Глава 3

СТАДИЯ ОПЕРАЦИОН АЛ ИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ. Именно на этой стадии про­являются детали большинства моделей. Создается впечатление, что процесс плани­рования, миновав наконец-то узкое горлышко «аэродинамической трубы» форму­лирования стратегии, устремился в открытое пространство ее осуществления. На самом же деле все может быть с точностью наоборот: если процесс формулирова­ния стратегии может быть неограниченным во времени и дивергентным (что пред­полагает творческий полет воображения), то процесс осуществления лимитирован во времени и конвергентен (для того, чтобы подвергнуть новые стратегии давлению операционализации). Но так как школа планирования предпочитает формализа­цию, наибольшими ограничениями характеризуется как раз процесс формулиро­вания стратегий, тогда как на этапе реализации допускается определенная свобода декомпозиции, совершенствования и рационализации, повсеместное ослабление иерархии. Отсюда следует неизбежная ассоциация планирования с контролем.

Декомпозиция, вне всякого сомнения, — важнеший момент данной стадии. Как утверждал Дж. Стейнер, «успешная реализация любой стратегии предполагает ее раз­биение на субстратегии»(Steiner, 1979:177). Операциоиализация стратегий влечет за собой установку целого ряда иерархий, что предполагает наличие различных уров­ней с разными временными перспективами. На вершине пирамиды — всесторонние долгосрочные стратегические планы (как правило, пятилетние), под ними — средне­срочные планы, а еще ниже — краткосрочные (годовые) операционные планы. Парал­лельно иерархии планирования существует иерархия задач, иерархия бюджетов, иерархия подстратегий (корпоративных, коммерческих и функциональных, ко­торые в рамках данной школы рассматриваются не как перспективы, а, скорее, как позиции) и иерархия программ действий.

И наконец, все названные виды работ — задачи, бюджеты, стратегии, программы — сводятся в систему операционых планов, которую иногда называют «мастер-планом». Очевидно, что вся эта система может разрастись до невероятных размеров (см. рис. 3.2, на котором представлена широко известная «система планов» Стэнфордского иссле­довательского института).

Все усилия, связанные с операционализацией, называются планированием, но, как мы уже отмечали выше, на самом деле они, скорее, относятся кконтролю. Лю­бой бюджет, задачи второго уровня, операционные планы и программы действий привязываются к определенной структурной единице организации — подразделе­нию, отделу, отрасли или индивиду — и определяются для них как установочные.

ПРОГРАММИРОВАНИЕ ПРОЦЕССА В ЦЕЛОМ. Программирование распрост­раняется не только на определенные шаги стратегического процесса, но и его вре­менной распорядок. В работе Дж. Штейнера в качестве первоначального шага реализации модели стратегического планирования предлагается «планирование планирования» {Steiner, 1979). На рис. 3.3 схематически представлен реальный процесс планирования компанииGeneral Electric (1880 г.), организация страте­гического процесса в которой рассматривалась в то время как одна из образцовых. Ежегодный цикл планирования начинался 3 января и заканчивался 6 декабря. «К середине июня руководство компании готовило завершающий отчет по кор­поративной стратегии и достижению намеченных целей» {Lorange and Vancil, 1977:31).

Школа планирования

49

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН

ПЛАН РАЗВИТИЯ КОРПОРАЦИИ

ЮРИСДИКЦИЯ МЕНЕДЖЕРОВ КОРПОРАЦИИ

Штриховые

линии

обозначают

множество

полуавтономных

подразделений

План дивестиций

(реализации

собственности

корпорации)

План диверсификации

План слияний и поглощений

Решение

о диверсификации

на основе

исследования

и развития

±±£

План исследований и разработок

(ИИР)

Основной

исследовательский

план

План по ИИР продукции

План по ИИР рынка

ЮРИСДИКЦИЯ

ОПЕРАЦИОННОГО

МЕНЕДЖМЕНТА

Финансовый план ИИР

Административный план ИИР

ОПЕРАЦИОННЫЙ ПЛАН

Планы реализации проектов

	Производственный план
	Маркетинговый план
	Финансовый план
	Административный план

Рис. 3.2. «Система планов» Стэнфордского исследовательского института

Источник: Stewart (1963м)

В 11 часов 14 июня собравшиеся за круглым столом руководители корпорации знакомились с общей картиной, после чего с особым рвением приступали к завер­шающему этапу разработки стратегических планов.

«Рассортировка» иерархий

Объединение рассмотренных нами элементов позволяет получить всеобъемлющую модель стратегического планирования. Но годится ли такая модель для чего-либо, кро-

Г'Поративныи

план развития

Долгосрочный экономический прогноз

План

международной

интеграции

Черновой

корпоративный

план

Официально одобренные

план корпорации

и планирование

особо сложных задач

(январь, 30)

(октябрь, 18)

(ноябрь, 14)

(декабрь, 6)

Кратко­срочные цели

План развития сектора

Общее

собрание

менеджеров

корпорации

(3-5 января) 4

Развитие стратегии

Анализ

перспектив

«эрпораци^

(25 июня)

Анализ

стратегии

сектора

(9-16 июля)

Анализ ресурсов корпорации

Анализ бюджета сектора

Анализ бюджета корпорации

(1 августа)

(24 октября) (5-7 ноября) (3 декабря)

Планирование

особо сложных

задач

i_*

Распределение ресурсов

Анализ сложных проблем планирования

Итоговые бюджеты

План развития стратегической бизнес-единицы_ (СБЕ)

Развитие стратегии

Распределение ресурсов/бюджетирование

Рис. 3.3. Ежегодный цикл планирования в компании General Electric Источник: Rothschild (1980:13).

Школа планирования

51

ме как для собственной декомпозиции? На рис. 3.4 представлены ее основные состав­ные части, четыре уровня иерархии — задачи, бюджеты, стратегии и программы. Жир­ная линия посередине таблицы знаменует собой «великое разделение» планирования.

На одной стороне оказываются стратегии и программы под общим заголовком планирование действий, которые касаются решений, принятых до того, как разви­тие событий начинает зависеть от действий организации. По другую сторону — задачи и бюджеты, все вместе озаглавленные какконтроль над исполнением, по­скольку их целью является выяснение результатов действийpost factum.

В полностью разработанной модели задачи обусловливают формулировку стра­тегии, которая, в свою очередь, «порождает» программы, пе только оказывающие определяющее воздействие на бюджет, но и впоследствии являющиеся одним из средств контроля над его исполнением. Такие двунаправленные воздействия имеют место по обе стороны разделительной черты. Прекрасная модель! Но напрашивается вопрос: кому, где и когда в действительности удавалось установить подобные связи?

КОНТРОЛЬ НАД ИСПОЛНЕНИЕМ Иерархия Иерархия

бюджетов задач

ПЛАНИРОВАНИЕ ДЕЙСТВИЙ Иерархия Иерархия

стратегий программ

Генеральные задачи,

Заявление о планируемых доходах и т. д.

Менеджмент корпорации

Корпоративные стратегии (портфель)

(к примеру показатель

нормы возврата

инвестиций (ЯО/)

_II

1МГ

_II

Заявления о доходе

подразделений,

фондовых

потоках и т. д.

_Ш1

Функциональные

бюджеты

и операционные

планы

Бизнес-менеджмент

Бизнес-стратегии Программы бизнеса(позиции) по капиталу

Субзадачи (т. е. показатели роста, прибыли)

_III

ТУТ Т

Функциональные

стратегии

_ИИ

Программы по капиталу и операционные

программы

ИИ

Программы

по капиталу и

операционые программы

Суб-субзадачи

(т. е. валовой доход,

затраты)

_дат

Суб-суб-субзадачи (т. е. целевые

Функциона­льный менеджмент

_дат

Операционный Бюджеты мвнрпжмент субъединиц

^и операционные продажи продукции

ООООООООООС

Предпринимаемые организацией действия

Рис. 3.4. Четыре уровня иерархии планирования Источник: Mintzberg, 1994.

52