- •Содержание
- •Глава 5. Школа предпринимательства
- •Глава 6. Когнитивная школа
- •Глава 7. Школа обучения
- •Глава 8. Школа власти
- •ГлавА 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •21 Стратегия: сферы согласия
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Близорукость «маркетинговой миопии»
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3 семь смертных грехов стратегического планирования
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •0,-0 С,
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Внешняя сторона инструментализма
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •5 Ю со
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Компании-конкуренты отрасли
- •Глава 4
- •Глава 4
- •95 Генерические стратегические группы
- •Теория игр и стратегия
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Но как быть с вопросом о «honda»?
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 5 u
- •Глава 5
- •Размышления предпринимателя
- •Глава 5
- •117 Предпринимательство и планирование
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Как принимается решение?
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •К организации обучения
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •185 Нарушение законов отрасли
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Политические игры в организации
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Конфигурации структуры и власти
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Увеличение
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11 куб изменений
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Перемены «Снизу вверх»
- •Глава 11
- •Трансформация «сверху вниз»
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
Перемены «Снизу вверх»
«Шесть шагов к эффективным изменениям» для менеджеров бизнес-подразделений или предприятий
{Beer, Aisenstat, Spector, 1990:161-164)
Стимулируйте участие в переменах путем совместного диагностирования бизнес-проблем... Побуждая сотрудников к совместному выявлению организационных проблем и вариантов их устранения, генеральный менеджер [подразделения] мобилизует их изначальную личную приверженность, что является необходимым условием инициации процесса перемен...
Стремитесь к общему видению организации и управления конкурентоспособностью. Как только ядро группы сотрудников организации принимает на себя обязательства в отношении конкретного анализа проблем, генеральный менеджер должен постараться добиться всеобщего признания своей мировоззренческой концепции, нацеленной на устранение организационных проблем, что в свою очередь ведет к перераспределению ролей и ответственности...
Старайтесь как можно быстрее прийти к консенсусу относительно новых представлений, компетенции, необходимых для их легитимизации и требующихся для их продвижения сплоченности...
Распространяйте ревитализацию по всем отделам, избегая проталкивания ее сверху... Искушение силой внедрить новинки во всех отделах организации может быть очень велико, особенно когда назревает необходимость в быстрых переменах. Однако «проталкивание» запрограммированных изменений — большая ошибка, чреватая «коротким замыканием» процесса преобразований. Позвольте каждому отделу «изобрести свой велосипед» — т. е. найти свой собственный путь к новой организации...
Ревитализация институционализируется посредством проведения официальной политики, формальными системами и структурами... Новый подход должен укорениться...
В ответ на возникающие в процессе ревитализации проблемы осуществляйте контроль над реализацией стратегий, своевременно вносите коррективы... Назначение перемен — создать... обучающуюся организацию, способную приспосабливаться к изменяющейся конкурентной внешней среде... Кто-то может сказать, что за это отвечают менеджеры. Но мониторинг процесса перемен — общая задача всех сотрудников...
280
Глава 11
трансформации, ни модели, позволяющей определить, с чего следует начинать изменения, не существует.
По сути, сотрудники компании McKeansey, набор трансформационных стратегий которых был представлен в начале раздела, одними из первых заявили о том, что методы преобразований должны выбираться в зависимости от целей организации, ее потребностей и возможностей. В соответствии с результатами проведенных ими исследований «каждая трансформация была уникальным ответом на конкретный набор проблем и возможностей... Возглавляли их лидеры, способные "взломать" скрытые внутри организаций "коды"... [после чего] высвобождавшаяся энергия направлялась на осуществление усовершенствований...» (Dickhout, Denhan, Blackwell, 1995:20). Мудрые слова для завершения дискуссии — отыскать их удается не так уж часто.
Аналогии с религиями
Популярная литература о трансформациях есть, по сути, литература о планируемых и ведомых изменениях — другими словами, о процессах преобразований, которые «управляются» или более формально посредством процедур, или менее формально лидером (даже если он действует внутри организации, как в предлагаемом М. Биром подходе). Возможно, управляемый трансформационный процесс приведет к органическим Организационным изменениям, но сам по себе данный подход едва ли отличается ррганичностью. Конечно же, его защитники твердо стоят на том, что изменениями в организации можно управлять; мы же в таких случаях интересуемся, какова тут доля влияния самомнения менеджера и заработков консультантов, а не личных убеждений?
Представьте себе собрание, на котором берет слово исполнительный директор: «Эй, ребята, я постоянно размышляю о переменах. Я не такой герой, как вы думаете. Если уж нам придется идти на преобразования, то осуществлять их придется вам. Я же здесь для того, чтобы помогать, координировать процесс, воодушевлять вас на новые свершения. А ваша обязанность — сделать нашу организацию». Как вы думаете, суждено ли этому менеджеру увидеть свою фотографию на обложке журнала «Fortune»"? А что вы думаете по поводу такого вот совета, полученного в вашем любимом консалтинговом бутике: «Да, у вас действительно очень трудный период. Но ведь в вашей организации — "букет" квалифицированных умнейших специалистов. Они с радостью возьмут в свои руки инициативу, если у них появится такой шанс. Попробуйте. Возможно, вас ждут сюрпризы. С вас 55 долларов, пожалуйста».
Ну и, наконец, что вы думаете по поводу корпорации, которая уже потеряла надежду? Не кажется ли вам, что легче позволить умереть ей естественной смертью, чем пытаться что-то в ней изменить? Нужны ли нам всем эти консультации по болезням старческого возраста, все эти пациенты, жизнедеятельность которых поддерживается исключительно комплексными системами жизненного обеспечения?
Чтобы завершить дискуссию о трансформации на мажорной ноте (т. е. мы не теряем надежду преобразовать и наши собственные писания), мы представим вашему вниманию рассмотрение аналогичных проблем в несколько ином ракурсе и рассмотрим опыт выживания некоторых из общественных институтов-долгожителей.
Школа конфигурации
281