Глава 3

Грубо говоря, не сводится ли «стратегическое планирование» к обычному «жонгли­рованию цифрами» на «стороне исполнения», а экономический анализ намечаемых капиталовложений к принятию решений ad hoc на «стороне действий»?

Исходные положения школы планирования

Школа планирования признает многие исходные положения школы дизайна (пожа­луй, на все 150 %). Но именно в этом и заключается разница. Во-первых, несмотря на всю схожесть принятых моделей, школа планирования рассматривает практическую реализацию модели предельно формально — почти на грани автоматизма. Простая неформальная модель школы дизайна, таким образом, превращается здесь в строго определенную последовательность шагов.

В основе всех действий лежит механическое по своей сути допущение: поработай, как предписано, с каждой из составных частей, затем собери их по инструкции — и вот он результат — корпоративная стратегия. Короче говоря, анализ обеспечивает синтез. В своем исследовании по стратегическому планированию в компании Texas Instruments М. Йелинек (Jelinec, 1979) провела параллель между современным программировани­ем стратегии и практикой Фредерика Тейлора и его «экспертов по эффективности» — и те, и другие работали под лозунгом: «инновации» могут быть «институционализиро­ваны».

Что же касается исходного положения о том, что высшее руководство компании должно оставаться главным «архитектором» стратегии, оно, в принципе, остается в силе. Нона практике на долю такого архитектора выпадает, скорее всего, лишь одобрение, но никак не «выстраивание» стратегий. Именно поэтому вместе с планированием появил­ся и плановик — с точки зрения школы планирования центральная фигура страте­гического процесса. В одной из публикаций плановиков призывали «задействоватьвысшее руководство только в ключевых моментах» (к примеру, в сталелитейной ком­пании — всего четыре дня в году!)(Pennington, 1972:3).

Акцент на декомпозиции и формализации означает, что основное внимание плано­виков направлено на операционные виды деятельности — и в первую очередь на состав­ление расписаний, программ и бюджетов. И напротив, практически ничего не говорит­ся о действительном процессе построения стратегий. Как следствие, стратегическое планирование сводится просто к «игре цифр» при контроле за исполнением — что, согласитесь, имеет мало рбщего со стратегией.

А теперь коротко еще раз перечислим исходные положения школы планирова­ния:

1. Стратегии есть результат контролируемого, осознанного процесса формаль­ного планирования, разбиваемого на отдельные шаги, схематически изобра­женные в виде контрольных таблиц и поддерживаемые соответствующими методами.

2. Ответственность за принципиальную сторону всего стратегического процесса возлагается на высшее руководство компании; ответственность же эа практи­ческую сторону ложится на плечи кадровых плановиков.

3. При завершении процесса стратегии предстают перед нами полностью гото­выми, когда мы четко видим их практические приложения.

Школа планирования

53

Последние достижения школы планирования

Большая часть публикаций школы планирования по-преимуществу вращается вокруг рассмотренных выше моделей. Однако в последнее время появились работы, которые, в целом находясь в русле прежних предпосылок, в большей степени ориентированы на практические приложения. Мы кратко проанализируем здесь два таких новыхподхода — сценарное планирование и стратегический контроль, а также приведем не­сколько обзорных замечаний одного из авторов этой книги о роли плановиков. (Дру­гие результаты, касающиеся акционерного планирования и культурного планирова­ния, обсудим позже, при анализе школы власти и школы культуры соответственно.)

СЦЕНАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. Сценарии — один из важнейших инструмен­тов планирования, позаимствованный, по выражению М. Портера{Potter, 1985:481),из «стратегического арсенала». В его основе лежит следующее предположение: пусть мы неспособны предсказать будущее, но умозрительное рассмотрение различных вариантов развития событий означает, что мы открываем разум всему новому — быть может, его посетит и правильное решение.

Особый интерес к данному инструменту вызвало появление статьи Пьера Вака ( Wack, 1985), в которой рассказывалось о практике построения различных сценариевв компании Royal Dutch Shell, плановикам которой удалось предсказать характер (если не точное время) известного драматического роста цен на нефть в 1973 г. П. Вакописывает всю сложность и тонкость проведенного ритуала, который основывался на суждениях, не поддающихся формальному анализу и, по словам автора, базировался «в меньшей степени на цифрах, в большей — на внутреннем озарении» (84).

Плановики всегда так или иначе ограничены во времени, поэтому они нуждаются в достаточном количестве перекрывающих собою все мыслимые варианты сценари­ев (необходимо быть готовыми к любому непредвиденному развитию событий). Но в то же время число подобных сценариев должно быть ограничено, иначе с ними было бы просто невозможно работать. Но тут встает вопрос, а что вообще делать с этими сценариями? На что делать ставку: на сценарии более вероятные, более выгодные, более защищенные, более гибкие или уже имевшие прецеденты (Porter, 1985)? Возникает еще одна проблема, которой П. Вак уделяет много внимания: как убедить менеджеров действовать в соответствии с представляющимся наилуч­шим сценарием? Изменение мировоззрения менеджеров — задача гораздо более трудная, чем само построение сценариев (Wack, 1985:84). Но она стоит затраченных усилий:

Изменение окружающего мира предполагает соответствующие перемены в отношении к нему менеджеров. В противном случае децентрализованное принятие стратегических решений будет лишь «подбрасывть» поленья в «пожар» анархии. Сценарии отражают общий взгляд на новые реалии всех частей организации (89).

Сценарии также раскрывают новые перспективы, так что подобный мысленный эксперимент может рассматриваться как стимулирование творческой активности — даже в тех случаях, когда ни один из сценариев не «ложится» в полной мере на ситуа­цию. В этом отношении построение сценариев представляет собой звездный час плано­виков, оказываясь даже более значимым, чем планирование как таковое, поскольку

54