- •Содержание
- •Глава 5. Школа предпринимательства
- •Глава 6. Когнитивная школа
- •Глава 7. Школа обучения
- •Глава 8. Школа власти
- •ГлавА 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 1
- •21 Стратегия: сферы согласия
- •Глава 1
- •Глава 1
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Близорукость «маркетинговой миопии»
- •Глава 2
- •Глава 2
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3 семь смертных грехов стратегического планирования
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Глава 3
- •0,-0 С,
- •Глава 3
- •Глава 3
- •Внешняя сторона инструментализма
- •Глава 3
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •5 Ю со
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Компании-конкуренты отрасли
- •Глава 4
- •Глава 4
- •95 Генерические стратегические группы
- •Теория игр и стратегия
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Но как быть с вопросом о «honda»?
- •Глава 4
- •Глава 4
- •Глава 5
- •Глава 5 u
- •Глава 5
- •Размышления предпринимателя
- •Глава 5
- •117 Предпринимательство и планирование
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 5
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Как принимается решение?
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 6
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •К организации обучения
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •185 Нарушение законов отрасли
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 7
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Политические игры в организации
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 8
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 9
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 10
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Конфигурации структуры и власти
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Увеличение
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11 куб изменений
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Перемены «Снизу вверх»
- •Глава 11
- •Трансформация «сверху вниз»
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 11
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
- •Глава 12
Глава 3
мых стратегий приводит к катастрофе. В конечном счете решающая роль принадлежит не организации планирования, а реальному поведению организации.
Наиболее последовательно данный подход проводится в одной из недавних книг Р. Саймонса, в которой автор определяет системы контроля менеджмента как «формальные, основанные на информации шаблонные процедуры, используемые менеджментом для сохранения неизменными схем организационной деятельности, или, напротив, их видоизменения» (Simons, 1995:5). Автор рассматривает четыре уровня контроля: системыубеждений, предназначенные для «формирования ценностей, постановки цели и задания курса деятельности организации» (34), системыограничения, устанавливающие пределы дозволяемой деятельности, системыдиагностического контроля, близкие к традиционным системам обратной связи, предназначенным «для гарантированного достижения поставленных целей» (59), к «средствам реализации стратегии» (90), и системыинтерактивного контроля.
Несмотря на, казалось бы, повсеместное распространение диагностических систем контроля, Р. Саймоне утверждает, что менеджеры обычно уделяют им недостаточное внимание, в большей степени концентрируясь на интерактивных системах контроля. В отличие от диагностических, интерактивные системы контроля «стимулируют исследования и обучение, создают благоприятные возможности для появления новых стратегий — через ответные реакции организации на возникающие благоприятные возможности и опасности» (91). Старшие менеджеры склонны выбирать интерактивную систему контроля, чтобы «самим регулярно принимать участие в принятии решений подчиненными» (95).
В своем исследовании тридцати американских компаний (производство средств гигиены) Р. Саймоне выделяет пять таких систем: системы проект-менеджмента, системы планирования прибыли, доходные статьи бюджета торговой марки, информационные системы (сбор и распространение информации о состоянии внешней среды компании) и системы подготовки кадров (включая планирование карьерного роста или управление по целям и т. п.). Подобные системы «способствуют спонтанному оформлению новых стратегий»:
С точки зрения стратегии, подобные системы выступают как схемы действий. Менеджеры использующие данные системы па уровне бизнеса менеджеры, даже в отсутствие формальных планов и целей, демонстрируют способность упорядочить предпринимаемые действия, направляя процесс творческого поиска. Нередко сплав тактических действий и творческих экспериментов становится образцом действий, адекватных уровню стратегической неопределенности, и со временем развивается в реализованную стратегию (155).
Внеплановые трудности планирования
Проблемы стратегического планирования стали очевидны в начале 1980-х гг., что было во многом сопряжено со спадом деловой активности многих крупных компаний. Наиболее драматическую форму этот спад приобрел в компании General Electric, которая «в буквальном смысле слова книгу об этом написала»(Potts, 1984). Анализу данных проблем была посвящена редакционная статья«Business Week» от 17 сентября 1984 г. «Похоже на то, что после десятилетнего почти диктаторского господства над будущим американских корпораций время правления
Школа планирования
57
стратегического планирования подходит к концу, — восклицали ее авторы, — ...лишь немногие из этих разработанных в плановиками, как нас уверяли, блестящих стратегий были успешно воплощены в жизнь». Для «Business Week» все эти потрясения были «ни больше ни меньше как "кровавой схваткой" плановиков и менеджеров» (1984:62). Основное внимание авторы статьи уделили анализу опыта «образцовой», с точки зрения использования стратегического планирования, компанииGeneral Electric.
В соответствии с изложенной в статье версией, в самом начале 1980-х гг. исполнительный директор GE Джек Уэлч принял решение о начале демонтажа системы стратегического планирования. Вице-президент ее подразделенияMajor Appliances Business Group заявил (по крайней мере, так его цитируют), что, наконец-то, «мы вернули себе власть над бизнесом, вырвав его из рук оторванной от жизни бюрократии плановиков» (62). К 1984 г. в нем не осталосьни одного плановика.
Однако признаки надвигающейся беды можно было заметить в лагере сторонников стратегического планирования и раньше. Так, один из наиболее энергичных его энтузиастов И. Ансофф писал в 1977 г. (через 12 лет после опубликования своего основного труда «Корпоративная стратегия»), что, «несмотря на то, что технология стратегического планирования существует уже почти двадцать лет, в настоящее время большинство фирм отдает предпочтение менее хлопотному и менее сложному долгосрочному экстраполятивному планированию» (Ansoff, 1977:20). И эти проблемы вряд ли исчезли после 1984 г. В работе «Взлет и падение стратегического планирования» Генри Минцберг(Mintzberg, 1994) приводит многочисленные свидетельства (там и истории, поведанные популярной прессой, и научные эмпирические исследования), доказывающие, что, несмотря на созданные для стратегического планирования тепличные условия, весь его «пар» ушел в «гудок»*. В отрывке из статьи Дж. Вильсон «Семь смертных грехов стратегического планирования» вы познакомитесь (см. вставку) с некоторыми причинами фиаско.
Реакция плановиков на критику варьировалась от выражений неколебимой веры («отдельные планы могут оказаться неудачными, но планированию, как таковому, альтернативы нет» (Steiner andKunin, 1983:15)) до предложений различных усовершенствований, призванных повысить качество прогнозирования, анализа акционерного капитала и т. д.; каждый пытался внести свой вклад в затыкание дыр. Но чаще всего реакция сводилась к любимым «уловкам» плановиков: ссылкам на отсутствие поддержки менеджеров и неблагоприятный для такого рода деятельности климат в целом.
В действительности же стратегическое планирование пользовалось приоритетным вниманием менеджеров. Кроме того, уместно задать вопрос: неужели враждебный по отношению к стратегическому планированию климат был более мягким для других видов стратегической деятельности? И что это такое — благоприятный для планирования климат? Какое влияние он оказывает на эффективность разработки стратегии?
*См. обзоры в Bresser and Bishop, 1983; Shrader, Taylor and Dalton, 1984; Lorange 1979; Boyd, 1991. Более подробно о ситуации в General Electric см. Hamermesh, 1986; Wilson, 1994.
58