- •Содержание
- •Глава 5. Школа предпринимательства
- •Глава 6. Когнитивная школа
- •Глава 7. Школа обучения
- •Глава 8. Школа власти
- •ГлавА 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •21 Стратегия: сферы согласия
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Близорукость «маркетинговой миопии»
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3 семь смертных грехов стратегического планирования
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •0,-0 С,
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Внешняя сторона инструментализма
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •5 Ю со
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Компании-конкуренты отрасли
- •Глава 4
- •Глава 4
- •95 Генерические стратегические группы
- •Теория игр и стратегия
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Но как быть с вопросом о «honda»?
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 5 u
- •Глава 5
- •Размышления предпринимателя
- •Глава 5
- •117 Предпринимательство и планирование
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Как принимается решение?
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •К организации обучения
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •185 Нарушение законов отрасли
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Политические игры в организации
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Конфигурации структуры и власти
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Увеличение
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11 куб изменений
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Перемены «Снизу вверх»
- •Глава 11
- •Трансформация «сверху вниз»
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
Глава 3
намерение состоит, скорее, не в формализации процесса создания стратегии, а в усовершенствовании того, что менеджеры со всем этим делают.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ. Возрастает интерес приверженцев школы к проблемам стратегического контроля. Наиболее очевидное звено здесь — контроль непосредственно за стратегией, смысл которого состоит в поддержании постоянной нацеленности организации на выполнение стратегических задач — то, что Роберт Саймоне {Simons, 1988:2) назвал «кибернетическим подходом». В самом деле, значительная часть того, что называется стратегическим планированием, по нашему мнению, представляет собой именно стратегический контроль. Кроме того, словосочетание «стратегический контроль» можно рассматривать в значении пересмотра и принятия предложенных стратегий.
Именно так трактуют в книге «Стратегии и стили: роль центра в управлении разветвленными корпорациями» термин «стратегический контроль» ее авторы, М. Гулд и Э. Кэмпбелл (Goold and Campbell, 1987), — как один из трех стилей создания стратегий, пригодный для управления многоплановыми разветвленными компаниями:
Стратегическое планирование. Руководящий состав участвует в принятии большого числа стратегических решений, относящихся к деятельности того или иного подразделения (во имя процветания корпорации в целом). Этот стиль в наибольшей степени согласуется с позицией школы планирования, когда центр выступает как организатор плановой деятельности, включающей в себя тщательный анализ ситуации, осуществление общей координации и распределения ресурсов.
Финансовый контроль. Данный стиль характеризуется минимальным участием центра или высшего руководства корпорации в формировании стратегии. Ответственность за все действия в рамках корпорации возлагается на подразделения. Задача центра — принципиальный общий контроль через краткосрочные бюджеты.
Стратегический контроль. Это некий гибрид, предполагающий как достаточную автономию подразделений, так и соблюдение интересов корпорации в целом. Ответственность за стратегию ложится на подразделения, но предложенные стратегии должны быть одобрены центральным руководством. Центр«просматривает планы, оценивая их логичность, их слабые и сильные стороны и уровень стратегического мышления своих подчиненных» (74). Коль скоро центральное руководство одобряет предложенные план и бюджет (финансовые показатели задаются в ходе отдельного процесса бюджетирования), оно же и отслеживает порядок выполнения намеченного, сопоставляя сделанное с такими стратегическими вехами, как доля рынка и бюджетные показатели (75).
Позже, в 1994 г., в развитие темы многопрофильных стратегий, М. Гулд, Э. Кэмпбелл и М. Александер предложили рассматривать их через призму метафоры «воспитания» {Goold, Campbell andAlexander, 199'4): члены семьи исполняют различные роли, одни — родителей (центральное руководство корпорации), другие — детей (отдельные подразделения). Безусловно, эту метафору можно с легкостью расшифровать: она содержит в себе очевидный подтекст, касающийся контроля за подразделениями со стороны центра.
Школа планирования
55
«Родители» должны соблюдать баланс между советами и поощрениями, с одной стороны, и контролем и дисциплиной — с другой. Им приходится мириться с той истиной, что подразделения («дети»), взрослея, меняются, а потому не исключено, что безоблачные отношения с течением времени должны будут подвергнуться пересмотру. Подразделения («дети») хотят знать, как к ним относятся родители, что такое хорошо и что такое плохо... «Родители» играют важную роль при формировании климата в «семье», в котором дружественные отношения между подразделениями («детьми») поощряются, а взаимный антагонизм — осуждается (47).
Но М. Гулд и Дж. Куинн сообщают, что «на практике... очень немногие компании... занимаются формальными и имплицитными измерениями стратегического контроля [отслеживая ход стратегического процесса и контролируя осуществление стратегических планов] и вводят его в свои системы контроля» (Gooldand Quinn, 1990:43). Авторы высказываются в пользу «более широкой концепции стратегического контроля, в которой рассогласование между запланированными и реально имевшими место событиями ведет не только к изменению характера действий, но и к пересмотру лежащих в основе плана в целом базовых предпосылок» (46). Обследование более 200 крупнейших британских компаний «показало, что лишь немногие из них (11%) претендуют на использование систем стратегического контроля того типа», который авторы называют «вполне зрелым» (47).
Да, потребность в успешном осуществлении намеченных стратегий очевидна, ибо только так мы можем убедиться в их действенности в реальных условиях. Но как быть с теми стратегиями, которые никак не отнесешь к числу заранее разработанных (так называемые спонтанные стратегии)?
В этих случаях масштабы стратегического контроля значительно расширяются и выходят за пределы стратегического планирования. Предначертанность отнюдь не является обязательным условием высокой эффективности стратегии. Как следует из приведенной на рис. 3.5 матрицы, осуществление многих заранее планируе-
Да
Успешной ли оказалась реализованная стратегия?
Нет
Была ли реализованная стратегия предначертанной? Да Нет
Запланированный успех (триумф рациональности) |
Спонтанный успех (триумф обучения) |
Провал заранее намеченного подхода (действуют, но не эффективны) |
Полный провал (попробуйте еще раз) |
Рис. 3.5. Расширение границ стратегического контроля Источник: Mintzberg (1994:360).
56