Глава 11

• «От эмоций и интеллектуальных усилий к организации». «Почти во всех случаях... цикл начальной трансформации инициируется новым стратеги­ческим пониманием, в основе которого — некие эмоциональные процессы (сопряженные с временами «суровых испытаний»), что находит отражение в более интенсивных, изощренных и многоплановых изменениях в органи­зационном контексте» (10-11).

По сути, именно первоначальные эмоциональные проявления исполнительных руководителей, отвергающих одни виды бизнеса и сразу «сердцем» принимающих другие, и есть ключевой момент при переходе к следующему этапу. Благодаря «пе­ременам в эмоциональном контексте и становятся возможны последующие, более сложные изменения в стратегическом контексте», равно как и в организационном, потому что при таком положении дел исполнительные руководители могут «по­зволить децентрализованные развивающиеся инициативы».

Таким образом, процесс трансформации в целом характеризуется чередованием всплесков концентрации энергии и периодов ее рассеивания до уровня незначитель­ных, едва заметных пульсаций. Процесс трансформации можно назвать успешным в том случае, когда на смену корпоративному перевороту приходит продолжитель­ное обучение и обновление организации (11).

ИЗМЕНЕНИЯ СНИЗУ ВВЕРХ? Очевидно, что описанный нами трансформа­ционный процесс имеет много общего со стратегическим менеджментом, так как деятельность компании инициируется сверху вниз. Но, отталкиваясь от ранних ра­бот об «организационном развитии», некоторые исследователи описывают транс­формацию, скорее, как восходящий процесс, в котором, казалось бы, незначитель­ные изменения инициируют всеобщие перемены. Авторы подобных работ рассматривают изменения не как предопределенную траекторию, а, скорее, как ис­следовательское путешествие, не как запланированный или ведомый процесс, а как процесс обучения. Даже если в нем и присутствует управление сверху вниз, его влияние на стратегии действий незначительно.

Именно зти идеи отстаиваются в опубликованной в «HarvardBusiness Review» статье «Почему программируемые изменения никак не влияют на реальные пере­мены?» (Beer et al., 1990). После обсуждения «ошибок в планировании измене­ний» М. Бир переходит к анализу «успешных трансформаций». По результатам его исследования такие преобразования «обычно начинаются на периферии кор­порации, отдаленных от головной организации заводах и подразделениях» и «воз­главляются руководителями подразделений, а не исполнительными директорами компаний или членами команды высшего менеджмента» (159). Мудрые исполни­тельные руководители создают «рынок изменений», но позволяют другим решать, как именно инициировать перемены, а позже используют наиболее удачные ва­рианты обновления в качестве модели для остальных подразделений компании (см. «Шесть шагов к эффективным изменениям»).

Через несколько лет в «Harvard Business Review» под примечательно похожим заголовком «Опережающие перемены: почему не удаются попытки трансформа­ции?» появилась статья Джона Коттера, коллеги М. Бира, работающего на том же самом факультете Гарвардской бизнес-школы. Но коттеровские «Восемь ступеней к трансформации вашей корпорации» ведут не вверх, а сверху вниз. «Изменения, —

Школа конфигурации

279

писал Дж. Коттер, — по определению, предполагают создание новой системы, кото­рая в свою очередь всегда требует присутствия лидера. Изменения не преодолева­ют и первой ступени, если из рядов высшего менеджмента не выдвигаются и вовре­мя не принимают на себя руководство реальные лидеры» (Kotter, 1995:50).

И все-таки каким же должен быть процесс перемен: нисходящим или восходя­щим? Доверьтесь специалистам и помните, что у медали две стороны. И еще, преж­де чем начинать изменения, вы должны быть уверены в том, что четко идентифици­ровали место «поломки» и разобрались в ее причинах. Ни универсальной формулы