Глава 12

ПРОБЛЕМА ГЕНЕРИЧЕСКОГО ХАРАКТЕРА СТРАТЕГИИ. Насколько уникальной или новой должна быть стратегия? Бесконечно ли число доступных стратегий или организация должна выбирать стратегию из некого «генерическо-го» (родового) набора? Соответственно в каком случае организация имеет боль­шие шансы на успех — если она будет уважать правила или если она откровенно нарушит их? Школа позиционирования настаивает на генерическом характере стратегий, на их априорном существовании и четкой определенности. Таким обра­зом, стратегические позиции мало чем отличаются от груш, ибо их приходится сры­вать с дерева предоставленных внешней средой возможностей. (Согласно школе окружения эти «плоды» оглушают «сборщиков», падая им головы.)

Несомненно, существует множество отраслевых рецептов, нет недостатка ни в «главных», ни в «копируемых» стратегиях. Но школы предпринимательства и куль­туры, в частности, говорят нам, что стратегии уникальны, выражают специфические позиции одного человека или культуры одной организации. Не может быть двух одинаковых стратегий. Школа обучения добавляет, что все стратегии являются про­дуктами индивидуальных адаптивных процессов. А школа дизайна утверждает, что стратегии уникальны, поскольку создаются в ходе личностного процесса их разра­ботки (хотя ее представители постоянно призывают к «выбору» стратегии).

Итак, встает вопрос не только о том, какой, новой или генерической, должна быть стратегия и при каких условиях (когда и где), но и о том, как они взаимосвя­заны между собой? Когда и как новые стратегии становятся родовыми, как фор­мируются стратегические группы (блоки генерических стратегий) и т. д.?

Наши три вопроса касательно содержания стратегий сочетаются между собой. Родовые стратегии содержательно проще, менее интегрированы (как портфель компонентов), но, пожалуй, отличаются большей гибкостью. Их также легче фор­мулировать. Новые стратегии обычно более сложны, вероятно, более интегриро­ваны и потому менее пластичны (поскольку, собираясь изменить любую часть ин­тегрированной стратегии, вы рискуете ее дезинтегрировать). Их также труднее формулировать, но если это удается, мы легко их запоминаем. Более того, если стратегия имеет генерический (общий) характер, то ее естественным центром ста­новится содержание; если же она уникальна, процесс ее создания должен быть сфокусирован. А теперь перейдем к проблемам, относящимся к упомянутой нами только что стороне, процессу.

ПРОБЛЕМА КОНТРОЛЯ. Каким должен быть процесс создания эффектив­ной стратегии с точки зрения ее продуманности или формирования «по ходу»? Насколько этот процесс предрешен, предначертан, продуман, интеллектуален, централизован? Какова необходимость в априорном контроле в противополож­ность апостериорному обучению? Эти вопросы касаются не только процесса, но и содержательной стороны стратегий как намеченных планов в отличие от страте­гий как реализованных моделей. (Чем неожиданнее стратегия, тем в большей мере централизованное руководство должно рассматривать содержание как процесс — другими словами, взвешенно управлять людьми и структурами в надежде, что те смогут реализовать стратегию.)

Три предписывающие школы агрессивно продвигают идею о предначертаннос-ти, продуманности стратегий, как, впрочем, и школа предпринимательства (хотя и

Дамы и господа! «Зверь» целиком перед вами

303

менее формально). Одна из ветвей когнитивной школы сомневается в том, что стра­тег способен контролировать содержание собственного «детища», в то время как школа обучения отвергает предначертанность в пользу формирования «по ходу». Но, как уже отмечалось в гл. 1, в реальной жизни ни одна стратегия не может быть в чистом виде ни заранее спланированной, ни созданной исключительно «на ходу», так как в первом случае не остается места обучению, а во втором отсутствует конт­роль за процессом. Следовательно, вопрос звучит следующим образом: какой дол­жна быть степень продуманности стратегии и в каких условиях?

ПРОБЛЕМА КОЛЛЕКТИВНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ. Кто выступает в роли стратега? Что понимать под «мнением организации»? В табл. 12.1 мы перечис­ляем кандидатов на должность стратега — с точки зрения каждой школы. Крайние позиции по этому вопросу занимают школы дизайна и предпринимательства, пола­гающие, что стратег — это один человек, а также школы обучения, политических сил и культуры, которые рассматривают создание стратегии как процесс коллективный. Сторонники школ внешней среды, планирования, позиционирования и познания считают, что стратегию формируют внешнее окружение, методика, анализ или ра­зум как явление биологическое соответственно. Таким образом, наш вопрос следует перефразировать: в чем состоят фундаментальные основы стратегического процес­са? Является ли формирование стратегии индивидуальным, техническим, физио­логическим или коллективным процессом и процесс ли это вообще? Возможно, стратегический процесс сочетает в себе все эти признаки? Если да, то в какой про­порции и при каких условиях?

ПРОБЛЕМА ИЗМЕНЕНИЙ. В связи с проблемой стратегических изменений нас интересуют три вопроса — о наличии изменений, их характере и источниках.

Во-первых, как стратеги примиряют между собой силы, выступающие за пере­мены, и факторы стабильности? Как они поддерживают равновесие и порядок, эффективность структуры, контроль, если одновременно им необходимо рефор­мировать организационную структуру и адаптироваться, реагировать, быть нова­торами, учиться? Еще раз отметим, что, невзирая на впечатление от большинства работ по стратегическому менеджменту, стратегия — это понятие, связанное не с переменами, а со стабильностью. Именно стремление к устойчивости и постоян­ству побуждает организации к разработке и реализации стратегий. Но каждой компании рано или поздно приходится осуществлять стратегические трансфор­мации, цель которых — избавление от «устаревших» реакций на изменения во внешней среде.

Школа планирования утверждает, что каждая организация способна сохранять стабильность и одновременно осуществлять преобразования, условием чего высту­пает определение основной линии поведения с помощью подробно разработанных планов и осуществление инноваций в соответствии с утвержденным графиком. Что ж, очень удобно. Но практическая возможность реализации данного алгоритма вы­зывает большие сомнения. Другие школы склоняются к одной из двух позиций: организации либо постоянно внедряют новшества, либо практически не изменяют­ся. В сфере политики стратегии находятся в состоянии постоянного изменения, поскольку непрерывно возникают все новые и новые проблемы. Точно так же стра­тегическое обучение — это непрекращающийся процесс возникновения новых мо-

304