Глава 3 семь смертных грехов стратегического планирования
(Wilson, 1994:13)
Сотрудники "берут верх» над процессом. Такая ситуация возникает от-чвсти потому, что для осуществления новых функций менеджмент приглашает новых работников, отчасти потому, что персонал заполняет вакуум, создаваемый безразличием среднего звена менеджеров к новым обязанностям, и, наконец, по причине чрезмерных амбиций и высокомерия.
Процесс доминирует над персоналом. Методология процесса становится чрезмерно формализованной. Сотрудники уделяют слишком большое внимание аналитическим моментам и явно недостаточное — подлинно
"■ стратегическим озарениям... Стратегическое мышление приравнивается к стратегическому планированию... Исполнительный директор General Electric Джек Уэлч так описывает результат этого процесса: «Книги становятся все толще, их содержание — все более запутанным, обложки — все тверже, а рисунки приобретают все более высокое качество»...
Плановые системы, по-видимому, и создавались с таким расчетом, чтобы не давать никакого результата... Одна из главных причин неудач школы моделирования заключалась если не в полном отрицании, то, по крайней мере, в преуменьшении роли в планировании тех руководителей, которым по своему положению полагалось заниматься воплощением стратегии в жизнь... Ответную реакцию большинства из них можно выразить прозвучавшей в то время остроумной репликой: «Матрица выбирает стратегию — так пусть она ее и внедряет!» Еще одним недостатком школы дизайна оказалась неспособность объединить стратегические системы планирования с операционными системами; таким образом, стратегии никак не стимулировали действия.
Планирование слишком увлеклось играми в слияния, приобретения и продажи, что наносит значительный ущерб развитию основного бизнеса. Данная проблема отчасти связана с духом времени, отчасти с неправильным использованием средств планирования...
Процессу планирования недоставало предоставления настоящего выбора стратегий... Плановики и исполнители слишком поспешно набрасывались на первую же «подходящую» стратегию (т. е. такую, которая удовлетворяла бы определенным условиям), отказываясь от поиска и анализа альтернативных решений. А в результате компании слишком часто останавливались на стандартных стратегиях.
Планирование игнорировало требования организация и культуры... Процесс фокусировался преимущественно на внешнем окружении, но за счет внутренней среды, которая является критическим моментом осуществления стратегии.
В эру реструктурирования и неопределенности прогнозирование по единственному параметру не может быть адекватной основой планирования... Превалирующая тенденция заключалась в том, что компании полагались именно на такой род прогнозирования. Сценарное планирование было скорее, исключением, нежели правилом... Планы, основанные на подоб-
Школа планирования
59
ном
прогнозировании, становились все более
уязвимыми в условиях повышения
уровня неопределенности... (Кроме того,)
предположения, высказываемые в
планах, растолковывали то будущее,
которое обычно представляло собой
слегка измененную экстраполяцию
прошлого. Имела место врожденная
склонность к инерционной разработке
стратегий...
Мы упоминали, что планирование может определенным образом подорвать приверженность к стратегической деятельности вообще — и не только находящихся под постоянным централизованным контролем менеджеров среднего уровня, но и управленцев высшего звена, которых, оказывается, в процессе планирования должно просто обходить стороной. Доводилось ли нашим читателям встречать менеджера, который, заполнив все эти бесконечные, положенные в соответствии с ритуалом планирования, формы, сказал бы: «Ну, ребята, было здорово. Не могу дождаться, когда я снова займусь этой работой!»?
Планы по самой своей природе привносят в деятельность определенную степень жесткости, ведь они должны устанавливать четкое направление движения организации, а значит, способствовать инкрементальной изменчивости и краткосрочной ориентации. Вспомним, что планирование выстраивается как вокруг категорий, которые уже присутствуют в организации, — таких, как стабильная корпорация, бизнес и функциональные стратегии, — так и вокруг существующих структурных единиц (вокруг них и строится весь процесс). Простое и легкое изменив категорий, которые относятся к стратегическим трансформациям, едва ли возможно. Конечно, организации имеют возможность воздействовать на категории, но их «разрушение» предполагает и отказ от выработанных на основе формального (а именно, планового) подхода стратегий. А в итоге мы имеем заключение профессора Гарвардского университета Роберта Хайеса о том, что «рядовые менеджеры жалуются не на плохое функционирование стратегических планов, а, напротив, на пагубное воздействие их надлежащего функционирования» (Hayes, 1985:111).
Ошибки стратегического планирования
Эксперт — это специалист, который в поисках основной ошибки попутно устраняет множество мелких. Здесь мы рассмотрим ошибки стратегического планирования — точнее, три из них, которые, по нашему мнению, в сумме образуют одну большую. Отметим еще раз, что наша критика относится не к планированию как таковому, а к стратегическому планированию, т. е. представлениям, согласно которым разработка стратегии осуществляется в ходе структурированного и формализованного процесса (Планирование как таковое выполняет и другие важные организационные функции.)
ОШИБКА ПРЕДОПРЕДЕЛЕНИЯ. Стратегическое планирование предполагает, что организация должна либо предвидеть изменения окружающей среды, либо контролировать ее, либо просто предполагать ее стабильность. В противном случае устанавливать сколько-нибудь жесткий курс движения, что предполагает стратегический план, бессмысленно. Как писал И. Ансофф: «Мы говорим о том плановом горизон-
60