущение насущности перемен
Сопротивление изменениям
Отказ охпринятия быстрых решении
Окончание
Освобождение от прошлого
Непричастность к прошедшему
Разочарование
I
Индивидуальная
динамика
Мотивировка
аидения
Формирование видения
Усиление вовлеченности в преобразования
Переходный период
Смерть и возрождение
Анализ пройденного и ноаые перспективы
I
Акт III: Воссоздание
Организационная
динамика
Индивидуальная динамика
Социальная архитектура Творческое разрушение Новые социальные ткани Мотивировка людей
Начинания
Внутренние группировки Новые ценные бумаги Новая энергия
Эпилог: История повторяется
Рис. 11.4. Руководство трансформацией: драма из трех актов Источник: Tichy and Sherman, 1993:305
охарактеризовал процесс трансформации несколько по-иному. В его представлении в руководимой им компании осуществлялся процесс, включавший в себя пять этапов (порядок которых может быть различным) и предъявлявший особые требования как к «аппаратным устройствам» организации (стратегия, структуры, системы), так и к ее «программному обеспечению» (поведение работников и их умонастроения). Д. Ульрих начинает описание с процесса реструктуризации, в ходе которой уменьшаются размеры организации, удаляются слои «управленческого жирка». За ним следует анализ бюрократических завалов, «для того чтобы избавиться от ненужных отчетов, получения ненужных одобрений, ненужных встреч, ненужных проверок» и т. п. Затем идет стадия наделения властью сотрудников, чтобы «запустить» процесс усовершенствований еще до того, как «прорастут остальные четыре этапа». К этому моменту в организационной культуре произойдут фундаментальные изменения (Beatty and Ulrich, 1991:22,24-29). Все вышесказанное проиллюстрировано на рис. 11.5.
Модель «крещендо омолаживания» К. Бадена-Фуллера и Дж. Стопфорда во многом напоминает модель Д. Ульриха:
Школа конфигурации
277
Гальванизация. Создание «наверху» преданной обновлению команды.
Упрощение. Избавление от ненужных сложностей.
Создание нового. Развитие новых способностей.
Система рычагов. Поддержка движущих сил перемен и развитие преимуществ. (Baden-Fuller and Stopford, 1992).
Й. Доз и Г. Тенхайзер (Doz and Thanheiser, 1996) отмечают в своем обзоре сорок компаний, каждая из которых включила в портфели трансформационных усилий реструктуризацию, привлечение внешних источников ресурсов, сокращение размеров, контрольные сравнения, меры, направленные на совершенствование процессов, и управление качеством. Они выявили, что определенные «периоды интенсивной деятельности... обычно провоцировались различными поворотными моментами («суровыми испытаниями») и такими событиями, как внезапные препятствия, семинары и другие встречи служащих и менеджеров» (7), наподобие тех, что приняты в General Electric. Прибегая к «более эффективным и более длинным выражениям», авторы описывают следующую схему процесса трансформации:
«От внутреннего фокуса к внешнему». Прежде всего — повышение эффективности, а затем — создание новых возможностей.
«От спускаемых сверху приказов к делегированию полномочий». «Процесс разрушения обычно по инерции управляется сверху», даже несмотря на то что «трансформация иногда проводится подразделением... еще до того, как перемены распространяются на всю компанию»; последовательная активность зачастую «инициируется именно подразделениями».
Устойчивые
конкурентные преимущества J
Степень
важности долгосрочных
воздействий
третегические
культурные изменения
Мировоззрение
Руководство Труд
Прородолжвющиеся
усовершенствования
/Простота
Скорость Серви^
: /£
Наделение
сотрудников влестью
Вовлеченность
Дизайн рабочих мест
Коммуникации
Власть Властные
4
/ полномочия
Контроль
^/Устранение
бюрокретических " завалов
Отчеты
Совещания
Одобрение
Показатели
0)
о о
1 о ш
Реструктуризвцив
Уменьшение размеров* * Удаление слоев
Время
Рис. 11-5. Процесс перестройки зрелых организаций Источник: Seaffyand Ulrich, 1991:25
278