Глава 3
в предыдущей главе, либо тот, кто формулирует стратегии, должен принимать участие в их реализации, либо же, наоборот, тот, кто внедряет стратегии, должен оказывать воздействие на их создание (первая ситуация выражает суть школы предпринимательства, вторая — школы обучения). Но в любом случае процесс разработки стратегий должен приобрести черты диалога. А посему, оставив на время тему стратегического планирования, мы поговорим о стратегическом мышлении и его взаимосвязи с действием.
ОШИБКА ФОРМАЛИЗАЦИИ. На что на самом деле способны системы? Возможно ли, что стратегическое планирование, пользуясь словами одного экономиста из Стэн-фордского исследовательского института, может «воспроизвести» процесс «гениального предпринимательства»? (McConnel, 1972:2). Осуществима ли формализация процесса творчества? И, кроме того, позволяет ли проведенный анализ произвести синтез?
Вспомним, что стратегическое планирование подавалось нам не как помощь в процессе создания стратегий или поддержка естественного хода процесса управления (включая сюда и интуицию), но как выработка стратегии и некая замена интуиции. Сторонники школы планирования долгое время утверждали, что это и есть «наилучший способ» выстраивания стратегии. Но в отличие от Ф. Тейлора плановики никогда всерьез не изучали процесс, который они собирались усовершенствовать. Самая лучшая практика просто сводилась к их практике. Если «руководство корпорации не будет достаточно последовательно следовать дисциплине стратегического планирования, оно подвергнет серьезной опасности, либо просто сведет на нет перспективы стратегического мышления...», — писал П. Лоранж (Lomnge, 1980), впрочем, ничуть не затрудняя себя приведением хоть каких-то фактических доказательств.
В самом деле, вспомним все эти некогда популярные графики стратегического планирования и постараемся найти в них объяснения того, как же на самом деле создаются стратегии. Вряд ли у нас получится хоть что-нибудь, поскольку такие вопросы даже не ставились. Во всех этих пространных рассуждениях о необходимости построения стратегии как планового процесса вы не найдете ни слова о том, как на самом деле работает мысль если не гениального предпринимателя, то хотя бы обыкновенного компетентного стратега. В лучшем случае — или, скорее, в худшем — вставлялась пара обведенных в рамку лозунгов: «Помните о непредвиденных обстоятельствах!» или «Используйте интуицию!» (Malmlow, 1972). Очень полезные замечания, ничего не скажешь! Но ведь нельзя разобраться в явлении, просто подчеркнув слова лектора или поставив после них три восклицательных знака.
Исследования показывают (см. последующие главы), что создание стратегий — невообразимо сложный процесс, включающий в себя самые изощренные и тонкие, а временами- бессознательные, когнитивные и социальные процессы. Это заставляет нас учитывать все виды информации, однако многие из них не могут быть представлены в количественном виде и доступны лишь тем стратегам, которые чувствуют под ногами твердую почву. Стратегический процесс невозможно ни вогнать в жесткие рамки расписания, ни пустить по накатанной колее. Эффективные стратегии неизбежно выявляют новые качества организации. И даже когда они в значительной мере являются предначертанными, то и тогда основываются не столько на формальном планировании, сколько на неформальном провидении. Кроме того, в создании
Школа планирования
65
по-настоящему новаторских стратегии одну из важных, если не сказать ключевую роль, играет научение на основе внезапных озарений, происходящих при благоприятном стечении обстоятельств, и удачные незапланированные находки. Понятно, что такой процесс требует развитой интуиции, способностей к творчеству и синтезу и еще много таких вещей, которые с трудом уживаются с формальным плановым подходом. П. Лораиж с таким же успехом мог задаваться вопросом: не нанесет ли жесткое следование руководства корпорации дисциплине стратегического планирования непоправимый ущерб перспективам стратегического мышления?
Фиаско стратегического планирования — это провал формализации, систем, которые справляются с подобного рода заданиями гораздо лучше, чем люди из плоти и крови. Это и фиаско попыток предсказать возможные отклонения в процессе последовательного развития событий, подвергнуть ннституционализации творческий процесс и заменить обработанными данными непосредственное восприятие, втиснуть динамичные факторы в жесткие временные рамки. Формальные системы могут, конечно, обрабатывать большее количество информации — по крайней мере специальным образом подготовленной, обобщать ее и накапливать. Но они никогда не смогутсжиться с ней, понять ее и синтезировать.
С этой формализацией происходит нечто странное. Что-то такое, что затрагивает самую суть деятельности компании, как бы «теряется по дороге». Будучи всего лишь людьми, мы часто впадаем в заблуждение, полагая, что можем овладеть процессом, просто разбив его на части и выстроив для каждой из них отдельную процедуру, что зачастую просто обессмысливает все наши действия. Когда мы пытаемся применить данный метод и к некоторым другим процессам, включая научение и обучение, творчество и т. п., возникает лишь видимость того, что мы сумели подогнать их под какой-то график. Мы проиллюстрируем данную мысль на примере грани формализации, графически изображенной на рис. 3.6.
СУ Л
возрастающая ^ формализация
мягкая
поддержка