Добавил:
Upload Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз: Предмет: Файл:
Школы стратегий. Учебник - Минсберг.doc
Скачиваний:
26
Добавлен:
15.05.2015
Размер:
3.06 Mб
Скачать

Глава 3

намерение состоит, скорее, не в формализации процесса создания стратегии, а в усо­вершенствовании того, что менеджеры со всем этим делают.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ. Возрастает интерес приверженцев школы к проблемам стратегического контроля. Наиболее очевидное звено здесь — конт­роль непосредственно за стратегией, смысл которого состоит в поддержании посто­янной нацеленности организации на выполнение стратегических задач — то, что Роберт Саймоне {Simons, 1988:2) назвал «кибернетическим подходом». В самом деле, значительная часть того, что называется стратегическим планированием, по нашему мнению, представляет собой именно стратегический контроль. Кроме того, словосочетание «стратегический контроль» можно рассматривать в значении пере­смотра и принятия предложенных стратегий.

Именно так трактуют в книге «Стратегии и стили: роль центра в управлении раз­ветвленными корпорациями» термин «стратегический контроль» ее авторы, М. Гулд и Э. Кэмпбелл (Goold and Campbell, 1987), — как один из трех стилей создания страте­гий, пригодный для управления многоплановыми разветвленными компаниями:

  1. Стратегическое планирование. Руководящий состав участвует в принятии большого числа стратегических решений, относящихся к деятельности того или иного подразделения (во имя процветания корпорации в целом). Этот стиль в наибольшей степени согласуется с позицией школы планирования, когда центр выступает как организатор плановой деятельности, включающей в себя тщательный анализ ситуации, осуществление общей координации и распределения ресурсов.

  2. Финансовый контроль. Данный стиль характеризуется минимальным учас­тием центра или высшего руководства корпорации в формировании страте­гии. Ответственность за все действия в рамках корпорации возлагается на подразделения. Задача центра — принципиальный общий контроль через краткосрочные бюджеты.

  3. Стратегический контроль. Это некий гибрид, предполагающий как достаточ­ную автономию подразделений, так и соблюдение интересов корпорации в це­лом. Ответственность за стратегию ложится на подразделения, но предложен­ные стратегии должны быть одобрены центральным руководством. Центр«просматривает планы, оценивая их логичность, их слабые и сильные стороны и уровень стратегического мышления своих подчиненных» (74). Коль скоро центральное руководство одобряет предложенные план и бюджет (финансо­вые показатели задаются в ходе отдельного процесса бюджетирования), оно же и отслеживает порядок выполнения намеченного, сопоставляя сделанное с таки­ми стратегическими вехами, как доля рынка и бюджетные показатели (75).

Позже, в 1994 г., в развитие темы многопрофильных стратегий, М. Гулд, Э. Кэмпбелл и М. Александер предложили рассматривать их через призму метафоры «воспитания» {Goold, Campbell andAlexander, 199'4): члены семьи исполняют различные роли, одни — родителей (центральное руководство корпорации), другие — детей (от­дельные подразделения). Безусловно, эту метафору можно с легкостью расшифро­вать: она содержит в себе очевидный подтекст, касающийся контроля за подразде­лениями со стороны центра.

Школа планирования

55

«Родители» должны соблюдать баланс между советами и поощрениями, с одной сторо­ны, и контролем и дисциплиной — с другой. Им приходится мириться с той истиной, что подразделения («дети»), взрослея, меняются, а потому не исключено, что безоблач­ные отношения с течением времени должны будут подвергнуться пересмотру. Подраз­деления («дети») хотят знать, как к ним относятся родители, что такое хорошо и что такое плохо... «Родители» играют важную роль при формировании климата в «семье», в котором дружественные отношения между подразделениями («детьми») поощряют­ся, а взаимный антагонизм — осуждается (47).

Но М. Гулд и Дж. Куинн сообщают, что «на практике... очень немногие компании... занимаются формальными и имплицитными измерениями стратегического контро­ля [отслеживая ход стратегического процесса и контролируя осуществление страте­гических планов] и вводят его в свои системы контроля» (Gooldand Quinn, 1990:43). Авторы высказываются в пользу «более широкой концепции стратегического конт­роля, в которой рассогласование между запланированными и реально имевшими место событиями ведет не только к изменению характера действий, но и к пересмот­ру лежащих в основе плана в целом базовых предпосылок» (46). Обследование более 200 крупнейших британских компаний «показало, что лишь немногие из них (11%) претендуют на использование систем стратегического контроля того типа», который авторы называют «вполне зрелым» (47).

Да, потребность в успешном осуществлении намеченных стратегий очевидна, ибо только так мы можем убедиться в их действенности в реальных условиях. Но как быть с теми стратегиями, которые никак не отнесешь к числу заранее разрабо­танных (так называемые спонтанные стратегии)?

В этих случаях масштабы стратегического контроля значительно расширяются и выходят за пределы стратегического планирования. Предначертанность отнюдь не является обязательным условием высокой эффективности стратегии. Как сле­дует из приведенной на рис. 3.5 матрицы, осуществление многих заранее планируе-

Да

Успешной ли оказалась реализованная стратегия?

Нет

Была ли реализованная стратегия предначертанной? Да Нет

Запланированный

успех

(триумф

рациональности)

Спонтанный

успех

(триумф

обучения)

Провал заранее

намеченного подхода

(действуют, но не

эффективны)

Полный

провал

(попробуйте

еще раз)

Рис. 3.5. Расширение границ стратегического контроля Источник: Mintzberg (1994:360).

56