Глава 12

деятельностью в процессе создания стратегии: другими словами, как частное харак­теризует общее, а общее связано с частным? Когда и где?

Навстречу зверю

Наша экспедиция возвращается на базу; совсем скоро вы прибудете домой с багажом впечатлений. Позвольте нам помочь упорядочить ваши впечатления от сафари.

В этой книге есть как минимум одна неясность: не совсем понятно, что же опи­сывают школы стратегий — разные процессы или различные части одного процес­са. Как поступить стратегу — выбирать идеи из уже имеющихся (как в ресторане мы заказываем блюда из меню) или решительно отправиться на кухню, чтобы при­готовить что-то свое?

На этот вопрос мы оба раза отвечаем «да».

Создание стратегии всегда подразумевает комбинирование различных подхо­дов разных школ. Разве можно представить создание стратегии в любой серьез­ной организации без использования интеллектуальных и социальных подходов, без учета требований среды, энергии лидерства и сил организации, без выбора между постепенными и революционными изменениями? И может ли быть реаль­ный стратегический процесс в чистом виде продуманным или формирующимся «по ходу»? А отрицать обучение так же глупо, как отвергать контроль.

Кроме того, есть еще и практика. Иногда для нее более характерно индивиду­альное познание, а не социальные взаимодействия (в малом бизнесе, например). Какие-то стратегии представляются хорошо обдуманными (особенно в зрелых от­раслях массового производства и государственных организациях), а другие нео­жиданными и адаптивными (как в динамических отраслях высоких технологий). Внешнее окружение может иногда быть очень требовательным (во время соци­альных потрясений), хотя в то же самое время многие руководители предпринима­тельского типа умеют ловко маневрировать и в этих условиях. Помимо прочего, существуют идентифицируемые стадии и периоды создания стратегии, не в абсо­лютном смысле, но как тенденции.

Конечно, сам формат нашей книги поддерживает последнюю интерпрета­цию — описание разных процессов. Наша книга посвящена целому, а не «оскол­кам» (различным типам стратегического процесса). Благодаря этому мы не ис­пытывали особых проблем с ее написанием и, мы надеемся, вы прочитали ее легко. Не забывайте, что вы познакомились с обзором области научного исследования, а стратегический менеджмент в течение последних тридцати лет не отличался од­нородностью (от планирования к позиционированию и обучению и т. д.). Вероят­нее всего, в этом проявляется влияние академических авторов и консультантов: именно они задают стиль мышления в этой области. Подобно мясникам (к коим мы причисляем и себя), они крошат реальность так, как им удобно, по своему усмотрению используя одну часть зверя и пренебрегая остальными. Совсем как браконьеры, которые завладевают слоновьими бивнями, оставляя тушу гиенам. Естественно, чем далее в историю устремлен наш взгляд, тем более цельным все это выглядит в ретроспективе. Частности стираются.

Но те, на ком в итоге лежит ответственность, — руководители организаций — не могут позволить себе подобной роскоши. Они должны распорядиться целым зве-

Дамы и господа! «Зверь» целиком перед вами

307

рем формирования стратегии — не только, чтобы сохранить ему жизнь, но и помочь поддержать его реальную жизненную энергию. Правда, за ними остается право вы­бора: слон может быть и тягловым животным, и формальным символом - но только если останется живым существом.

К чему тогда писать эту книгу (не считая создания исторических записок)? Почему не оставить эту область исследования классификаторам, которые соберут вместе все до мелочи? Да потому что у них нет необходимого импульса, по край­ней мере на практике. Не то чтобы руководители не осознавали значения частно­стей — они ежедневно имеют дело прежде всего с нюансами. Скорее, как и всем нам, им проще постигать мир категориями, во всяком случае первоначально. Ка­тегории мы воспринимаем ярче. А за ними уже следуют детали.

Хитрость в том, чтобы воспользоваться простотой, не обольщаясь ею (вспом­ните слова Уайтхеда), признавая ценность категорий идти дальше.

Критикуя, порой довольно резко, разные школы, мы пытались показать, что самые крупные неудачи стратегического менеджмента случаются тогда, когда ру­ководители воспринимают какую-либо точку зрения излишне серьезно. Во время всеобщего увлечения планированием все должно было рассматриваться с гомери­ческих позиций и основываться па тщательных расчетах. Теперь последний крик моды — обучающаяся организация, и необходимо каким-то образом примириться с непрерывной трансформацией. «Учитесь и еще раз учитесь, — наставляют уче­ные мужи, — но делайте это быстро и решительно». Не удивительно, что в дея­тельности организаций столько неразберихи.

Мы надеемся, что, сопоставляя основные идеи всех десяти школ, мы сумели показать их ошибки. Иначе говоря, читайте нашу книгу в целом, а не какие-то от­дельно взятые главы. Категории каждой школы следует использовать в качестве строительных блоков, пли, вернее, ингредиентов сложного блюда.

Мы представляем вашему вниманию два рисунка. Один иллюстрирует разные взгляды на процесс формирования стратегии, другой — формирование стратегии как единого интегрированного процесса. А совместив рисунки, вы получите «сте­реоизображение» нашего слона.

КАРТОГРАФИРОВАНИЕ БЛОКОВ. На рис. 12.2 представлены разные под­ходы к формированию стратегии в двух измерениях — по степени управляемости внешней среды (в диапазоне от постижимого до дезориентирующего) и открыто­сти предполагаемого внутреннего процесса (в диапазоне от рационального до ес­тественного). В этой зоне стратегического менеджмента отображены основные «блоки» (теории) формирования стратегии. (Мы могли выбрать другие измере­ния; наша цель — просто показать расположение разных подходов и их соответ­ствие условиям, описанным в нашем тексте.)

Мы заполнили все четыре угла карты. В нижнем левом «обосновались» школы планирования и позиционирования (рациональные процессы в предположитель­но контролируемом окружении), а в верхнем правом — школы познания, обучения и власти (микро), в которых процессы рассматриваются как более естественные, или органические, в считающемся непредсказуемым окружении. В двух других углах мы видим предпринимательство как подход к открытому процессу в очевид­но контролируемой части окружения и подход с позиций внешней среды, согласно

308